爱华网系列专题：红酒如何代理加盟？
市场的领袖，消费者追逐的潮流，这是时代对一个品牌成为王者的苛刻要求。在浙江，市场颠簸、整合，许多品牌在慌乱的蹉跎中寻找和谐的生路，品牌之间的较量已经让共赢这种词汇被抢夺所生吞活剥。赤祼裸的竞争使市场更加听命于品牌那不同凡响的气质与整合实力。多年以来，浙江红酒市场一直缺乏新鲜的血液，红酒的品味与雅致的风情被低劣的市场手段所践踏，市场迫切需要理性的回归，并让真正的红酒成为市场的王者。长城葡萄酒，一个历经风雨，屹立高峰的王者品牌，因为传承尊贵的血统，刻守着酿最好红酒的诺言。在2004年炎热的夏季，一款新的长城葡萄酒来到浙江，并意有所指地将之命名为：长城唯尊系列红酒。此时此刻的到来，让人感受到了王者的气魄，因为这股唯我独尊的霸气，已经酝酿并逐渐掀起了红酒的杭儿风，迅速漫延到浙江各地。余有幸于2004年10月至2005年5月间，潜身其中，并探知王者的征程，兹以简短、浅显之论见与即将或正在市场谋划中的运筹大师共参，不妥之处，还望浙江商源老总朱跃明、长城唯尊事业部总经理田雷见谅。资源整合中的跳棋玩家。三国时代，战乱纷争，众多实力派储候霸据一方，借扶汉室之名各怀鬼胎，而草根出身的刘备，却能三分天下有其一，究其原因，其在创业过程中是一位高明的跳棋玩家。下跳棋是跳跃式前进的，而要完成每一次顺利跳跃就必定要有可借助的其它棋子，并在下之前，为后一步作好规划，以图最快、最好的途径达到终点。刘备先有桃园结义成功整合了人力资源，东走西窜依附储候或一些实力派而扬名立旺，借荆州，进蜀地，最终确立蜀汉。从历史中可以明显地窥视其跳棋式的发展历程。长城唯尊的发展历程也在无意间遵循着跳棋法则。取道沙城。酒类产品品牌背书的经营方式，在中国市场个性化演练后，曾经为许多杂牌酒品提供了出路，给竞争日益激烈的市场开辟了创新的道路，无论从渠道，还是终端给经营者带来了不可或缺的效用。一时间，著名品牌如雨点般子孙满堂。但是，鱼目混杂后，把一个品牌玩得花样百出，最终也就影响到品牌的声誉了，消费者开始摸到了路子，各级经销商也不买帐，曾经屡试不爽的方法，而今如是做，将面临着初期高投入，品牌效应不明显的尴尬处境。经过一轮暴发与无奈的轮回后，市场重新回归了理性，许多企业家，营销高手开始摸索更适应市场、更具创新意识的道路。市场会将品牌导向何方呢，面临如此强烈的竞争，留给新品喘息的时间太少了，怎么样从产品的生成上，给予新品成为市场王者的气质呢？长城唯尊就是在规避品牌运作误区，努力寻找概念与酒质最佳结合点的过程中酿成的。红酒向来是高贵与浪漫格调的代名词，可以说红酒的好是要靠品出来的，在很多盛产名酒的国家，都相当讲究红酒的喝法与个人品味的协调，現今在国内，喝红酒就不像品茶这样有格调，人们还是以大口大口的狂饮为多，真正品酒的氛围还没有形成，而中国老百姓是需要这样的心理需求的，要营造健康、时尚的红酒文化，一个具有细分化、高贵气质的红酒品牌，才是真正切合中国市场发展的步伐的。也将成为市场的意识领袖。“唯尊”二字的形成，也正因于红酒本身应有的品性，此二字表露欲将红酒的高贵品味做足、做深的信念，从实际探知，一款真正有概念的红酒，再也不应该走帖牌生产的老路子，那样只会再次步入恶性循环的圈套里，只有血和魂的融合才能造就精品，需要纯正血统，用心酿制才配得起概念的尊贵。
