爱华网北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问 胡利杰 在二三级市场，随着近几年城镇居民生活水平的提高，居民对快速消费品的消费潜力是巨大的。从洗发水、洗衣粉，到食品、饮料、卫生巾，近年来开拓二三级市场已经成为快速消费品企业所采取的挖掘潜在需求、提高市场份额、刺激业务增长的一项新计划。因为从目前的情况看，一级市场有限的消费潜力，激烈的市场竞争，二三级市场无限的发展空间，吸引着国内外消费品企业日益增强的扩张欲望：谁拥有二三级市场，谁先占有二三级市场更大的份额，谁就能领先竞争对手一步主导市场。而占有二三级市场的关键在于分销。
与一级市场相比，二三级市场的经销商销量少、装备少、实力弱、数量多且分散在各有特性的区域市场，说着方言，收入和受教育程度各异，可就是这些“土八路”常常让国际公司的“正规军”束手无策。在市场竞争中综合实力较弱的中小企业，要想在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并且取得发展，必须在二三级市场复杂的渠道生态中建立起稳定的根据地，从而在有限的空间内创造局部优势，进可攻退可守，保存并壮大自己。
华龙能与“康师傅”和“统一”叫板的，广阔的农村和小城镇市场功不可没；娃哈哈饮料的总产量在2002年上半年首次超出可口可乐，它主要就是在尚未引起国际品牌足够重视的小城市和农村市场割据一方。在洗涤日用品市场，先是奇强，后是雕牌，都是二三级市场的强者，在那里它们已经远远把奥妙、汰渍抛在了后面。这些中国本土企业在二三级市场的成功给跨国公司带来了巨大的压力。但是需要注意的是，国际品牌近两年已经加大了对二三级市场的投入和渗透，把重点转向这个迅速成长中的市场，快速消费品行业将面临更大的竞争。
对于每一个企业而言，产品不同，市场环境不同，企业战略不同，分销模式也不同。
下面我们通过一个案例来分析中小企业如何在二三级市场进行分销。
Q公司是云南的一家生产卫生巾的民营企业，其充分利用植物王国云南省的资源优势，与国际专业保健研究机构合作开发了全国独有的“苦参复方卫生巾和卫生护垫”系列产品。2003年在昆明市场进行了试销，上市的第三个月就成为昆明沃尔玛和加乐福的销售冠军，这激发起了企业经营者对全国市场无限的遐想。但是，前有国际国内知名品牌的正面竞争，后有各地无数不知名的当地品牌的围追堵截，以Q公司年销售额几千万的实力向云南省外的二三级市场扩张，谈何容易!2004年3月-7月，Q公司邀请派力营销协助其制定“苦参复方卫生巾和卫生护垫”系列产品在昆明外其它市场的上市方案和招商方案，并请派力协助其执行。
一个新产品进入一个新市场，意味着暂时性市场平衡状态的打破，市场份额的重新分配，上市新品也必然会受到三重考验。能否经受得住考验，是新产品能否在市场上生存下来的标志。
在近一个月的市场走访、市场调研及企业内部审计的基础上，派力对全国市场重新进行了细分，针对目标市场对产品定位做了调整，并制定了相应的营销策略，其中，如何在目标区域(云南周边四个省的二三级市场)进行分销是这次工作的重点也是难点。
分销区域
从企业的生产及营销能力出发，基本锁定长江以南的二三级市场为目标扩展区域，昆明为样板市场，四川、重庆、广西、广东、湖南、江西为未来主要扩展区域。并为了稳妥，分三部扩张，具体如下：
一、2004年在昆明市场继续实行分公司直营体系，在省内周边及和省外其它地区的重点城市推行协销及经销制。通过经销商兼顾重庆、四川、贵州、广西、广东的二三级市场。
二、2005年到2006年根据与经销商合作的情况和区域市场的发展成熟程度，决定是否有必要在某些区域建立办事处，将网络建设重点下移，进一步提高网络的广度和深度；
三、2006年第二部成功走完的基础上在长江以南的其它省份，如福建、江西、湖南、湖北和浙江等地区逐步进入。
