爱华网当企业规模发展到一定阶段， 规模与效率的冲突就变得日益明显，这时，集权还是分权?就成了营销管理中无法回避的一个复杂而艰难的问题。
两个极端的例子 我接触到的企业中有两个极端的例子：
例一： A公司是家生产食品的乡镇企业，老总曾是县委宣传部的副部长， 算是弃官从商，可能出于对权力的依恋，抑或对营销员办事不太放心，反正在营销员即将出征时再三叮嘱：遇事多汇报，否则，出了问题，后果自负。于是，驻扎在外省的营销员一个个小心谨慎，生怕办错事。有一天，一个长途电话接回来，“杨总，300元／月的住房找不到，租一套400元／月的住房可以吗?”事无巨细，一律请示回报， 未经老总点头，凡事不敢擅自作主。结 果，有能力的营销员感到手脚被牢牢捆住，有力使不出，纷纷跳槽另谋高就； 留下来的营销员倒是循规蹈矩，只是主动性全无，指一方打一方，销售业绩极 不理想。而这位老总也整天忙得焦头烂 额，几十万元广告费像天女散花似的不 见踪影，好端端的一个企业处于风雨飘 摇之中。
例二 ：B集团是一家颇有影响的民 营企业，生产的液化气炉灶因燃烧效率 高而获国家专利。总裁是一位科技精 英，他把民营企业的灵活机制运用到了 极点，那就是让营销员承包每一个省级 市场。公司与每一个营销员签订承包协 议，产品按出厂价下浮20％提供给营 销员，营销员保证一年内完成多少销售 任务，至于聘请什么人、如何促销、怎 样操作市场等一律由承包者负责，公司不加干预。这一招确实极大地调动了营 销员的积极性。大家纷纷使出浑身解 数，短短几年，企业在制造了上亿元的 销售业绩的同时，也造就了好几个百万 富翁。可惜好景不长，面对激烈的市场竞争，市场阵地纷纷沦丧。富裕起来的 营销员无心恋战，换个地方自己当老 板，而公司却无法接管市场，因为这位 退居幕后的营销员通过自己培植的亲信 继续控制着市场，继续坐收渔利；而那 些销售任务完成得虽不甚理想的营销员，公司也无法撤销他的职位，因为他 掌握着贷款、控制着营销渠道；更有甚 者，有位营销员自恃“天高皇帝远”， 在销售公司正品的同时，私设地下工 厂，制造假冒产品鱼龙混杂，大发其横 财，等到公司发觉时，他早已携款逃之 天天。结果，一家很有发展前途的企业 被折腾得干疮百孔。
由此可见，在营销管理体制中， “一放就乱，一统就死”是极容易发生的现象。那么，怎样才能做到“放而不乱，统而不死”呢?
集权制与分权制的优缺点
要回答好这个问题，还是让我们先来比较一下集权制与分权制的优缺点吧。集权制是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定 和指示办事；而分权制是指下级机关在 自己管辖的范围内，有权自主地决定做 什么和怎么做，上级不必加以干涉。
1．集权制的优点：①政令统一， 标准一致，便于统筹全局；②指挥方 便，命令容易贯彻执行；③有利于形成 统一的企业形象；④容易形成排山倒海 的气势；⑤有利于集中力量应付危局。
缺点：①不利于发展个性，顾及不 到事物的特殊性；②缺少弹性和灵活 性；③适应外部环境的应变能力差；④ 下级容易产生依赖思想；⑤下级不愿承 担责任。
2．分权制的优点：①能园地制宜 地发展个性和特长；②对外部环境变化 能做出快速反应；③下级能独立自主工 作，容易调动积极性；④保持小型企业 灵活机动的好处；⑤有利于培养出一批 中坚力量。
缺点：①过度分散的权力，容易导 致政令不统一；②下级为了局部的利 益，而不顾公司的全局利益；③下级各 行其是，产生强大的离心力；④协同作 战效果被抵消；⑤应付困难局面的能力 较差。
由以上比较可以看出，营销决策权 力的过度集中，将抑制企业的营销活 力，束缚营销员的手脚，最终导致整体 战斗力下降；而过度分散，又会使营销 队伍象一匹脱缰的野马，把企业带向支 离破碎的边缘。偏向于任何一个极端， 将使企业这列火车驶离正常的轨道。这 就要求我们找到一个恰当的平衡点，让 集权制与分权制各自的优点相得益彰， 使之达到珠联壁合的最高境界。
遵循两条原则
很显然，集权与分权是一对欢喜冤 家，既互相矛盾，又密不可分，怎样才 能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥 最大的整体协调效应呢?要达到这一目 标，有两条原则可以遵循。第一条原则：战略上的集权和战术 上的分权。
