HTC:一场猝不及防的溃败



     时间回到6月30日,HTC成立15周年庆,这一天也是HTC斥资33亿元打造的台北研发总部大楼落成启用。但就在前一天,资本市场却狂卖HTC股票32000张,创下当天交易最大量。

  这一天,对于HTC总经理暨执行长周永明更是喜忧参半。清晨6点钟,他就从他的400多平米豪宅出发,驱车前往台北市中心,与远道而来的大客户AT&T资深副总裁JeffBradley、Vodafone终端设备总监PatrickChomet密会,“HTCOne的黄屏问题,到底要如何解决?是否还有其他型号的智能手机会在美国禁止销售?”两位客户不断地询问。

  面对连珠炮般的发问,周永明如坐针毡。

  这些不只是客户的疑问,更是台股投资人与外资法人分析师的疑惑:HTC是否还有救?

  最近一年,专利诉讼缠身、HTCOne明星产品销售不如预期、三星AMOLED面板断货,再加上机海战术重伤,让HTC的股价从一年多前的高峰278元,狂泻到9月初的56元。

  16个月内,HTC股价跌幅高达八成,半年内两次调降财务预测,财务长阵前换将,到底HTC发生了什么事情,从去年EPS(每股利润;每股收益)狂赚15.68元的全球第五大智能手机品牌商,跌落到人人看衰的局面?

  台湾民众对于HTC,有着高度的期待。“HTC从一开始,就在打一场不对称的战争,对手都是诺基亚、摩托罗拉这些企业巨人。”HTC营销长王景弘强调,在客场的劣势下打仗是HTC的宿命。

  但事实上,“这几年HTC太过骄傲,没有趁最旺的时候布局未来,心态上更没有准备做好台湾智能手机供应链的领头羊角色。”一位HTC与苹果的重要供应商总经理指出。

  从Andriod智能手机领导者,到今日面临重重困境的跌宕,HTC做错了什么?

  狂赚机会财,基础经营成黑洞

  十五年前,HTC由一群桃园大溪的外商迪吉多工程师所创立,创办人卓火土带着徒弟周永明等十多位主管,埋头开发PDA,这也为HTC创业初期注入了浓厚的工程师性格。“我们就是要做出世界上最酷最炫的好产品。”周永明在西班牙巴塞罗那MWC的记者会上,不断对台湾媒体强调,自家手机的功能很创新。

  创业初期,靠着工程师追根究底、永不放弃的精神,可以让HTC从一家默默无闻的小公司,成为微软与谷歌Andriod双系统的最大手机厂商。

  在全球智能手机大战的第一回合,HTC更是靠着精准无误的产品研发,迅速蹿起,赚足了机会财。“当时只有HTC能够设计生产智能手机,各国电信运营商都需要排队,等HTC出货。”一位HTC副总经理回忆。

  自古福祸相倚,HTC的好日子没过多久,2007年6月底,iPhone面市,带动全球智能手机市场迅猛发展,借着这个势头,HTC的手机出货量也被苹果哄抬到高点。

  HTC的崛起,就是台湾企业的缩影,在每一个关键转折点上,运用灵活的创新能力,抓住机会,趁势而起。

  但这样的崛起模式,如果没有及时转型升级,就会沦为“一代拳王”,暴起暴落,跟不上下一波的技术与应用创新。

  纵观HTC的核心经营团队,从周永明、研发长陈文俊到营运长刘庆东,都是思考模式硬邦邦的工程师背景出身,再加上超过半数的员工都是研发人员。HTC这一群台湾最聪明的研发团队只重视技术开发,却忽略了市场趋势调研与经营管理精进,种下了HTC日后“加速陷阱”的经营危机的苦果。

  去年HTC平均每月推出一款手机,庞大的研发压力,让HTC一口气在14个月内,从员工数8000多人激增到一万七千多人,组织膨胀一倍。但对于出货预估、采购与质量,则选择性忽略,“最近几年,我们营运的螺丝松了,很多人都为了HTC的高分红配股才加入团队,忘记了创办的使命与初衷。”一位在HTC工作十年的资深主管坦言。