不同区域的渠道模式
前期工作的准备
在昆明以外的市场，渠道的筛选总是伴随着市场的开发，因此，如何作好前期的准备
工作是至关重要的，派力从三个方面给出了具体的准备工作建议。
组织建立：选派有经验的人员；制定具体的市场开拓与推广、宣传计划；组织有针对
性的培训计划和材料；制定相应的激励措施。
激励和培训：对销售代表进行培训，内容包括市场覆盖与扩展、销售访问技巧、产品展示要求和技巧、促销管理技巧、工作流程等；准备有关的市场背景信息；讨论销售过程中可能遇到的问题及对策；讨论产品的推广策略；制作《销售代表工作手册》及《经销商工作手册》，把策略与政策转化为对销售人员的具体工作要求。
客户激励方案：制定产品上市推广期间的特殊价格政策；制定渠道客户激励政策。
以上三个方面具体的计划与方案：略。
渠道成员的筛选与培育
对于新开发的市场来讲，具有一个明确的标准来选择经销商或分销商是至关重要的。
资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作以及支付公司的货款；
渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当地销售规模的需求；
信用：既有的信用情况，无佘欠帐款的不良记录；
专业经营：对于卫生巾产品的营销有相当的了解，熟悉该行业的运作方法；
竞争：所代理的其它产品应不影响对Q公司产品销售的投入。
鉴于当时Q公司的实际情况，在对合作伙伴的筛选时适当回避过大的经销商（如代理品牌超过10个，销售收入5个亿以上），在中等规模的经销商中选择为宜。
注明：1）行业经验判断：经验丰富=3年以上代理经验，有经验=1-2年的代理经验；无经验=刚开始或以前没有代理过；
2）实力判断：大=销售收入5个亿以上；中=销售收入1-4亿元；小=销售1亿元以下。
3）浅绿色基本不予考虑；深绿色可以考虑。
合格的经销商可能一时难以获得，这就需要Q公司前期进行大量的筛选和对潜在的战略合作伙伴的培育：
一、可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的目标客户进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育；
二、选中的经销商将开始担负起分销产品和部分推广工作的责任，Q公司应提供早期的支持以增强其合作的信心；
三、早期的支持应该包括相关人员培训、协助网点开发与铺货、协助进行终端建设、办事处经理的不定期拜访等；
四、对有能力并对Q公司有信心的经销商可以考虑发放股权作为奖励；
五、发展在目标区域有直销渠道的消费品生产商，互相代理，条件成熟后可考虑在其它区域联合组建销售公司。
招商方案
一、 招商方式的选择。
对于不同的招商活动，大众媒体沟通方式、分众媒体沟通方式和一对一沟通方式各有不同的作用。考虑到Q企业的实力和招商目标额的大小，也考虑招商成功的关键因素，采取了分众媒体沟通方式，适当开展一些新闻、公关和电视广告等宣传活动，重点放在会议组织、DM、电话访问等方式进行沟通，以达成招商目标。
二、招商工作的准备。
1、 昆明样板市场整顿和改善，工作包括：终端陈列的改善；导购员的招聘及培训；重
点KA店的媒体投放；主要KA点促销活动的开展。
2、 招商手册的编制。招商手册是招商活动的重要沟通工具，对合作伙伴传递企业与招
商有关的相关信息，起到作用增进了解、增加信心的作用。内容包括：系统的企业介绍及业务发展战略基本思路；科学的品牌及产品优势分析；合作伙伴的利益分析及现有合作伙伴介绍；与合作伙伴的合作模式及相关要求；合作后的品牌推广方面的支持计划；招商信息反馈方法及相关说明。
3、电视广告及专题片的制作。
4、新闻预热。在电视台营造新闻点，引起他们的重视是不容易的一件事情，所以营造
