爱华网新浪潮案例 她加他的“水路”
文/李夏磊
她加他饮料以“唯一有性别的水”为自己辟出了一条“专用道”。但首战告捷之后，他们却愈行愈苦，如坠雾中。
“历史不可假设，谁又能预测未来？”学哲学出身的周子琰一个字一个字地吐出这句话来。2005年元旦前的一个下午，岁暮的寒意与新年祈望的欣喜，揉杂在一起。在北京三元桥她加他饮品公司的会议室里，记者面前的这位女性CEO正坐直视，似乎想穿透窗外暮色中的迷雾。
就是因为这种穿透力，让一年前从未涉足成人饮料市场的周子琰素手一伸，以近乎“神来的一笔”把这个功能饮料市场横切为“男女”。但创造力得到市场追捧的同时，从此它似乎也被市场所挟持。
造“人”
2003年的11月11日，民间戏称“光棍节”的这天，“她加他”项目立项。
经过整整4个多月时间的准备，她加他的核心策划团队开始从产品概念、产品包装、平面设计、广告宣传、公益宣传、销售方式等方面逐步推进。
其中最令大家振奋的是他们造出了“人”——她和他。在国内，从来就没有一个饮料产品做性别上的区分。
谨慎观察，儿童饮品大家能接受，成人饮品、老年饮品大家也能接受，饮料纵向的年龄区隔大家能够接受的，横向的性别区分为什么不能？男性和女性的生理结构不同，心理需求也不同，那么饮料为什么不能分开喝？
于是“他＋”和“她—”问世了，目标锁定在15—35岁的青年人。她饮料结合女性需求添加了水溶性膳食纤维和芦荟，是为了减去女人岁月的痕迹、减去体重，所以她饮料叫“她—”；他饮料结合男性需求添加了肌醇和牛黄酸，为男人增加体力，男他饮料名字叫“他+”。
这个名字大胆；这种解释合理。在里斯和特劳特的《22条商规》里，有一个领袖法则和一个类别法则，阐述的都是这样一层意思：成为第一胜过最好。因为在你的这个市场上，你还没有竞争对手，所以你很容易成为行业领袖。在功能饮料市场，脉动是行业领袖，但是在更细分的一个类别市场——性别饮料市场上，她他水就是第一了，原因很简单，因为自己是唯一。从这方面来看，她他水的产品是很有卖点的，而且市场也初步证实了这一点。
出海在将市场成功地切割和细分之后，她加他公司在出港前向外界借了三样东西：借脉动之势为风；借经销商渠道为路；借情感诉求为帆。
2003年春天的一场“非典”，成就了功能饮料市场的“天时”。
非典让人们更加体会到了生命的可贵，并以从未有过的热情开始关注健康。从运动健身、卫生习惯一直到饮食结构，人们的消费倾向和消费行为因之发生了重大的改变。
于是富含健康元素（维生素、矿物质等）的功能饮料成为新宠，这个过去“有人养、没人爱”的角色迅速借机成了“香饽饽”。
而真正刮起“功能水”风势的就是“脉动”。2003年从4月份开始，脉动就持续热卖直卖到断货。甚至有一批经销商直接将数十万元打在乐百氏账户上，要求“随时发货，钱用完再打”。
脉动率先攻克了消费者心中最难突破的碉堡。这为后来者进入这个市场创造了非常好的条件，因为它初步完成了消费者教育。
东风吹起，心旌摇荡。她加他公司的产品开发工作也已经完成，如何趁着这个绝佳的机会抢占市场，面临的最后一个“硬件”就是渠道建设。但下一步该采用何种销售方式，成了公司上下争论的焦点：是利用大股东汇源现有的网络铺货，还是选择与经销商共舞？
前者的优势是操作较容易，但发展速度方面可能没有招商快；选择招商，借助他们现有的渠道来走货，前期销售的速度会非常快，但如何找到并管理好有实力的经销商就成了一个难题。
作为应对之计，她加他公司首创了一种叫“伙伴式营销”的模式，采用的是霸道的“销量保证金制度”。就是说在一个评估有1000万元年销售额的市场，只选择一家代理商，但要想成为她他产品的代理，必须预先交付至少20万元现金作保——如果完成了任务退给你，如果完不成就当了“罚金”。但与这个苛刻的政策相对应的是被选择的总经销商可以从公司得到定货额的18个返点作为激励。
恩威并举。这一招果然奏效。
2004年春季在成都举办的糖酒会，她他饮品公司首战告捷：去的时候带着100万的差旅费出发，回来时捧得4.7个亿的现金订货款而归。加上此前举行的重点城市招商会上的1.6个亿订货额，涨满口袋的她加他成了这个春天“最幸福的人”。
渠道问题初步得到解决后，为了促动销售，她加他公司开始调动情绪，借男女之间永恒的缠绵情愫为主题，支起了一张浪漫之帆，高挂远航。
这个诉求卖点与市面大多数的运动型功能水相比显得格外不同。
