爱华网程烈 麦肯特高级营销顾问 为什么销售到了一定额度之后就再也上不去了？为什么原来的工作方法无论怎样变换花样，还是不能解决现在的问题？为什么我们越是猛踩油门，企业陷得越深？
目前中国本土企业的销售，存在着一种奇怪的现象：似乎销售是建立在对销售对象的控制上的。不论产品好坏、处于哪个产品生长周期、在什么地点季节销售，都采取几乎相同的售卖方式——强调产品的特性，通过揣摩对方心理，利用各种手段攻克对方的“防线”，以达成交易。
然而随着采购者商品信息的增加、采购经验的快速提升，原有的方式越来越难以奏效。然而企业似乎没有意识到这一点，还在重复原来的售卖方式。也有的企业试图改变这种销售模式，然而苦于找不到适当的方法。
透视1：销售迷失了方向 张经理是某大型企业的资深销售代表。他管理着一个省的产品业务，在已经过去的3年里，他的销售业绩每年以30%的速度增长。然而从今年6月份开始，他的业绩增长开始减缓，到了8月出现了负增长，直到现在。他的经销商早在今年年初就已经是在为了“荣誉”而战了——目前，经销商的库存量普遍达到了2到3个月的实际销售量。
眼看年底将到，今年的销售计划肯定是完不成了。然而为了使统计报表不至于太难看，为了经销商们还能够拿到少许的年终返利，张经理只有说服经销商们继续为了“荣誉”奋斗。至于库存，只有到时候再说了。
是今年的销售方法出了问题吗？不太可能，因为这是多少年以来被证明很有效的方法。是大家的工作积极性不高吗？也不是，大家同仇敌忾，斗志昂扬。是市场不景气吗？今年的行业在增长。难道是我们的增长到头了？
曾经有这样的一个故事：有一个人用大石头装满了一个大桶，大家都觉得这桶已经满了，可是他又往里面填进去小石头、沙子、水。
这个故事的寓意是：对于一个所谓“满”的桶，实际上还有办法让它更满。那么张经理桶满了吗？如果还有空隙，那么销售的小石头、沙子、水又是什么呢？我们如何才能得到呢？
诊断结论1： 如果原来的工作方法无论怎样变换花样，还是不能解决现在的问题，那肯定是人们思考的方向出了问题。就好比一台陷在烂泥里的汽车，猛踩油门只会越陷越深。
张经理原有的产品售卖理念（销售心智模式）已经不能适应现在的市场。我们必须换一种方式思考我们已经非常熟悉的产品售卖活动。
我们向企业及经销商所有的销售人员、销售管理人员询问同样一个问题：什么是销售？询问的对象有从事销售一个月的、一年的、五年的、甚至是超过十五年的。遗憾的是，没有一个人能够用一句简单的话，归纳他所正在从事的销售工作内容。
我们认为：销售就是为了实现市场交换，而发生在销售者与采购者之间的沟通与互动。沟通是指关于交换的信息接受与发送，互动是指为了达成交换，双方的共同投入。所以，销售是一系列投资回报的交汇点，所有参与其中的人只有一个目的：获得回报。企业、经销商获得利润，消费者获得使用价值，帮助他解决问题。
所以，当一个销售管理体系无法准确罗列并协调各方面的投资回报关系时，销售活动将会遇到阻碍。
中国企业的问题恰恰在于：他们对产品的研究经验远远超过对市场的研究经验。他们疏于研究消费行为和消费心理，因此无法对促成销售的因素进行市场竞争分解，导致无法对交易各方投资回报不平衡的原因进行系统的分析，并提出改善的建议。
透视2：管理管不到动作 某合资企业花巨资建立了ERP系统，并邀请著名的咨询公司建立了销售管理体系。经过一年的运行，销售工作并没有大的起色。消息灵通人士告诉我们：实际上系统试行了半年以后就发现有问题，所以基本上还是用老方法在操作，就是所谓的“新瓶装老酒”。所以业绩嘛，还是老样子，企业投进去这么多钱也不知何时能收回。那么，这个ERP系统到底是怎么回事呢？