中国长城葡萄酒有限公司，拥有沙城优良的葡萄品种，因悠久而累积的丰富酿制经验，成为国宾专用红酒。具有慧眼的“唯尊”红酒的谋划者果断投身长城，为概念找到概念，也为概念寻到了酒的根源，于是，一个尊贵理念与一种尊贵酒体成功联姻，成就了中国红酒史上的一次蜕变。也因为长城唯尊的形成，中华最佳佐餐酒概念、中华酿酒专家概念、全新橡木桶概念新一轮地被诠释，得到升华。长城唯尊品牌形象：时尚、高贵、浪漫格调、心理利益。联姻浙江商源。如何把长城唯尊品牌推向市场 ，从何方着手就必须探身市场进行全局审视。根据目标群体、目标区域、及时尚影响，寻找精明、实力的大经销商是导入期的生死棋子。而这样的大经销商应具备：强大的网络，这是最基础的要件；与对手共赢思维方式，因为要推动一种文化概念，受众应该是面向全社会的，无论网络有多深，有多广度，世界上还不存在一家企业能完全垄断市场的，即使是MICROSOFT这样的公司，也持续地面临着竞争；还有更重要的一点，他应具备创新的品牌意识。浙江是一个文化浓郁的地域，近年来，商业异常繁荣，形成了强悍的地域经济实力，已经造就了许多品牌成功运作的典范，吸纳了一批批海外和本土的资本进入，消受力更在全国首屈一指，因此，在这里所体现的品牌利益已不仅限于该地域所标示的范围，俨然成为兵家的必征之地。朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司是年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；10年前，朱跃明代理安徽口子酒，在杭州掀起徽酒风潮，进而自己打造伊力特品牌，一举奠定了公司在浙江酒业的地位。通过控股、资本介入的方式，公司已经成功从卖酒人蜕变成布局者，完成了中国流通史上的一次完好的蝶变。浙江商源，作为浙江乃至全国酒行业的渠道领军者，在对红酒品牌的不断搜寻中，源于对尊贵红酒的钟情，与长城志趣相投，一拍即合。通过新建长城事业部，专注营销谋划，渠道布局和精深的终端控制。至此，长城唯尊迎来了第二次跳跃，已经具有了成为未来的王者的雏体：完美的品牌概念，精巧的网络运作思路，强大的品牌实力。借橡木桶东风市场总是垂青于有领先意识的产品，但是领先又不能跑远了，否则将让消费者无法企及，从品牌利念上说，长城唯尊在浙江必须引领红酒的高贵格调，推动中华红酒文化的提升，但是，必须承认，观念的改变是循序渐进的，妄想一蹴而就，面对的可能就是快速死亡。长城唯尊从最初到现今一直坚持着富有格调的品牌信念，让品红酒的消费理念大众化，但是，可想而知，硬生生地去扭转这种消费心理，只会适得其反，首先还需要从酒的品质上赢得消费群体的认同，以一个点为突破口，然后扩展到其它点，最后才能把整个层面提上日程。而长城唯尊最初的一步就要把三个产品卖点中的一个强化，并形成长城唯尊系列中市场导入期的主打产品，以争取市场的占有率。于是，通过一次次的讨论和不间断的思索，在强化最佳佐餐口味还是强化全新橡木桶酿制成为前期的两难抉择。在长城唯尊的谋划者们还在为自己的竞争力寻找突破口的时候，威龙在浙江的运作提供了答案，在葡萄酒行业陷入集体“卖点恐慌”的时候，2001年推出了威龙95蛇龙珠橡木桶陈酿，凭借酒体上的橡木桶概念，脱颖而出，让橡木桶概念红酒在浙江深入民心。