  “所有HTC的人只在乎研发,人人都抢着做前端,不重视后端的营运与质量管理。”一位HTC供应商气愤地说。

  周永明身为HTC的一把手,却很难摆脱技术与硬件规格设计的思维,“Peter一谈起产品技术,眼睛就亮了起来,但对于策略与经营管理,不是很热衷。”一位长期观察HTC的业内人士观察,每次谈到经营策略,周永明老是讲不清楚。

  周永明的管理性格,贯彻到HTC一万七千多位员工身上,却只重视部分细节,而忽略了最重要的大格局战略。

  这一特点,从HTC刚落成的台北总大楼设计就可以看出端倪。最让HTC主管骄傲的是,整栋大楼的接待大厅地板与墙面的线条对得整整齐齐,就如同周永明的挑剔个性,但最重要的厕所动线指示却模糊不清,让客人找不到厕所,而洁白的地板与阶梯,也让客人屡屡摔倒。

  当公司规模小的时候,营运质量的良莠还不足以重伤到公司的体质,但像HTC一年出货四千多万台时,就不能容许丝毫的营运瑕疵,任何一点小问题,都会被放大到数万倍。

  横亘在HTC前面的是一道管理障碍,经营全球品牌的营运控管能力需要精进,否则辛苦赚来的钱,都在不知不觉中浪费掉。

  最关键的税后净利率,竟然从2006年的24.1%大幅滑落到去年的14.8%。

  HTC成长太快,组织运作跟不上企业的成长速度。一位HTC主管透露,就连紧连桃园的两栋大楼的地下停车场,地板居然有严重的高低落差,还要事后花大钱补救。

  HTC采购计划的预估不准确,也让供应商苦不堪言,无法精准备料,“你要有产品差异化,必须要包下产能,否则几次的采购计划大调整,供应商的信任没了,直接就把成本转嫁到HTC身上。”供应商抱怨“HTC的采购订单预估有时候相差五六倍”。

 HTC:一场猝不及防的溃败
  这样的高速成长模式,似乎让人隐约看到了HTC董事长王雪红的另一家公司威盛电子的兴衰史,当年威盛以一款计算机芯片组打败了英特尔,博得“小虾米立抗大鲸鱼”美名之后,这家公司就开始盲目扩张,很多员工都不知道同一个部门的同事坐在哪里,甚至于办公室座位跟不上人员扩张速度,新进人员还坐到厕所旁边,最后威盛从盛转衰。

  “当企业还在高速成长时,组织运作的问题还可以掩饰掉,2011年第四季度时营运规模变大,面对成长趋缓时,所有管理上的问题都会被放大。”一位供应商副总观察,HTC需要从最基础的经营决策质量着手改善。

  撒钱并购,冷落供应链

  最近4年,苹果与三星加入智能手机战局,两强靠着APP应用软件与硬件垂直整合的优势,把HTC打得喘不过气来。为改变窘境,HTC大量聘请外籍高管。

  周永明曾对记者说:“我们最大的挑战就是我们的文化,我们没有足够国际化的人才来推品牌,最快国际化的方式,就是聘请世界上最棒的人才。”

  从2010年8月开始,在短短的一年内,HTC增加了近十位“CXO”高管的外籍兵团,动辄都以超过市场价格三倍的薪水挖人,单是一位CIO年薪就超过200万元,但这一群外籍兵团说得多,做得少。

  一群来自前索尼爱立信的采购团队,一进驻HTC之后,立即召来数十家台湾供应商老总们,严格要求降价,却提不出采购流程改善计划,“更看不见HTC未来的发展蓝图,只会砍价格。”