毛泽东在论述游击战争的指挥原则 时谈到：“一方面反对绝对的集中主 义，另一方面也反对绝对的分散主义， 正确的应该是战略上的集中指挥和战役 战斗上的分散指挥。”这条在战争年代 闪烁着智慧光芒的原则，对今天的营销 管理仍然有着极强的现实指导意义。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义 是：“对作为一个整体的组织来说首要 的、普遍性的、持久重要的计划或行动 方向。”企业的基本战略包括三个方面 的内容：一是企业的基本目的、使命和 信念；二是企业外部战略，指产品、服 务、市场、销售渠道以及公共关系、企 业形象设计等；三是企业内部战略，主 要指企业制度、组织结构、经营管理方 式和资源分配、领导和激励等。从战略 金三角来看，战略的功能就在于跟踪市 场需求的变动趋势，发现有利于我而不 利于竞争者的机会，根据企业自身的资 源条件与能力，着重在某些关键点上建 立强于竞争对手的优势，寻找并打击竞 争者的弱点，同时隐匿自己的劣势，避 开竞争对手的强处，以增大自身成功的 概率。为了实现这样的功能，就要求企 业将其有限资源集中分配给那些能够建 立或充分发挥竞争优势的关键领域(或 手段)，并注重其它领域的协调配合， 适时地采取战略行动。如红桃K集团 在全国市场范围内发动声势浩大的“脱 贫工程”，以统一的行动形成一股强大 的市场冲击波。
在战略上只有统一、协调和集中， 才能保证“步调一致得胜利”，凡具有 战略性质的事项，下级必须报告上级并 接受上级的指挥，以收协同动作之功 效。然而，集中到此为止，过此限度， 干涉到下级的具体操作，如促销活动以 什么方式进行、人员怎么安排等，就会 造成“瞎指挥”。因为这些具体事务， 必须根据随时随地变化的具体情况而 定，而这些干差万别、千变万化的具体 情况，是远离阵地的总公司无从知道 的。这时就适用战术上的分散指挥原 则。TCL电子集团之所以能在短短几年 之内红遍大江南北，原因之一就是充分 发挥了营销分公司的主观能动性。这些 区域市场经理在总部的战略意图下，创 造性地打了一场场市场攻坚战。
第二条原则：因势而变的弹性交错制。
企业对集权与分权的划分，不能拘 泥于一成不变，而应根据企业内外形势 的变化作相应的权变。权变的思想关键 在于“兵有分聚，各贵适宜”(见《李 卫公问对》)。集权还是分权，这个适 宜的点怎样确定?
1、当市场环境的变化趋于不利 时，或外部原因使企业发生变化，或需 要企业集中资源优势以对付强大的竞争 者时，则适宜于以集权为主。如在 1945年至1952年之间，松下为了应付 战后混乱及不景气的局势，他将松下帝 国的事业部解散，然后将所有职权都纳 入他自己的掌握之中，在此期间，他除 了担任董事长之外，还负责管理广告部 门。
2、在市场处于景气时，或外部环 境于己有利，处于“我众敌寡”的境 地，则适宜予以分权为主。这时可以充 分发挥下级的积极性，以争取更多的市 场机会，抢占更多的市场份额。在 1953年至1955年之间，由于竞争愈 演愈烈，松下觉得有必要针对各分市 场，采取弹性的反应，因此，分权的时 代就来到了。这时，他不但设立了独立 的产品改进小组，同时又增加了独立的 营销部门的自主权。
松下公司先集后分都是顺势丽为， 取得了极大的成功。可见，企业何时以 集权为主，何时以分权为主，应根据内 外部环境的变化，灵活而变，才能立于 不败之林。
分权制成功在于控制
随着企业摊子越来越大，营销管理 体制上的分权需要日趋迫切。企业的扩 张极需分权制的鼎力相助，但是，分权 制是“一朵带刺的玫瑰”，它与生俱来 的缺陷就是，每个事业部或营销分公司 一旦获得更大的自主权后，就极有可能 和总公司背道而驰，这样，分权制带来 的好处将会被抵消得一干二净。因此， 如果缺乏适当的控制方法，则不能分 权，否则，出了差错就难以收拾残局。我们可以同时运用三个高效率的控 制系统，确保版图辽阔的企业帝国充满 生机活力而不至于四分五裂。
1、财务控制系统。在总公司设立 财务中心，财务总监成为老板的“第三 只限”。毛泽东在战争年代通过“把支 部建立在连队”，成功地实现了“党指挥枪”，有效地防止了少数人带枪逃跑 或另立山头的现象，增强了红军的凝聚 力。同样道理，企业通过独立运作的财 务系统有力地监管了营销将领携款潜逃 的可能性。具体运作如下：
