进货联盟:肥了唱戏的,坑了搭台的



厂家总部调整了市场政策,大区经理麾下无一经销商达标,被逼默许进货联盟,联合套取公司支持。谁知“分脏不匀”后院起火,进货联盟分崩离析,拴在同一条绳上的大区经理风雨飘摇。

  新政策高门槛,经销商上窜下跳

  听到“古经理因为窜货被停职调查”消息,大家都非常惊讶。古经理是P公司华东区的大区经理,在公司任职4年,还从来没有过窜货等不良记录。而且几个月前老总放出口风,准备提升他为销售总监。他在这个当口怎么出了事呢?

  P公司经营了10年,市场已经比较成熟。但由于受到上海的外资品牌辐射,江苏和浙江两省经营一直不太理想。2003年前,在江浙地区最初仅有3家总经销商(分别在扬州、苏州和温州),进货量都不大,平均销售15万元/月。2003年6月,古经理在杭州又发展了一家潜力较大的总经销,月销量在短短3个月内已达到20万元/月,但仍然远远低于公司经销商平均50万元/月的水平。

  而就在古经理为旗下的总经销达标而努力的当口,P公司调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》,提高了总经销获得市场推广费用的基数(从原来的月销量20万返还3%,提高到40万返还7%)以及获得运费补助的标准(新规定月销量须达到25万才提供全额的运费补助)。新规定的意图很明显,要培育大经销商,为今后渠道扁平化做好准备。

  这样一来,江浙4家总经销都无法再从公司获得市场推广费用和运费补助了,便把怨言一股脑发泄在了古经理身上,有的甚至要摞摊子。这时,杭州经销商的杨老板找到了古经理:“新政策对我们江浙的影响好像很严重啊,我们江浙地区的几家干脆联合起来干吧!”

  为了安抚4家经销商,古经理同意了他们的“联合计划”,并主持联盟会议达成共识:今后以杭州经销商的名义从厂家统一从入货,然后再发往其余3个经销商。为了防止公司觉察, 3个经销商基本保持每月从P公司进货3万元~5万元。所获得的公司政策补助,按销售额比例进行内部分配,分配由古经理监督执行。

  于是,原本江浙4个经销商都无望得到的推广费和运费不止,现在都得到了。原本江浙没有大经销商,现在有了;4个经销商仍是P公司的总经销,总算没有丢失客户;此时P产品正在涨价,其他3家经销商从公司的直接进货量降低了,这也不难解释;杨老板的销量急剧上升,也不是个案,“他加大了与装修公司、工程项目的合作”,这些答案都能对付公司——既安抚了经销商,也能对公司有了交代,古经理心中的大石算是放下了。

  联盟行动推进了数个月,效果完美。

  窝里斗,联盟分解

  2004年3月,P公司再次加重推广力度,提出了新的市场拉动政策:月销售额达到80万以上的经销商为首级重点客户,50万以上的经销商列为第二重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6%和3%。另外,形象高端产品(如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等)的供应价降低了2%。

  杭州经销商加上其他3家的销量,自然被归入了第二重点客户之列。新的市场政策及时下放到了杭州杨老板处,但其他3个经销商不属于此列,自然没有收到通知。

  此时,杭州杨老板急忙联系古经理,希望他对其他3个经销商封锁消息。古经理权衡了杨老板承诺的好处,也同意了。古经理不是没有意识到风险,但是他即将升任总监,“这些遗留问题就甩给后任大区经理吧。”

  杭州杨老板算盘是精。每月额度50万的货,带来了额外1.6万的推广费用。另外,在高档产品上还赚了其他3老经销商的差价。

  杭州的杨老板在迅速成长,但是3个经销商销量却大不如以前。温州总经销发现最近两个月的销量少了很多,主要原因是油工队伍和装饰公司这些老客户的进货量迅速减少了。温州总经销调查发现,家装公司使用的产品并没有换,只是他们开始到杭州进货了,原因是杭州分销点的零售价居然与温州分销价处于同一水平。

 进货联盟:肥了唱戏的,坑了搭台的

  温州李老板连忙打电话给其余2个老经销商,发现基本情况一致。纸总是包不住火。他们发现,原来杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。

  古经理的手机响了。面对李老板的质问,古经理只能支吾应答。电话刚挂下,古经理又接到了P公司的电话,要求其立即回公司。原来几位老经销商已经把电话打到了P公司总部!结果就出现了文章开始的一幕。

  原载:《销售与市场》总第189期

  林炽锦,中国营销传播网建材与装饰论坛版主,原广东某著名化工集团策略经理,现任驭美整合营销机构营销策划总监。擅长渠道构建、低成本传播、品牌策略。联系电话: 13054499411,电子邮件:[email protected]

  

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