虽然橡木桶酿制红酒在国外是众多名酒酿制的工序之一，并不是橡木桶酿的酒一定是主流的口味，但是消费者喜欢才是根本，就如之前引发的红酒热，“干红加可乐、干白加雪碧”这种消费概念的引导起到了巨大的作用，虽然它不被一些专家所承认。红酒大军中有了威龙这支品牌在浙江市场成为消费概念引导的先锋，为长城唯尊的全新橡木桶概念开了先河，也为高贵血统红酒的高贵饮法找到了市场的突破口。最终长城唯尊以退为进，将全新橡木桶概念的一支长城唯尊橡木桶产品推入了市场，凭借长城品牌优势+全新橡木桶酿制的产品优势顺利打开局面。王者立威的象棋法则。浙江市场的巨大“棋盘”上隔一条清晰的楚河汉界，32颗巨大的“棋子”——长城唯尊红酒、竞品红酒相互虎视眈眈……有很多专家的观点认为市场是共赢的，我想这是在整个市场的层面上，通过相互的竞争，达到求同存异，利于市场环境的良性发展，可以归结为优化的竞争范畴，类如服装市场，对于同类服装都会有个利润底线，如果竞相降价，损害的就是共同的利益。但是酒业也具有许多特殊性，为了抢占市场而进行盈亏的运作，在此暂不论。但是对于高档红酒到了下级经销直至终端，就必须是你死我亡的争夺了，因为消费者对红酒冲动消费占主导，现饮渠道，买断、返利的经营模式，品牌推广人员的进驻，各种明促、暗促五花八门都在极力的导向消费者的选择，一个微弱的细节就会把酒店的酒水的销售占为已有，很难会出现两种酒水平分秋色的状况。商超渠道相对共存的空间稍大，但是很可能2块钱的差价或是一个品牌认知及特色包装就控制了出库量。因此，从这种意义上，长城唯尊要成就自己的品牌，就必须与浙江省内各个区域的主导红酒力拼到底。而要拿下这盘棋局，兵法上的谋略就有必要参详一二，与竞争对手要玩真真假假的东西，讲究“实而备之”，“强而避之”，“佚而劳之”，“亲而离之”。与各区域代理要玩虚虚实实的东西，必要的时候还要“利而诱之”，“乱而取之”。孙子的兵家诡道十二法可谓是道尽了浙江红酒这盘棋局的谋略之精华。在市场的实际操作中，很多品牌，也将兵法演化得淋漓尽致。“唯尊100”计划，破渠道的侧翼战——“利而诱之”经营高档酒品，恐怕最令人头痛的要属渠道和终端进店成本了，“渠道、终端为王”说明了渠道和终端的策略是市场主导品牌不可能规避的策略方向，除此之外的直销、直营店方式，暂不提人员、网络的运营成本，单就品牌而论，还远非主流大众产品所可涉足的，要提升整体的红酒品牌和红酒文化概念，传统的营销途径是不可逾越的屏障。长城唯尊的品牌特点以及价格、目标人群定位，要求渠道和终端也必是可以出酒的地方。试想将一瓶售价在400元左右的长城唯尊橡木桶九年赤霞珠放在街边小店，那只能供行人观赏而已。浙江商源是浙江最大的经销商，因此商源在杭州的现饮网络是强大的，但是既使象这样的经销商，对杭州大酒店网络的掌控也只是分得一匙羹，因为终端网络的运营成本过高，对于聪明的企业来说，更重要的是对整个市场的资源整合，高额的赞助费、装修费、出样费用以及客户维护费用琳琅满目，在一笔笔地支付营销费用之后，大酒店终端拿到手头上的多了，对酒的推销则关注有限，即使达成专营，专门的商家配送后，也会为了店方的利益，在底下推行暗促，可谓是陷得越深，则拖得越死。如何调动店方的积极性，营造终端与品牌的共赢环境，就必须以良性的利润去推导经营者。“长城唯尊100”计划应运而生。