水，原本无奇。分开来装作两瓶，加减些元素，一半叫“她”，一半叫“他”，于是就有了故事。这种分类触及到了人们心底最柔情的部分，为饮料大做感情演绎留下了无限空间。
从包装上，当人拿着“他她”的时候，两个瓶子的图案是相互凝视一男一女的两张脸，促销搞的活动也是“寻觅另一半有缘人”等类似网友见面的“凭水相逢”，一个“情”字把很大一部分青年男女拉上了“她他号”船。
为了更广泛更方便地传播，她加他公司又选择了以音乐为载体进行表现的方式。他们专门聘请了一流的音乐制作人为“他＋她—”谱写了多首具有流行色彩的歌曲，如台湾音乐人陈彼得作的《爱她就给他》。
紧接着他们选择《别了，温哥华》中的男女主角陈坤、赵琳作为形象代言人，意图通过这对金童玉女，把“他＋”“她-”的浪漫演绎得更加绚目。
险途
问世一年，首战告捷。可当发展渐趋平稳之后，她加他饮料却愈行愈苦。
“过去我最担心的就是一个好的创意之后，下一步怎样办？”总裁周子琰说。
“他+、她-”这对饮料界唯一的伉俪，情感能走多远？一位原派力营销机构的品牌经理说了四个字：“过眼云烟”；某中国营销咨询界的大腕级人物则直言“后劲不足”。
如果说这纯粹是基于感性判断的话，那么落实到产品创新和销售渠道模式方面，亦有相当大的争议。
从产品的角度，中华工商时报的副总编水皮担忧其核心竞争力能否抵抗冲击。他质疑说：虽然创新性的概念率先提出来了，但你还不是这个规则的制定者，或者说这个规则根本就没有人能够一手制定。在这种情况之下，大家会不会对你开发出来的概念进行掠夺性开发，从名字到成分都很容易跟风，如果娃哈哈出手也做分男女的饮料了，你怎么办？
对于所谓渠道模式方面的创新，也并不是没有问题。一般来说，目前国内绝大部分饮料巨头实行的是辅助销售模式，也叫保姆式的渠道模式。即企业代替经销商完成绝大部分渠道和终端的开发和维护工作，经销商只是一个配送商的角色，这样终端基本掌握在企业手里。如康师傅的邮差，百事可乐的DSD（直销员）和乐百氏的直销等。
但是和目前这个大趋势相悖的是，她他水现在反其道而行之，回到了以前的总经销模式，把渠道的开发、管理和维护的职责交还给经销商，同时也把相关的费用交还给经销商，并加大了对经销商的返利支持。这样的渠道模式如果是一个卖点，那么作为买方的经销商会不会接受呢？
对此，她他水的经销商之一——华业食品发展有限公司的总经理樊建设基本持否定态度。
他认为这不是很容易能被经销商接受的卖点。5年前，全国大部分饮料企业还在实行总经销制，但是随着饮料巨头的成长，行业竞争的加剧，大家不得不面对终端。因为软饮料50%的消费来自冲动性购买，企业只有自己去做陈列，去做客情，才能吸引更多的目光。
因为相比之下，企业这方面的力量是远大于经销商的。正因为这样，有能力有资源的饮料公司才纷纷改造渠道模式，才有了今天的辅助销售模式。曾经销过可口可乐、非常可乐的樊建设说，这些世界级的跨国饮料公司巨头，就是因为采用助销，产品的销售增长了50%。这说明辅销模式是适应当前市场发展和渠道变革趋势的渠道模式。
而对比她她水，当初采用“伙伴式营销”的目的似乎是想在短期内迅速整合资源，以最低的成本、最快的速度收到发展所需资金。这样做，初步目的达到了，但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来。
比如，依赖“返点”和“销量保证金”等措施虽然可以很大程度地牵制和激励经销商，但采用总经销制，对二级和三级经销商的激励和控制则非常之弱。渠道力度大打折扣，由于他们的积极性不高，渠道的推力就很小，这样就把销货的压力都挤向了总经销商。
而竞争对手在二级和三级经销渠道上的力度相对强大，使得自己在终端陈列和维护的工作处于劣势和窘境。
但把这种终端的辅助销售转给经销商做行不行呢？
她他水的另一位代理商，西安鑫泰商贸公司的经理贺风说：“作为经销商，我只是给企业提供了一个网络平台，市场的开发和维护应该是企业来做的。”即产品卖好卖不好是企业的事情。“所以对当前大部分饮料企业实行的辅助销售我是欢迎的。如果企业把这一部分费用用较大的政策支持来代替兑现，我就会打上一个问号了——不放心！”
对此，她加他方面是怎样考虑的呢？
公司副总裁肖竹青认为：她他水选用总经销的渠道模式有三个前提优势：
第一，产品有极好的创新概念和卖点；第二，这个产品出身名门（大股东为汇源）；第三，给了代理商比其他饮料高很多的市场支持和返利。基于这三点。公司因而拥有更强势的话语权，从而可以提高招商的门槛，比如选择最有实力的总代理商，收取高额的市场保证金。
