爱华网前言：2000年年底，我曾写过《CRM离我们有多远》等一些文章，之后就开始了培训、实施咨询等业务，同时自己的公司也完全按照CRM的理念、方法和工具进行了实践，时间很快又过了一年，又有一些经验和想法想与大家交流和共享。
经过媒体近两年的宣传和厂商的推动，现在CRM的概念已经得到了相当的普及，最近也出了一些相关的书籍，帮助读者系统地了解CRM的知识，可以说已经有越来越多的企业界朋友了解了CRM的理论和CRM对企业带来的价值和作用，在这种了解的基础上，思考的自然是要不要作，如何作等问题，可以说很多企业开始了CRM的实施之路，但一年多的实践中我们发现的最多的是企业实施CRM过程中存在的困难与艰辛，这类困难是企业自身与社会综合因素所造成的，又不仅在CRM实施之中出现，在ERP、SCM等管理信息系统的实施中也普遍存在，是企业实施管理系统遇到的共性问题；具体到CRM项目上，问题集中体现在：
不是判断CRM好不好，而是要判断CRM对企业自身有没有价值；
不是要不要作CRM的问题，而是在自己的企业如何作、怎样作、谁来作的问题；
不是知道CRM市场有多大，而是要知道CRM能给自己企业带来多少的投资回报；
也就是说，如何作、如何做好CRM是目前很多希望实施企业的遇到主要矛盾，对这类企业来说，通过实施CRM，开始学会导入管理信息系统的方法论，学会驾御管理信息系统为自己的企业所用，我认为在这个层面上的意义对企业来说更加重要。
实施CRM的几大难点 实施CRM系统，存在着很多难点，而所有难点中最难的是这些问题基本上都是第一次遇到，原来的经验不支持解决这个问题，在市场上可聘请到的可以解决这类问题的人才少而又少，特别是对一些传统企业来说，启动一个CRM项目无疑是进行一次的冒险之旅。难点一：缺少实施管理信息系统的方法论
企业导入CRM项目，要涉及到企业发展战略的考量、组织结构的调整、系统的选型、投资回报的预测等等问题，而每个问题又都是互相关联的和相互作用的，如果不能在实施以前把总体的规划作好，该考虑的方面没有考虑到或计划好，整个项目将遇到系统性上的风险，而要做好项目的规划，就必须掌握企业如何实施CRM的方法论，而这种方法论却正是目前企业最缺少的。
首先、按照我们以前的经验，没有办法得出方法论，CRM系统设计的范围广、专业度高、周期长等因素，大多数企业还是第一次遇到如此复杂的项目实施，以前的经验无从借鉴，比如您是一个企业的财务总监，您负责考察若干家供应商的报价，这时你马上就会陷入混乱，从几万到几百万都有，你按什么标准来评估，假如公司已经确定了采用某个供应商的系统，那么用什么方法来计算ROI？；再比如您的公司要先上一套客户服务的呼叫中心项目，而客户服务又直接牵涉到销售、产品、维修等多个部门，如果不能与这些部门建立良好的业务流程，客户投诉得不到解决，反而会发生大量对投诉得不到解决而进行的投诉，但要真正在这些部门建立起有效的联结，又必须考虑到流程、权力分配、业绩考核甚至薪资等问题，如果没有行之有效的方法，很多项目会因为阻力或惯性太大而不了了之。
其次，从其它地方我们也很难学到这类方法论，供应商提供的都是如何实施他自己系统的方案，但你如何来判断他的系统是否适合你呢？咨询公司到是有很多经验，但对大多数企业来说，如何利用和判断咨询公司的价值和作用，又是一个难题。
在没有足够的方法论支持的情况下，会发生几种常见的现象：或判断失误，该上的项目的没上，不该上项目的上了；或选择供应商失误，往往受供应商的营销手段所左右，投资过度的现象常常发生；或部分实施后的效果不明显，导致整体CRM战略的延缓甚至对整个CRM项目产生怀疑。
难点二：社会上可利用的资源太少
目前考虑实施CRM的企业，碰到的另一个难点是社会上支持项目成功的资源过少，人才少、国内供应商服务能力不足、咨询公司少、成功经验少等，对于那些希望实施CRM的企业来说就像一个企业想加工一种产品时，在市场上却很难找到原材料一样。
可聘请到的人才少，中国国内实施过CRM系统的职业经理人少之又少，又主要集中在大型IT公司、大型外企和软件公司之中，也就是说，目前很难聘请到有经验的职业经理人，要靠自己的员工逐渐摸索。