通过设计终端创新的销售返利模式，根据大型现饮终端的实际销售情况，制定等级分明的市场支持，在店方可预见的目标内给予合理奖励，超过一定额度则提供额外的高额支持。通过该模式把两者的利润控制在了合理的范围，店方多推超得，提高了终端对品牌的忠诚度，从根本上强化了终端掌控能力，有效抵御竞品的强行进入，于长城事业部还减少了人员的运营成本。此模式成败的关键在于利润体系的设计，可借鉴安利的直销模式，因为其清淅顺畅的返利制度才成就了安利在全球的丰功伟业。采万物之长，也是制定营销方法的一条通理。促销谋之以利，细节见真章——“乱而取之”产品成功进入终端后，营造气氛，提高品牌认知、美誉和提升销量是关键，长城唯尊这样的大品牌，除了大手笔、有效、实惠的媒体投放外，更重要的还在于终端促销方式，一个创新、注重细节的促销方式，是品牌提升、消费概念转变的催化剂。而如何做好催化剂的作用，就在于对创新思维的领悟，以及对细节的苛刻挑剔了。特别强调的是，这个时代做品牌，已经到了非讲求细节不可了。安利产品包装的人性化设计，可口可乐终端陈列的精准化要求，肯德基柜台高度的毫厘计较，无不说明细节对品牌的影响。“形式相同，细节有别”。酒类终端的促销形式大体上以买赠、有奖销售居多，同种形式，结果却大不相同，其中不泛管理方面的原因，但是，更主要的还是活动细节上操作不当。就拿买赠来说，买一赠一的方式，就有降价之嫌疑，而买果汁送洗衣粉就令人难以接受。因此，对于促销活动要根据品牌特点，以及提倡的概念，做科学的消费心理分析。长城唯尊刮卡活动，在奖品的设置、等级名称、获奖比例的处理上，赢得了购买心理的认同。唯尊瞄准了目标人群的心理特殊性，将刮卡活动的奖品设置为价格不是很高，但是能感受到时尚的小礼品，如时下流行的“hellokitty”、“野营水壶”，与高贵现代的格调完全趋同；在等级的设置上也不以一、二、三等奖的名称，而以时尚的称谓代替四个等级，避开了得低等奖而使客人感觉运气差的定向思维方式；获奖比例也进行科学地设定，避免奖品易得而使产品形象受损，取得获奖者的品牌忠诚度。通过为期3个月的该次活动，进一步巩固了高贵红酒的品牌形象。夏季的来临，是很多红酒、白酒品牌的最痛苦的时期，而长城唯尊倾力打造的，富有欧陆风情的“红酒冰镇饮”概念，也在这个传统的淡季玩出了火来。通过这类促销活动，使竞品促销望而却步，创新概念的红酒饮法在夏季“红酒冰镇饮”的到来向消费者步步紧逼。系列化战术，跳马进车——“强而避之”产品的系列化在分散风险、扩展消费群体、提高品牌形象方面都起到重要的作用，很多厂家为了增加现金流，延长产品生命周期也纷纷推出系列化产品。长城唯尊，为了满足更多数人的消费需求，也以系列化的产品推向市场，如普通酒店以长城唯尊橡木桶，长城唯尊5年、长城唯尊9年为主，而长城唯尊黑标、蓝标则主要向酒吧类夜场供应，商超则以长城唯尊解百纳的促销装为主。适应了各个层面经营者的利益要求，勾画了不同喜好者在不同环境下的饮酒情调。而从另一层面上，长城唯尊系列化产品，以精准的价格定位，在不同的区域谋求各种系列产品的不同效果。市场是复杂的，区域消费心理不同，也会使品牌有不同的表现，长城唯尊在不同的区域都面临着各种不同的主要品牌的强大挑战。做好不同产品的区域规划显得尤其重要。“田忌赛马”，以下等马的牺牲轻易换取三比二的胜局，就在于田忌巧妙的战术布局。