首先，ERP系统强化了各类信息的收集与汇总。但客户资料的收集遇到了来自经销商的阻力，销售主管们对此也不热衷，因为这对销售没有什么实在的帮助，倒是要完成的报表比以前多了很多。
其次，新的销售管理体系强调了计划性与岗位工作评估。管理在条理上确实比以前清晰很多，然而在实际的市场竞争面前，还是起不到什么作用。严厉的评估确实把很多“懒虫”暴露在了光天化日之下，但是勤快的人还只能是这些业绩。在一线人员看来，还是促销管用，至少帮助完成一两个月的任务问题不大，或者请几个“陈安之”之类的老师给大家激励一下，临时学几招搞定客户的高招。
ERP、计划管理、绩效考评是在发达国家被认为很有效的销售管理手段，为什么到了中国大陆就遭遇执行上的问题呢？
原因只有一个：管理体系与市场相连接的那个环节缺乏对具体任务的设计，缺乏营销人员动作的规划。而导致这种缺失的恰恰就是管理理念的错误（什么理念错误？）。
诊断结论2：销售与市场竞争的最后一环没有真正进入管理的“视野”。当“运气”一旦消失，销售对于企业来说也就变得不那么可以琢磨了。
在动作中实现新思路 要解决以上问题，销售管理的每个环节就要紧紧围绕参与交易各方的投资回报进展状况，并通过动作设计将销售管理落到实处。把握未来的销售机会
无论卖什么，任何一次销售过程的结束，都意味着一次销售机会的丧失。因为竞争如此激烈，你无法保证消费者下此还会继续购买你的产品，或新的消费者有可能尝试你的产品。
通过对销售情景的研究，我们发现：未来的销售机会并不取决于你曾经销售了多少，而是取决于曾经让你成交的因素是否还存在，以及影响你成交的因素是否可以被消除。我们的销售预测通常都按同期比照的方法来确定，而丝毫不考虑曾经支撑销售的那些因素是否还存在，于是预测结果南辕北辙也就不是什么怪事了。
消费者参与交易是为了获得某种价值，成本是他的投资，好处是他的回报。因此我们要从消费者每次交易的投资与回报，着手研究未来的销售机会。
设计销售任务的内容
掌握了未来的销售机会，清楚了方向，销售管理者还需要制定可执行的计划体系。计划，就是围绕目标的一系列任务和行为的设计。而现在很多销售计划变成放空炮，其根本原因就在于：只有简单的指标，而没有为执行者设计具体的工作任务内容。
设计任务的具体原则是：
1. 任务是否有利于减少交易对象的成本，而有不会增加我方的成本；
2. 任务是否可能减少我方的成本，而不减少销售员的作业量；
3. 任务的完成是否有利于销售员个人的投资回报绩效，并以此作为个人激励政策的制定依据；
4. 任务所产生的双方的交易成本是否使大家都得到好处。
规划销售现场的动作
在实际的销售过程中，销售员在销售现场的动作（行为）直接决定交易的成败，因此企业都制定了专门的操作手册。
然而这些操作手册大多局限于产品知识介绍、工作流程规范、工作纪律、考核目标及方法，这些内容与实际的销售动作没什么关联。
规范销售员现场动作的具体原则是：
1.现场动作要有利于表达出降低对方成本的意愿，从而容易被对方接受；
2.现场动作要有利于减少销售员的动作成本（主要指时间成本），从而提高单位时间的工资绩效。
比如，不凡帝经过分析，要求直销员拜访每个小店的时间不超过4分52秒，并制定动作规范，通过训练强化，从而提高每个直销员每天的拜访效率。
3.现场动作要有利于绩效提高，并列入考评的范畴，以此建立现场激励制度。
4.不利于降低交易双方成本的现场动作要被清除。
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