爱华网一、引言 武汉作为华中地区的特大城市，水﹑陆﹑空，东南西北交通十分便利。有史以来就是华中区域经济的中心。从封建时代到半殖民时期的重农轻商的年代都有“九省通衢”的美称，解放后的计划经济时期，更是内陆经济的楷模，以武钢﹑武船等大型企业到皮革﹑轻纺﹑制药等轻工企业都在全国榜上有名。改革开放以后形成的汉正街商贸市场，更是名扬天下。突出的区位﹑市场﹑资源优势，深厚的商业基础，灵敏的信息﹑通畅的物流，等等，这一系列原因使武汉成为商战中的一块必争之地。
建立华中营销中心是A公司营销战略的一项重大调整。为配合公司此次调整，我现从站在市场前沿的大区经理的角度，对以武汉为华中营销中心的可行性从契机、现状、整合、目标、问题等五个方面做出初步分析，以供公司参考。
二、契机
一）、“城市群”发展战略的提出，进一步巩固了武汉的中心地位。
2004年5月27日至29日在武汉召开的中部区域创新论坛会上，专家们提出了中部区域应建立以武汉为龙头的城市群。专家们认为，该城市群应以郑州﹑长沙﹑合肥﹑南昌为经济增长级，湘潭﹑芜湖﹑安庆﹑铜陵﹑宜昌﹑黄石﹑襄樊等城市为经济次中心，数量众多的中小城市为依托，从而形成单核﹑多级﹑多层次的城市群。
二）、温总理的肯定评价，将为下一步的发展赢得机遇。
2004年6月8日～12日，国务院总理温家宝来湖北考察。在武汉期间，对这次会议给予了充分的肯定。对武汉的五大支柱产业：汽车﹑钢铁﹑水电﹑商业、物流的定位给予很好的评价。这无异于为武汉的再次腾飞插上了一双有力的翅膀。
三）、湖北医药流通市场在华中乃至全国有着举足轻重的地位。
作为医药产业，湖北2003年的总体销量占到了全国的10%的比例，这是一个十分引人注目的数字。当然，这离不开位于武汉的武药集团、中联药业、健民制药、红桃K这样的一批优秀的医药生产企业，更离不开位于武汉的九州通、新龙、神州等这些规模大辐射能力强的医药经销商，以及象“中联”、“同济堂”、“春天”等这些门店众多跨区域经营的医药零售商。这些都是我们巨大的潜在网络资源。
四）、医药产业面临着汰弱留强的重组与整合。
随着我国加入WTO后医药分销领域的对外开放，大批国外资本与业外资本纷纷涌入医药行业。有专家预言，未来2-3年内，正是我国医药产业强势企业的资本扩张与弱势企业的联合重组的关键时期。对此，各个企业也纷纷采取了适合于企业自身的战略调整，如广药集团的流程再造、健康元的资本并购、山西亚宝的下游扩张，等等。本公司在此大的气候环境下，业绩要增长，销量要翻番，我个人认为营销战略的调整是一步不得不走的棋。
三、现状
传统的区域划分是计划经济时代以行政手段根据中央集权原则划分的，经过近50年的实践，对生产力和生产关系都有很大的制约，是不利于社会发展的。因社会的发展首先是生产力的解放，而生产力的解放程度是直接体现在经济发展的水平上的，生产力的解放程度越来越高，经济发展的水平越快；相反，生产力的解放程度越低，经济发展的水平也就越慢。
华中地辖五省，从传统的行政划分，江西﹑安徽就不在其列。但从今日市场经济的角度出发，从物流的角度出发，从市场管理的角度出发，这样的划分就是比较科学的。
一）、武汉已成为华中医药商圈的核心。
医药产业方面，经过近10年的发展，重组﹑整合，华中地区基本形成了以武汉为核心的市场群。无论是长沙的双鹤﹑西安的四季金花﹑南昌的诚志﹑郑州的金保康﹑合肥国药等医药公司都已形成了以武汉的九州通﹑新龙﹑神州﹑新琪安、天下明等大型医药物流中心为交换渠道而相互依存的格局。附、武汉主要大型医药经销商概况：（略）
二）、武汉已经成为众多医药生产企业在华中市场上布局谋篇的中心。
已有很多医药生产企业在构建自己的营销网络时，将武汉作为其两湖区域或是华中大区的中心所在地。如桂林三金、山西亚宝、浙江康恩贝、华北制药、滇虹药业等。这些医药企业在两湖地区或华中大区之所以能取得骄人的业绩，我认为首先是其营销网络布局的成功，那就是以武汉为网络的中心所在地！
三）、武汉有着比较发达的社会物流体系。
除了九州通、新龙等这些大型医药物流企业自身发达的物流平台之外，武汉的社会物流在全国范围内同样是比较发达的。水陆空东南西北交通十分便利，为物流流入武汉提供了先天的优越条件；而分布在武汉三镇大大小小的300多家专业化的物流公司，同样可以高效率、低成本地将货物配送到湖北的每一个县级市场、当然也包括湖北周边的安徽、江西、河南、湖南、江苏、重庆、上海等省市。这完全可以满足一个营销中心对集散吞吐能力的要求。
四）、“大流通、快周转、高效率”的流通格局呼唤匹配的营销网络模式。