而且，肖竹青极为相信他们的代理商伙伴，他认为任何外派的经理都不会比当地的经销商更理解当地的市场；都不会比当地的代理商更有责任感，而且当地的代理商有多年成功做生意的市场经验以及拥有大笔资金。
是这样吗？
分析之下，会发现肖的回应多少显得有些避重就轻。因为即便通过市场保证金来控制总代理商，但他们毕竟不是自己的嫡系血亲。中间必然是一个存在相当代理成本的博弈关系。总代理作为商人，他不仅仅代理她加他一种产品，这样就分散了的资源和力量。而逐利的本性又必然会使其权衡流通环节中的利益得失，如果她加他的产品风头一过或者滞销，他们会马上转向。
同时，如果管理二、三级销售通路和辅销的成本高于“市场保证金”，他们有可能宁可舍弃保证金不要也不会亲力亲为地培育市场。而且，就目前的现状，代理商自身并不太具有辅销的经验，因为过去这些工作都是由厂家来亲自操刀的。即便自己动手做了，如上文所言，二、三级的经销商由于缺少厂家的利益刺激，主动性会相当差，而代理多家产品的总代理商会因为一个她他水和自己多年合作的下属渠道翻脸吗？
据周子琰称，她他水2004年的销售额为预计3个亿（从4月份招商算起，一年的周期应至2005年4月）即便这个数字属实，与年初超过6个亿的订货额相对照，说明经销商手里尚有最少价值3个亿的产品存货。虽然经销商处有一定量的库存很正常，但从安全和效率的角度考虑，她她水目前库存的周期和数额，现状显然称不上乐观。
有人预测未来的中国营销渠道时说，有思想有智慧的经销商会占主导地位，而那些什么好卖卖什么和仅仅靠送货搬运赚钱的经销商将被淘汰；也许这是真的，但这个过程有多长？她他水会等到那一天吗？突破
周子琰显然是感受到了这种让人难受的“不测的”滋味。她拿出一张纸来，在上面划开。分成“优势”、“劣势”、“风险”、“策略”几块。
优势的位置，她写到：性别饮料市场第一；汇源强大的冷灌装工艺及生产线等。在劣势和风险等位置写到：经销商管理风险、竞争风险、意外突发危机等。
在策略部分，她想了很久，只写下了两个字：创新。
因创新而成功，又被现有产品和模式所限制和束缚。而突破的唯一办法就是再创新。这是周而复始的一个循环。
是该打一针强心剂的时候了。从销售模式上，周子琰说在2005年他们会采取代理制与自建渠道并行的方式，两条腿走路，加大终端促销的力度。
一方面她们通过全国级的市场部对经销商进行培训，教经销商如何做市场调查与竟品调查，如何定价，如何管理二批商，如何开展深度分销与小店密集铺市，如何开展渠道促销和消费者促销，如何防范应收帐款等。
另一方面从一些关键城市入手，紧急建立自己的营销体系。尤其值得一提的是他们将在此时在重点城市选择“物流经销商”，这意味着他们将逐步将把物流资源和实力作为未来经销商选拔的重点。借此弥补物流运输的不足。
她加她目前只在山东莱芜、江西九江、成都和杭州四处相续启动了四条生产线。这在地域广阔的中国市场上显然不足。正因为此，她他水在上海6月份才进市，而云南和海南的铺货周期就更长。而娃哈哈等巨头，由于有密集分布全国各地的生产厂，运输半径基本都可以控制到周围500公里以内，并进行全面覆盖。这就要求她加他要想别的办法弥补这块短扳。而2005年渠道策略的调整，除了辅销，很大程度上是瞄着物流来的。
在产品研制方面，周子琰称她们正在和奥地利一家为红牛研制配方的公司合作，预计在今年将有一款口味“更霸道”的功能水推出。
联想起几个月前的长春糖酒秋交会上，她ˉde奶茶上演的处子秀，可以窥见她加他公司在以男女为主题的性别饮料市场进一步深入布局的用心。
之所以选择上马口感香滑的即饮瓶装奶茶饮料，是因为目前在东南亚汉文化大区域内，此类产品已日渐风靡。为了抢在一些国际大牌饮料在中国上马此项目之前，她加他率先进入了实质性运营阶段。
针对男性，与“她-奶茶”相对应的，公司还将推出咖啡口味的新品。
此外，她们还将推出以芬芳的玫瑰花味道为主的女性功能水饮品，然后继续延伸到其他“花类系列”的产品；针对男性将有与之对应以绿茶为主的系列饮品。
她加他的确在努力地创新，可在强调系统性创新和持续性创新的同时，起决定作用的是有效性创新。可是否有效还需要时间检验。当记者问及如果娃哈哈、乐百氏等巨头真的来抢夺“性别饮料”市场该怎么办时，周子琰略带狡黠和顽皮地说：“他们那么大的块头，等他们真的来了，我们可能已经变身千万次了，永远不会让他们抓到打的！”
会是这样吗？