良好的新闻点是关键，利用大众媒体的免费传播赢得合作伙伴的信任和关注。
5、 业软文炒作是对市场拉动和增加经销商信心的另一个好办法，通过报纸、杂志和
网络媒体的炒作，可以引起消费者和合作伙伴的充分重视。
6、 公关活动。公关活动的主要目的就是造势，在前面的新闻预热的基础上，采用经销
商经常看的3个杂志上发布招商广告，并参展昆交会，将势力营造出来，增加经销商的信心，对招商工作奠定良好的舆论基础。
三、标市场经销商名录的收集及初步沟通。
在目标扩张区域里，收集卫生巾经销商名录，按照联系地址，以DM的方式将招商手册发出去，并专人对收到情况以及经销商的意愿进行跟踪，对有意愿的经销商进行正式邀请参加昆交会及招商大会。
四、招商会议。
招商会是一种具有特别意义的营销公关工作，也是展示公司组织、控制、管理等基本素质的活动，关系着公司整体招商活动的成败及下步营销运作的顺利展开。因此，组织实施一定要专业、细致而周密。
主题：在现场布置的时候，为了活跃气氛，招商大会与公司10周年庆典一起举行，招
商大会主题为“睿智，协作，财富”，广告语为“打造中国后卫生巾时代领袖”。这样的主题对经销商的触动会很大，容易引起经销商的信心和动心。
会议准备：会议准备十分琐碎，需要有严密的组织和分工，成立招商小组进行嘉宾邀请
及接待、方案及资料准备等具体工作的分工，并做好跟进工作，每天晚上召开一次工作进度讨论会议，一步一个脚印地工作。
人员培训：通过培训使团队了解企业的现状、产品，了解招商策略和操作步骤，同时培
训也是招商工作组成员进行磨合的过程。培训的过程实际上是对整体招商的预演和虚拟运营，对于招商工作的实施意义重大。同时，通过培训可以团结队伍、鼓舞士气。
会议现场氛围要求：现场布置是理论和实战结合在一起的视觉化表现力，因此，布置好
现场是会议成功的关键所在，为了达到良好的心理震撼效果，把现场分三部分来布置：酒店大堂、户外和会议室，以递进的方式围绕会议主题来引导与会人员。
现场新闻报导：招商大会现场新闻报道是扩大招商影响的做法，也是活跃现场气氛、增
加经销商信心的好办法，因此，媒体组要组织好记者的邀请工作，并按照相关要求运作。
提请注意的事项
渠道建设只是市场扩展工作的开始，由于二三级市场的多样化和不规范性，如果事先不把可能会出现的问题都考虑到并系统地提前制定出对过程管理和控制的方法，将会后患无穷。所以在与经销商签约前必须明确渠道管理规范，渠道冲突与矛盾的处理原则等。签约后要经常性地对经销商的销售信息和对公司的营销政策执行的情况进行动态的评估和考核，这样有利于及时发现经销商的市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。
当时由于Q公司缺乏对经销渠道进行精细化管理的经验，派力特意为渠道销售代表制作了工作手册和经销商指导手册以用来强化Q公司内部的执行能力，它主要服务于“与渠道成员共同成长”的目标，既可以帮助经销商成长，也可以提供相关价值，形成差异的竞争力。又重点围绕着销售目标与费用控制、市场工作指导、重点客户管理、占有率、终端生动化与销售促成、信息管理六个方面开展了一系列的培训。目的是希望依靠Q公司市场和销售人员的指导，帮助经销商加强对重点客户的管理，通过终端优化管理与销售促成活动、合理的费用投入逐步扩大占有率，在预期的时间内达成销售目标，在开展各类工作的同时，对市场保持高度的敏感性，通过各类途径收集必要信息并在内部共享以作为决策的依据。
今天看来，Q公司在新进入地区的渠道建设及管理的工作已经初见成效。出于基本的职业操守和对Q公司的尊重，我无法完整而又具体的介绍更多的情况，不过我依然希望它能带给准备进入或者已经进入了二三级市场的企业一些启示。
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