公司目前的营销网络布局已日渐不能适应医药市场“大流通、快周转、高效率”的营销特点。我们A公司的前期经营模式是以省级市场为单位，严格区域划分，从界定窜货的层面讲是起到积极的作用，但从产品的成长和销售的增长方面还有诸多问题是值得深入探讨和研究的。从这一点上来看，建立华中销售中心的思路，是适合现代短﹑平﹑快的效率理念的，也能能体现一个现代企业快速、高效的精神风貌。
四、整合首先，是职能整合。
营销中心不同于办事处。湖北办事处从组建以来，就是以湖北省为区域来展开工作的，而华中销售中心作为公司的前沿大本营，是一种阵地前移的前沿化战略定位，无论从区域﹑起点到架构，都应该是在公司总部的市场大构架的理念来形成。如果单以华中销售中心在武汉办事处的基础上建立起来，未免有些小媳妇穿大鞋——难以适应公司的整体经营思路。所以，我建议新的营销中心，应将职能定位如下：
依据公司整体目标，制定华中营销中心营销计划，并确保计划实施；
依据公司销售目标及网络建设的要求，设置华中营销中心的岗位，配备、调整并培养中心的人力资源；
负责华中地区营销网络的布局、营销通路的构建，充分掌控下游客户资源；
负责华中地区物流配送网络的建设，物流配送的执行；
在不违背公司原则的前提下，制定产品在华中地区的营销政策，并确保政策落实，以及产品货款回笼公司；
其他。
其次，是组织结构的整合。
主要是依据营销中心的职能定位来设置中心的组织结构，做到人人有事做，事事有人管，既不留盲区，又不搞人浮于事。我建议设置以下组织结构：（具体组织结构图略）。
第三，是产品的整合。
就我个人的看法，前期启动阶段应先对产品进行重新整合。为便于市场调节和掌控，只设OTC品种和商务品种两大类。OTC品种以省级为单位，执行公司现行政策，以后需作调整时再统一从长远规划；其它品种作商务招商品种进行管理；销量的大普药品种作为商务放底价品种进行大流通管理，在通路上根据不同品种选择纵深型和偏平化等多种渠道进行设置，这样可能更有利于我公司的产品在市场上的成长。
当然，整个营销中心的职能、组织结构、人员安排、业务流程等，还需公司总部统一规划。就整体架构而言，应采取平稳过渡﹑稳健发展的原则，将整个体系的运作在尽可能快的情况下提升到销售中心的层面上来，未完善的地方再逐步调整。这是需要公司总部和省办共同努力来完成的。
五、目标
华中销售中心的目标应在公司总体销售目标的规划内来制定。公司根据产品的定位﹑市场的定位﹑宣传投入和人员费用投入的定位来制定销售中心的任务。销售中心根据通路的设置﹑渠道的选择﹑终端的拓展﹑人员的选用﹑费用分配﹑目标任务的分解量化来配合公司制定的目标去完成任务。总之，目标的制定要科学化﹑合理化。既要具备挑战性，更要具备可操作性。如此，销售中心的发展前景将是十分乐观的，同时，公司的远景也将是十分乐观的。
一）、营销中心的辐射目标：网络可全面地覆盖到湖北、安徽、江西、河南、湖南、江苏、重庆、上海等省市；
二）、通路建设目标：在以上八省市中，可被本中心直接或间接掌控并为本公司产品分销服务的大中型医药经销商大约有500家，零售终端型客户约1000余家，届时华中营销中心将形成总（总经销商）分（区域分销商）结合、批（批发商）零（零售商）合作的强势分销格局。
六、问题
任何一项改革都是有阵痛的，公司营销战略的调整也不能例外。我个人认为此次战略调整可能会内外两种不同程度的阻力：从公司内部而言，被并归为华中营销中心之下的原有的办事处或个人，可能会因为局部的个人的利益受到触动，或者因传统观念一时难以改变，从而难以在短时间内跟上公司调整的步伐，或者是对公司战略调整不理解；从公司外部而言，华中医药市场竞争激烈众所周知，本公司作为一位后入者，将面临一大批已成规模的竞争对手来共同抢夺这块蛋糕。
当然，我们坚信，这些阻力在大好市场机遇面前，在公司这一坚强后盾面前，将被化解于无形。
七、结论
通过以上分析，无论是从进入的时机、现状的诱惑、重组的需要、目标的实现、物流的便捷、信息的灵通等各方面综合考虑，区位优势上来讲，以武汉为大本营建立华中营销中心都是其它城市不可比拟的。我们预言，新的华中营销中心必将对公司的发展将产生积极而深远的影响！
原文最初发表于《医药经济报》。未经作者本人同意，谢绝任何方式转载。
徐应云先生，某大型制药企业营销副总。曾先后在20余种医药行业和营销类主流杂志、报刊上发表营销及经营管理类文章150余篇。曾为20多家医药工商企业作过咨询与培训。著作有《中国医药经销商营销手册》、《医药分销业的变革与对策》、《关于零售药业的另类思考》、《医药营销实践场》等。联系电话：13072772045。E-mail: [email protected]，资深营销实战专家，某大型制药企业大区总经理。