而今天，红酒的游戏规则与“田忌赛马”的规则依然相同，只是贵族的战术布局换成了各个区域的市场状况，田忌的马匹成了长城唯尊的系列产品。针对不同区域的主要品牌，以及它们的主要产品销售情况，长城唯尊也在学着田忌玩着赛马的比赛。在终端价统一的前提下，通过给经销商各个产品不同的返点，不同的市场费用，营造长城唯尊系列产品中的战斗产品和盈利产品，通过牺牲战斗产品，争取更大的市场份额，而使其它产品取得更大的利益，从而达到整体的盈利和市场的胜局，最终赢下这盘棋局。攻城掠地的围棋大师。企业要做大，品牌要做强，就需要有“下围棋”的思想，讲求“布局”，“做眼”。酿好长城唯尊一瓶瓶酒、做好一个个市场就如同将“棋眼”做活，“做眼”为了做活，布局是战略制胜关键。一次爆破性的招商会议。在2005年初，浙江商源推出了一项令所有经销商瞠目结舌的捆绑政策，而这其中，在商源公司的所有产品中，主推产品就是长城唯尊，只要一年能做到长城唯尊红酒一定量的经销商，都将得到巨大的支持政策。一时间在浙江引起了轰动，各地数十家经销商都对该项政策有大的意向，会程期间，定购单纷至踏来，几乎遍及浙江各个县市的大小经销、配送商。而这些除了这项诱人的政策的原因，还源于长城唯尊产品的高贵血统与创新的经营理念，使渠道感觉到了这股王者的强大霸气。将整个浙江的棋局布开来是一场有准备的战役。商源与各区域经销商的共赢是这场战役的前提，而商源系统的各区域经理、维护人员则是这场战役的后盾，是延续发力的火药。下围棋是讲究自方棋子共赢的生存环境的，这种共赢的政策不仅能进一步地巩固网络，更重要的是，它还是向上发展的动力，长城唯尊在这个网络中，站稳了地盘，同时，也给经销商迅速壮大提供了品牌的理念，和经营的理念，红酒的文化也在导引着整个市场的创新模式，这种创新的体现，已经超出了传统意义上的共赢，商源将之归结为一个新鲜的名词，那就是“共好”。深耕细作、耐得住性子的经营法。“天下难事，必作于易。 天下大事，必作于细”。而长城唯尊的“做眼”，“布局”之后，最终还要回到每一步的精耕细作。对深耕提出来着重进行探讨，是基于品牌的工作要纲要结合，深化到各个点上，细化到“先迈左脚还是先迈右脚”，必须从整体的章法的构思和每个细节的处理上提升工作质量。改变由于没有精密的计划而导致的肓目性、无序性，使维护工作方便、流畅。长城唯尊要成为所有人都能得到利益的红酒，从厂商、经销商、批发商、终端直到顾客，使方方面面的人都能获得长城唯尊带来的利好处，这是品牌深耕的目的，也是树立品牌的基础。终端要做的工作就在于找对人，做对事，做实事。这样才能在终端形成强大的品牌力。不管是什么品牌的产品，只要具有它的有用性，并把该做的工作都做到了，就都会卖得出去。品牌深耕的道理也在于此。长城唯尊从市场人员的资源收集，终端维护、各类报表的制订都从精细化入手，把一切市场工作做到精细化、合理化，实实在在地做着品牌，打造着中国红酒文化的细致概念。至2005年5月，长城唯尊在跳棋、象棋和围棋的棋局上已经做好了全面的规划，随着时间的持续向前，坚持着产品理念的长城唯尊决策者，从提升红酒文化的战略角度出发，从最根源处寻找品牌的创新经营模式，可以想象，在不久之后，红酒的品酒文化可期有一个大的提升。
上述论点，难免断章取义之嫌，在众多成功案例中取可取之处，目的在于易于资治鉴之。