厂商能力不足，虽然媒体上经常出现很多厂商的新闻，看上去好象很多软件企业都可以作CRM，但如果您与他们交流起来却发现国内供应尚的服务能力是不足的，主要体现在：第一、进入CRM领域时间太短，没有形成自己的核心服务能力；第二、在资金实力、人才结构、行业专精度、研发能力、咨询服务能力上，一般只占一到两项优势，大多数尚不具备综合能力，特别是对特定行业服务的能力，第三、国内供应商本身的项目管理水平急需提高，在与供应商打交道时，您会发现他们本身的管理就存在着很多问题，有时他们的服务就不是按照CRM理念来要求的，这样的企业很难给客户持久的信心。国外产商一般集中于电信、金融领域，因为这些行业成熟度高，向国外的标准化管理过渡的需求强烈，最主要的是这类企业的支付能力强，而对极具中国特色的高竞争行业的企业客户国外厂商却很谨慎。
咨询公司少，特别是有总体规划能力的咨询公司少，一般这种能力集中在国际上几家大的咨询公司如埃森哲、PWC中，但由于市场需求不大,他们也很少向国内企业输出这类服务，其它的咨询公司一般都只有实施某些厂商的系统的能力；
成功经验少，大家都是刚开始不久，还没有太多可以借鉴的例子，媒体上的报道多是厂商的推广手段或实施企业的品牌宣传，有效信息不多，我们接触的案例又是国外某著名企业的案例，如上海通用汽车实施的CRM,但这种案例对一个年营业额在10亿左右的国内企业来说作用并不大。
社会上可利用的资源少，直接制约着企业实施CRM的进度和效果，逼着实施企业投入更多的精力和人才去自己摸索，将来中国真正能驾御CRM系统的人才可能就在这批CRM项目组中产生。
难点三：严重的不对称
在整个CRM领域存在着多重的信息不对称，这种不对称中既存在着商机也有很大的风险。
首先，行业经验与专业能力的不对称，我们经常会听到客户企业的经理抱怨厂商的项目经理一点儿行业常识也没有，而厂商的项目组人员又抱怨客户的经理缺乏IT常识，双方都因为自己的优势而不太买对方的帐，其实他们往往忽略了对方的长处正式你所要利用和吸收的，而对方的短处正是你需要贡献的价值。这种不对称通过有效的项目管理机制和积极合作的心态调整一般是可以消除的。
其次，厂商的强力营销造成的信息传播的不对称，IT厂商利用媒体、利用大学等社会资源进行整合营销传播的能力是其他行业没有办法比的，他们会把共性的价值以最有效和强势的手段让社会接受，并经常能实现当您想起CRM时，就想起某某厂商的宣传效果，这种营销方法对推广普及一种理念是功不可没的，他们对社会贡献了价值，但针对具体一个客户时，IT 厂商的逐利性又是最强的，他们会利用专业上的强势尽量扩大自己的利润空间，他们那些以专家甚至学者形象出现的高管，往往是营销的顶级高手，当然这些也都无可厚非，但如果客户企业的决策受到了厂商的营销效果的支配，那么出现过渡投资的情况就不可避免，国内好几家大型家电企业的呼叫中心投资过度就是这样产生的，我接触了一个客户，在一个城市卖桶装水，竟然买了一套电信级的呼叫中心设备，而最关键的客户管理系统却因投资不足而达不到要求的功能。
如何应对这种不对称呢？必须先清醒地认识到厂商的逐利性，不要被对方的专业性迷惑，最好利用招标的方式，货比三家总会安全一些；另外，要对自己利用信息系统的能力有一个评估，不能掌握主动的、不可控制风险的项目尽量不作；最好能请一家中立的咨询公司，为选型作咨询，这笔不大的投入可以大大降低你的选型风险。
虽然，有这么多的困难和障碍，但很多企业仍在坚定不移地推行着CRM项目，推动着以CRM为基础的企业变革，在与这些企业家朋友交流时，我发现他们眼光是远大的，他们的坚持和耐力来源与对企业的深沉热爱和对社会的强烈的责任心，在这种爱与责任的驱动下，他们希望自己的企业能与社会进行长期的稳定的价值交换，希望通过CRM的实施为企业带来更好的服务社会的能力，构造一个可以不断创新不断进步的平台。也正是这些企业家才让我真正知道了什么是CRM。我的一个客户是引用水和饮水机的老板，我借用他的一句话作为本文的结尾：“如果单单为了利润，我根本没必要作CRM，而要作一个长期关注客户饮水健康的企业，这个企业卖的将不是水而是健康，要实现这个目标我就必须实施CRM”。
