爱华网程烈 麦肯特高级营销顾问 厂商之间的同心同德是厂商双方共同的心愿，很多年以来无数的厂家与商家都为此做了很多的尝试，然而结果却并不令人满意，因为到了市场利润分配的关键时刻厂商之间通常会发生各种各样的谈判与冲突，大量的资源因此而浪费，大量的市场竞争机会由此而丧失。经过长期的研究我们发现，原来导致厂商关于利润冲突的根本原因是厂商之间没有建立可以相互融合的赢利模式。
基于厂商之间供应与采购的事实，通常建立共同赢利的发起者应该由厂家担任，在很多企业还缺乏对赢利模式的系统认识的时候，通常会表现为赢利理念、经营理念相互承认与遵守。所以，在进行任何厂商合作（即在产品分销合作）之初的一个关键步骤就是厂商之间的建立共同的赢利思想与模式，在这里我们把它称为“心智分销”。
分销透视1：
张经理是某家食品公司的大区销售经理，去年年初他发展了一家经销商。这是一家有一定规模的经销商，在当地有一定的口碑，内部管理也较健全。张经理经过了二个月的谈判，才让这家企业放弃了竞争对手的产品，真心诚意希望与张经理所在的公司好好合作，这是一项被很多人看好的合作。
然而接下去发生的事情却很出乎大家的意料。六月份的一天，经销商的销售经理给张经理打来了电话，询问为什么市场有低于市场的产品在出售，而且数量还比较巨大。第二天张经理给对方答复说，是公司市场部针对某个国内大型卖场搞的短期特价促销活动，或许是多卖场的货源没有控制好，导致部分特价产品流入了市场，张经理连连向对方道歉，并保证类似事情不会再发生了。十一长假前由于生产设备发生了故障导致全国市场缺货，张经理的大区也不能幸免。经销商乘机利用不多的存货提升价格牟取短期高额利润，而竞争品牌顺势进行低价促销以争夺消费者，张经理向经销商提出整改建议，经销商拒绝。理由是上次卖场特价给他们造成了销量与利润的损失，他们得通过这次补回来，双方由此发生了争执。一个月后张经理通知经销商公司决定实施深度分销策略，要求经销商开发三级市场，公司提供一半运费的支持，然而经销商认为，开发三级市场理应是厂家的事情，更何况让经销商从原本微薄的利润中再拿出一块来贴补运费令人不可接受。经过几次交涉经销商仍然不做让步，张经理威胁如果经销商不愿开发三级市场公司将对二三级市场进行直供，双方矛盾开始激化。
今年初双方没有续签合同。
厂商双方为了追求利润本来是一件再正常不过的事情，然而发展为厂商之间为了利润而喋喋不休的谈判与争执，最终导致双方筋疲力尽，不欢而散，相信只有竞争对手会拍手称快。
所以，既然双方都是以赢利为目的的，那么仅仅口头上的“双赢”是不够的，我们必须从系统的角度来看待厂商双方的赢利模式，找出双方关于赢利的相同与相通点，这样才可以从根本上解决或者缓解厂商之间很多年以来的关于双方利润获得的争执。
赢利模式由五个方面组成：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家。其实厂商双方都会接受这五个方面，然而在各自的经营过程中对这五个方面在时间与空间上的把握与决策却有可能产生很大的差异，而这些差异恰恰就是厂商之间发生争执的原因。
一．由赢利源导致的赢利理念差异及其解决方法
赢利源就是产品或服务的销售对象。包括对这些对象的需求与偏好的认识与定位。曾经有一个著名的食品企业在一个润喉糖产品的推广过程中，因为与经销商之间关于目标市场定位的差异与争执导致被竞争对手乘机挤出市场。
这种产品有三个不同的包装：条装硬糖、条装口香糖、随身带混合装。厂家的定位是青年女性，价值定位为时尚；而经销商经过短期试销后认为，如果按照厂家的定位，正好是竞争对手的强项，（他们的竞争对手分别是荷氏与箭牌），分别挑战两个强大的对手胜算不足，不如转而针对青少年可能会好一些。在征求厂家意见没有得到及时答复的情况下，经销商决定自行改变市场对象，指令促销人员以青少年、儿童为促销对象，现场促销取得了不错的效果。然而厂家的促销用品都是按照厂家的定位制作的，一段时间以后就导致了销售理由与促销广告传播的严重不一致。消费者开始进入识别误区盲区，一个月以后这个产品黯然退出市场。这个产品的名称叫“凝香子”，不凡帝糖果系列中一个相当不错的品牌。
优秀的厂家、优秀的经销商、优秀的产品组合在一起，失败了！这是对利润源认识差异导致的恶果。应对的方法只有一个，在产品投放之前厂商之间必须进行关于市场对象定位的仔细与务实的沟通，任何一方都不要企图将自己的想法强加或勉强给另一方，这样才可以基本保证在实施过程中，双方行为的一致性，哪怕是遭遇一定时间的压力与挫折。
二．由赢利点导致的赢利理念差异及其解决方法赢利点就是具体用来赢利的产品或服务。在这个方面的差异主要由厂商双方关于产品或服务市场价值的认识差异而产生，尤其当一家经销商同时经销厂家的几种产品时最容易产生，在实体产品的销售过程中，关于服务价值认识的差异也是导致厂商争执的主要原因。