  一位电池厂副总抱怨。最后这一群外籍兵团赚饱钱后就整体撤出HTC。

  智能手机的零部件高达300个,全都塞在巴掌大的空间里,手机品牌厂与上游供应商的协同设计关系密切,要做出独特的手机产品,还需要供应链的厂商力挺。

  相较之下,苹果虽然在供应商管理上也是每一季度都要求降价,但苹果设计团队都能够清楚地提出未来几年的产品设计与技术趋势,好让供应商及早开发新技术。

  智能手机大战,已经从产品创新迈入到供应链阵营的对决。

  同时,苹果也会针对iPhone与iPad的关键零组件及技术,提前半年以上的时间,包下供应商的产能,让对手无法抄袭。

  举例来说,苹果在去年底推出iPhone 4S前,早在一年前就与宸鸿光电达成协议,在厦门翔安高新区兴建一座iPhone 4S专属的触控模块厂,苹果把最先进的视网膜触控面板技术,提前半年以上就准备好了。

  反观HTC,从2010年8月的三星AMOLED面板断货事件中,没有学到教训。

  面对三星的高度垂直整合挑战,HTC去年挟着年产量4400万台智能手机的产量,原本很有机会成为台湾智能手机供应链的领头羊,整合台湾的数十家供应商,协同开发新款手机,对抗三星。

  但HTC在这一个重要的决策时刻,却选择找老外来砍供应商的价格,直到最近才找上台湾友达光电携手开发AMOLED面板,痛失先发制人的时机,“HTC之所以有今天的落难,是自作自受。”一位富士康集团副总指出。

  当苹果靠着iTunes与APP Store,建立起手机应用软件王国时,2011年HTC周永明则选择花钱买公司,短短十个月内,斥资50亿元,买了9家公司与专利,但去年HTC的全球研发费用仅为34亿元。

  更重要的是,HTC花大钱买公司,但并没有做好并购双方的业务与组织整合,最后直接造成今年七八月份的2.2亿元的账面损失,赔了夫人又折兵。

  最明显的例子,就是HTC去年8月花3亿美元购买51%股权的美国潮牌耳机厂BeatsElectronics,不到一年的时间,HTC突然宣布以亏损3000万元的价格,卖还一半股权给Beats,“你会为了买Beats耳机,而去买HTC手机吗?”一位HTC中国区高级主管气愤地说,买了Beats,但双方却没有任何的合作关系。

  沉溺成功模式,未来在哪里

  缺乏改善经营管理质量的决心,再加上并购策略失准,让HTC埋下日后发展的隐患,但真正让HTC被看衰的主因,在于渠道经营、产品与品牌定位不清楚。

  早期,HTC依靠产品创新,稳坐各国电信运营商重要合作伙伴的头把交椅,但最近几年,当苹果与三星全力经营品牌体验旗舰店时,HTC却还是依赖既有的电信运营商代销模式,忽略了智能手机的营销关键在于“教育消费者”,智能手机功能繁琐,你得先教会消费者如何使用手机,才能逐步建立起消费者对于品牌的好感度。

  但直到今年HTC才开始大量布建品牌体验旗舰店,时间已然落后苹果4年以上,而真正需要下的工夫或许要更多的时间积淀。

  HTC如今把下一个智能手机决战的市场,押在中国内地。在他们看来,只有紧抓中国内地市场,才有机会在日益竞争激烈的智能手机市场上,占有一席之地。但成败的关键在于,是否能够设计出中国市场需要的手机,以及深耕渠道市场。

  有鉴于此,最近一年,HTC在中国等新兴市场默默进行着渠道改造工程,光是中国就有近两千个门店,但HTC的品牌与价格定位“不上不下”,目前很难与三星等一线品牌竞争,更难与中兴、华为等主打千元智能手机的制造商竞争。

  15年内,HTC从台湾桃园一家小工厂起家,跃升为年营收超过966亿元的全球前五大智能手机品牌商,已经创下台湾企业全球品牌经营的奇迹,现在关心的是,HTC是否还能风云再起,是否能做到永续经营。“HTC就是典型的台湾公司,我们不可能超级强大,所以我们要小而美。”周永明点出HTC未来经营战略,HTC的困境,也是台湾制造业走向品牌的必经之路。

  

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