(1)营销费用开支透明化。为厂 应付经常性的广告促销活动，营销费用 开支是相当频繁的。——方面要充分授权 给各分公司负责采购和洽谈；另一方面 又必须确保买价合理。企业可以通过 “真实市价测验”从根本上堵塞费用开 支的漏洞。如三株公司规定分公司所有 费用支出，必须注明出处，然后派监察 干部假扮成客户去洽谈价格，经抽查发 现有水分，就会严惩当事人。这种追踪 调查有效地遏制了营销员的歪念头。
(2)大量交易内部核算化。一方 面各事业部每年将它们实现的税前利润 的60％缴回总公司，存放在企业设立 的“内部银行”里，这些资金将用来支 付财务管理、产品系统管理、研究发展 及产品设计等部门的人事费用，以及作 为总公司从事其它新行业的投资；另“— 方面，’各分公司可以向内部银行申请贷 款，但要照付利息，如果经营不善不能 按时偿还贷款，则总公司将收取象征性 的罚息。同样，分公司每月上缴总公司 销售款不得超过30天，超过的部分按 每天加收3‰的滞纳金。可以说，总 公司为了控制分公司广告费用的盲目扩 张和贷款的及时回笼，巨大的压力被施 加在分公司经理的头上。
2、人事控制系统。毛泽东指出： “政治路线确定之后，干部就是决定的 因素。”因此，毛泽东认为，领导的两 大主要职能，一是出主意，二是用干部。
(1)建立双重指挥机制。分公司 的财务部经理直接向总公司的财务总监 汇报，而对分公司总经理负监督责任。 如果一个财务部经理认为分公司总经理 的预算或费用开支有欠考虑，他必须向 总公司财务总监检举。下级工作人员必 须同时服从两位领导的命令，即在纵向 上对上一级业务部门负责，在横向上接 受分公司总经理的领导。这样双重指挥 机制达到了幕僚牵制和直线均衡的作 用。以此减少分公司的决策失误，及时 防止偏离总公司正常的轨道。这种双重 指挥机制是属于矩阵型的组织结构。见下图：
(2)选择合适的营销将领。《孙 子兵法·谋攻篇》写道：“将能而君不 御者胜。”它说明了分权的好处，同时 也点明了分权成功的前提条件是“将 能”，若将为无能之辈，则分权比不分 权更糟。“诸葛亮挥泪斩马谡”，讲的 就是诸葛亮用人不当，派刚愎自用的马 谡去驻守街亭，而导致街亭失守。企业 领导应清楚地知道每位即将委以重任的 营销员的长处和短处，晓得每个营销员 的特性且委派适合的位置。在松下电器 集团，有句格言：“不适才不适所是任 何企业成功的绊脚石。”当然，识别一。 个营销员的能力素质，不但要看他的一 时——事，而且要看他的全部经历和全部 工作，避免埋没人才或失之偏废。
(3)重视营销员的考核和培训。 企业应把营销员当作公司的主要资源， 它是一项风险最大、回报率最高的投 资。一方面，对违纪者杀一撤百；另一 方面，人事部门的工作应放在营销员考 核和奖励制度上。业绩是营销员升迁的 主要标准，这是最有力的管理工具。每 一级营销员都有定量化的绩效指标，营 销员的待遇和升降全取决于他工作的业 绩。这样会激励营销员竭力去创造佳 绩。同等重要的是对营销员的训练。俗 话说：“木不雕，不成器”，所有营销 员必须接受两种特殊的训练，一种是基 本技能训练，另一种是企业精神训练。 如通过晨会朗诵公司信条等多种多样的 形式不停地灌输，不断地潜移默化，慢 慢地和企业有了认同感和归属感。在营 销员心里构筑起一道坚固的防线，把 “平凡人训练成非凡人”，让他们自觉 抵制分权制的破坏性。
3、计划报告系统。“凡事预则 立，不预则废”。每一级营销组织都应 制订有关短期、中期和长期计划，在这 些计划中，应就销售收入、利润、应收 帐款、市场占有率、售后服务、广告促 销等拟定计划。好的计划是成功的开 始。当然，光有计划，如果不去认真执 行，那还是一句空话。所以，对计划的 执行进度，每月都应有追踪考核，这些 计划压力很固定，持续而且强有力，能 使营销员保持企业家般狂热的精神和活 力。如三株公司每月对分公司下达销售 任务，都分三个层次，一是必保任务， 二是争取任务，三是冲刺任务，每一层 的任务，提取奖金比例也不一样，完成 任务的层次越高，奖励幅度也越大，而 这个月任务完成得好，下个月下达的任 务计划数就会追加，所以有人说，三株 公司几十亿的销售收入是“压”出来 的。
当实际业绩与计划目标有了差距 时，营销分公司总经理就不得不召集他 的手下进行紧急磋商，寻找问题的症结 所在，并提出解决的办法。因为完不成 任务，不仅意味着大家要挨饿，而且经 理的位子也难保。