为了应对竞争与满足更多的消费者，厂家往往会推出很多产品，当然不同产品的市场表现会有一定的差异，然而从厂家的出发点来看，不同的产品之间存在相互促进与保护的作用。不过经销商未必个个这么考虑，经销商更多的会关注目前销量大，获利水平最高的产品，这是由经销商的获利周期预期比厂家更短的原因造成的。这种关于产品认识上的差异导致产品资源浪费，当然这就直接增加了厂家的成本。厂家为了促进经销商的销售热情通常采取促销与行政命令并举的方式。然而这些都无法改变经销商对产品的根本看法，于是冲突就会产生。
解决的方法通常有这么一个。根据不同的产品设立不同的经销商，需要注意的是这些产品之间不会产生相互的替代与竞争，并且这些产品都可以涵盖从高档到低档的产品，这样可以规避经销商经销其他的同类但不同档次的产品。
服务是厂商之间都认为重要，但事到临头又都认为不太必要的一个活动，关键在于服务通常会产生成本。这实质上是对服务认识的错误所造成的。我们认为服务是一种利润手段，因为良好的服务可以使产品保持较高的商业零售价格，从而为厂商双方带来利润，这是中国本土企业必须理清与引起重视的一项活动。
三．由赢利杠杆导致的赢利理念差异及其解决方法
利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。
在具体的业务活动层面，无论是促销还是现场人员的控制一直是厂商之间争执的热点，当然在厂家内部，销售部与市场部之间关于市场资源的争夺也加剧了厂商之间的争夺的热度。经销商由于其利润资源的相对有限性，往往对业务活动的获利预期在周期上比较短，并且因为市场可控资源的短缺，迫使经销商更具有相对“短视”的业务态度。所以，在赢利杠杆层面厂家更加应该承担长期的成本支持，承担起长期市场发展的责任。
解决问题的方法：通常我们建议厂商之间在合作谈判阶段，就双方未来的业务开展签定一个文件，内容包括：未来合作期间销售及市场投入与行为的协议或备忘录（详细的话还需要包括：人力配置、储运、财务等与未来业务支出相关的内容），用以明确双方的权责利及行为规范。并且商议确定双方的沟通协商机制。
四．由赢利屏障导致的赢利理念差异及其解决方法
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
在面临巨大市场竞争压力的时候，厂商之间的关系通常会面临考验。或许以前脆弱的赢利关系由此而断裂，因为应对竞争需要付出成本。在市场竞争面前厂家通常会采取三种行动：单方面加大市场投入力度，仅希望经销商在业务行为上做出配合；希望经销商加大市场投入力度，理由是经销商前期已经通过厂家的产品挣了很多钱；厂商之间按照一定的比例与项目加大市场投入。这三种方式通常在三个月内都可以正常操作，然而过了这个期限如果竞争压力还是不能减弱，矛盾就会产生。厂商双方都会产生一种强烈的愿望希望对方继续投入，以减少自己的利润风险，这是一个奇怪的现象出现了：似乎市场已经不是任何一方的了，完全是一个负担（就像父母离异时的小孩子一样），如果双方都不能克制自己的情绪，那么竞争对手将肯定赢得胜利。
解决问题的方法：在合作谈判的时候对双方经营的产品和服务进行精算，以预测未来的利润风险，做好这件事要求双方都要求真务实，因为厂商双方都应该明确，分销之初多花点时间就意味着在合作过程中少花很多精力，同时让竞争对手多花很多钱。
五．由赢利家而导致的赢利理念差异及其解决方法
利润家是企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人甚至是一般员工。
由谁去实现利润、由谁来为利润负责也是厂商之间容易产生争执的地方。比如：厂家认为经销商的老板应该亲自走访市场，而经销商认为业务人员才是实现利润的主力军；厂家认为经销商利润的好坏应该由其自己负责，而经销商认为因为厂家瞎指挥而损失的利润应该由厂家弥补；厂家认为冲货应该由经销商承担责任，而经销商认为其他区域业务开展不利为他们创造了合理的赢利机会。
对此我们的解决方法是：首先从厂方角度明确市场整体赢利责任人，其次要求经销商进行配合，以次形成习惯。不凡帝公司之所以能够建立长期稳定的厂商关系，其中的一个原因就是不凡帝的高级管理人员首先承担了市场赢利的责任。
实体产品或服务的分销开始之前，我们有必要从赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障、赢利家五个方面实现厂商之间认识与未来行为的一致性，这样可以从根本上减少与规避厂商在分销合作中的冲突。因为通常这些一致发生并落实在心智层面，所以我们称之为“心智分销”。
厂商之间关于利润本没有分歧，只是获取利润的习惯与方法不同罢了。通过五个方面的理顺就可以解决这些问题。这样厂商之间的分销合作可以开始了。
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