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乐凯暴跌的背后。 3月21日，可谓乐凯胶片(600135)的黑色星期一，公司股票以7.03元跳低开盘，1小时后即以6.36元封死在跌停板上。不仅创出了1998年上市以来的新低，而且还跌破了6.42元的发行价。成交量放大到350多万股，是平时的3倍以上。次日，该股盘中一度再次跌停，成交量猛增至650多万股，换手超过5%。
如果说股市涨跌受一些大环境影响的话，那么乐凯的业绩低迷和投资者信心丧失才是导致其股票暴跌的根本原因。然肩负民族工业的旗帜，手持政策支持的利剑，但乐凯的民族工业振兴之路并不轻松。在过去的三年间，乐凯的利润持续下滑。2000年，乐凯胶片的净利润是2.1亿元，2001年的净利润为1.39亿元，2002年更是下挫至1.24亿元，2003上半年，乐凯胶片只实现净利润4846万元，比去年同期又下降33%，在这样的情况下，似乎合资是唯一的选择。怀着复杂的心理，2003年10月柯达与乐凯签署的一份为期20年的协议中，柯达以总价值一亿美元的现金、技术、设备换取乐凯胶片20%的股份。乐凯公司则坚持了品牌、控股权和经营决策权三大合资底线。有人说乐凯胜利了，按照自己的意愿完成了合资，但情况并没有这么乐观。
合资后的乐凯在2005年第一季度销售额大幅度下滑，这种下滑的势头从2004年4季度就已经显现。由于公司业绩前景的不明朗，一些机构提前大幅度减仓。乐凯胶片与柯达合资以后，并没有达到市场预期的效果，乐凯胶片的成长性受到市场置疑，下跌在情理之中。
原本被寄予厚望的合资，被无情的市场表现扇了一个响亮的耳光，看来乐凯的合资之路并不顺利。
为什么乐凯的业绩会大幅下滑？
首先可以肯定的是，行业环境发生的巨变，数码相机等高新技术产品的热销，胶卷受到了前所未有的冲击，整个行业的发展潜力正在减弱。
柯达与乐凯看似“窝囊”的合资，其实蕴涵了一次巨大的战略调整。柯达今后将把重心放到数码业务上，今后3年内将注资13亿到17亿美元投入数码领域的研发经费，两年内将提高12%。这一切都预示着柯达决心孤注一掷要在数码时代打造一个全新的帝国。2004年1月，柯达宣布，将在美国、加拿大、西欧停止销售胶卷式照相机，全力转向数字照相领域。看来柯达是为自己找了“后路”，将来柯达在传统胶卷上只卖品牌，不做生产。
但这对于乐凯并不是个好消息，因为柯达并不是退出，而是改变生产方式，但柯达的品牌优势依然存在，这是乐凯最欠缺的。价格本来是乐凯参与竞争的最有利工具，但是很不幸，柯达的降价和促销，完善的售后服务体系和良好的品牌形象，都让乐凯已经成为便宜低质的代表，在大中城市基本上没有市场，只是对一些价格非常敏感的购买者才有吸引力。
一方面是行业的萎缩，一方面是对手的持续打压，乐凯的生存环境在持续恶化。
民族品牌不由感情决定。
乐凯谋求合资的路，应该说从97年前后就已经开始了，但由于一直坚持“自主品牌、控股、经营权”三大原则，所以一直没有启动。曾经一直被国人誉为民族工业的旗帜，但如今这面旗帜，已经在摇摇欲坠。“怒其不幸、哀其不争”，恐怕是我们对这样的民族品牌无奈的一种心理状态吧。
如今，在饮料市场上，国内8大饮料公司已有7家被可口可乐、百事可乐收编，在碳酸型饮料市场上，外国品牌占有率达90%以上，国内品牌仅剩健力宝；在洗涤用品市场上，全国4大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外企吃掉了3个；食品、医药行业，国外品牌市场占有率已达30-40%；轮胎橡胶行业，外资已收购许多国内大型厂家并形成垄断；啤酒产业中，年产超过500万吨的企业合资率已超过70%；感光行业，绝大部分都被柯达收购。
在外企并购的大潮中，当年人们耳熟能详的许多品牌如活力28、熊猫洗衣粉；扬子、香雪海冰箱；天府可乐、上海汽车、白猫洗涤用品、北冰洋碳酸型饮料等都被外企打入了“冷宫”。
对民族品牌的感情我们每个人都有，但市场是不讲感情的，消费者都不是民族主义者，他们不会因为你是国产的我就用你的产品。这还要靠企业自身做渠道、品牌的能力，依靠自己的人才和技术来经营。
非常可乐的绝地反击，可以说为民族工业与跨国公司的竞争提供了一些经验。非常可乐与可口可乐、百事可乐的竞争，并不是正面的，而是选择了中小城市和农村，以农村包围城市的战略，使得非常可乐在夹缝中获得了生存，虽然在大城市还无法与两乐进行竞争，但毕竟已经具有了相当的知名度，有了自己的品牌形象和定位。
TCL收购汤姆逊、施耐德，联想收购IBM的PC事业部，也为我们提供了新的思维，但有一点可以肯定，国内企业要想绝地反击，或者进行战略反攻，首先要做的就是强化内部管理，培养自己的高素质人才，解决不了这两个问题，是不可能反击成功的。
技术能否使乐凯驶入快车道？据专业技术人员介绍，柯达彩色胶片的核心技术是感光材料的配方和产品制造工艺。这是合资的主要内容之一。乐凯能否如愿以偿拿到手，目前尚未可知。即便获取，如何消化吸收加以利用，也是问题。乐凯唯一的院士周竞几十年来一直致力于配方研究，但现在仍未达到柯达水准。“如果柯达将几十种原料配方完全告诉乐凯，乐凯将会用自己的品牌在中国市场打败柯达”。乐凯一位工程师说。
乐凯一直寄希望于合资后引入先进的技术和生产线，但笔者认为：这是乐凯的误区，他根本没有认识到自己真正欠缺的是什么，还停留在技术致胜的层面，没有看到，对于普通胶卷而言，技术并不是第一位的。
首先，对于数码成像系统、图像艺术和打印系统以及办公室成像信息系统等高端产品，柯达不可能轻易转让，面对全球性日益升级的数码领域争夺战，对乐凯来说，似乎只有看热闹的份儿。从双方合资的意图和柯达战略转型来看，柯达不过是想让乐凯成为自己的OEM生产线，绝对不会在没有控股的情况下，把自己的高端技术转让给乐凯。
其次，相当于技术而言，乐凯落后的是打造渠道的能力。有人说乐凯胶卷洗出来的照片色彩不太好，其实那主要是配套的冲印药水和相纸的原因，而这些就需要专卖店来提升相片质量，柯达冲印店在中国已经有8600家，而乐凯的冲印店据说只有几百个，而且在大城市几乎看不到乐凯的冲印店。柯达公司前几年就启动了买胶卷送相机的活动，还有“九万九当老板”的计划，目前大约10000家的柯达加盟店的涌入，使得原本就已萎缩的乐凯市场雪上加霜。而合资后的乐凯并没有与柯达进行渠道整合，可以看出，柯达同意合资的真正目的，是想先抢滩，然后见机行事。
再者，乐凯真正缺的不是技术，而是打造品牌的能力。对于普通老百姓来说，胶卷是个大众消费品，一二十块钱的价格，消费者并不敏感，乐凯与柯达、富士的品质也没有大的区别，而关键的是品牌的定位和形象给消费者的感觉，乐凯的品牌形象，一直未有大的提升，除了前几年央视一套的乐凯广告热播外，现在基本已经见不到广告。企业的品牌定位一直不明确，给消费者的感觉就是国产的、便宜的、低质的，这样的品牌形象如何能够与柯达、富士竞争？
乐凯如何面对危机。
首先必须进行战略调整，必须要承认传统胶卷行业的没落，企业要进行新的战略定位，寻求新的增长点。假如这个行业一直是高速增长的，那么乐凯肯定还会活得很好，但现在的情况是，数码产品（相机、手机、DV等）可能会逐步取代传统相机，这对传统胶卷行业来说是个巨大的挑战。当年IBM在PC方面输给微软、苹果输给HP，现在的SONY在数字音乐播放机方面输给了苹果，都说明了企业如果不能应对环境的快速变化，再强大的企业都可能落后甚至被淘汰。乐凯可以瞄准第三世界国家，进行重大的战略转型。比如TCL，面对国内彩电市场基本饱和的情况下，他们另辟蹊径，在越南建厂，打入东南亚市场，销量非常好；另外，中国的摩托车企业，都是在那些第三世界国家获得了新的发展。
其次，乐凯必须要强化自己的品牌塑造能力，而不是把焦点集中在技术上。当年联想提出的“贸工技”战略定位，虽然倍受质疑，但事实证明是符合中国的国情的，你不可能与这些跨国巨头进行正面竞争，你唯一能做的是把中国这块市场拿到自己手里，把中国的市场吃透，做精，打造自己的品牌，就一定能拥有自己的天地。即使乐凯获得了柯达的技术，如果没有高超的渠道整合能力和品牌打造能力，一样不可能与柯达进行竞争。
第三，乐凯必须进行新的市场细分，占领自己的细分市场。乐凯曾把自己定位为“做最便宜的胶卷”，这样的定位是没有错误的，但便宜不能等同于低质，一定要通过宣传改变大多数消费者的一种理解错误。另外，乐凯在中小城市和农村市场，一定要强化自己的定位和宣传，如果连这块阵地都输给了柯达和富士，那就真的无药可救了。
爆发或死亡，乐凯没有第三条路可以选择！
韦华伟，北京远创管理咨询公司（www.fic-win.com）首席顾问、高级培训讲师，清华大学MBA，企业文化与人力资源专家，《财智》《中外企业文化》《当代经理人》《销售与市场》等几十家知名媒体特约撰稿人，主持过50多个企业文化与人力资源咨询项目，客户包括湖北移动、国美电器、首信集团、永城煤电集团、蒙牛乳业、好利来食品、首都机场等几十家大型企业。联系方式：[email protected], 13051280140。
