爱华网随着国际级零售企业的不断渗透，中国市场上企业通向消费者的“命脉”——渠道，发生了翻天覆地的变化。一段时期以来，传统渠道运营商（批发、经销商）承受着K/A、商超此类超级终端的巨大冲击和将被淘汰出局的传闻压力，面对这一现象，生产企业在对产品渠道架构的设计、选择中显得有点茫然。笔者以为，市场发展的过程就像大自然中的四季轮回一样，产品处在不同的生命周期对于渠道运营模式的需求也是不同的，这就要求企业在渠道运营中深度挖掘、开发渠道成员的潜力，追求有效降低运营成本和促使利润最大化。同时，企业在追求长期发展的前提下，应针对产品所处的生命周期对渠道运营做出相应的调整，即渠道变革，进而确保企业战略与渠道终端的执行高度一致，使产品品牌得以在市场中永续经营。隆力奇公司是江苏省的一家集保健、日化为一体的生产型企业，在新产品上市之初,考虑到这一时期的销量呈缓慢增长状态，企业难以确保产品的盈利率甚至会出现负增长，而且还要拿出较高的促销费用以促进消费者试用产品等原因，隆力奇决策者将这一时期的运营目标定为加大市场覆盖面而不是市场占有率，企业着重考虑借助区域经销商资源以有效降低渠道运营成本，以便集中有限资源进行市场认知教育的投入。因此，在市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。随着产品进入成长期后，利润的增长使市场运营中的渠道成员产生相应的冲突；同一水平线的经销商相互冲货、因个人私欲造成渠道终端执行不力、信息滞后等现象渐次浮现，导致在实施产品分销中遭遇了较大的阻力。针对这一现状，隆力奇公司决策层认为：产品进入成长期后，企业面临着进入新的细分市场和进入新的分销渠道，松散式合作关系使企业难以对代理商进行有效的管理与制约，从而难以确保企业的战略意图落实执行，并且由于代理商“作嫁衣”的思想顾虑很难和公司形成战略合作伙伴关系，使公司的发展不能得到保障。这一时期企业应实施与渠道成员的深度合作，重点加强对渠道的控制力。
基于这一思路，隆力奇公司于2000年推出了厂商联盟的运营模式。模式要求：作为公司的省级代理商必须全部转型与公司合资，财务临界面形成镶嵌式，以分公司的身份运做市场并接受公司的管理及考核。所有市场行为需向公司总部报批，由总部统一审核落实，以确保企业产品顺利进入成熟期，达到企业利润的最大化；正因为改松散合作为紧密合作，代理商以往的思想顾虑被完全消除，公司对市场的控制力也大大加强，畅通的信息确保了总部决策的及时性与准确性，所制定的战略规划也得到了有效的落实与执行。到2003年末，隆力奇公司原有代理商（现分公司）的市场覆盖率从不到10%提高到了50%，隆力奇已成为国内日化行业中的著名品牌，并且成为2004年的央视日化行业的标王。随着企业的发展，隆力奇的知名度日趋提高，而企业市场已渐趋饱和，销量增长率开始下降，渠道成员受利益的驱使开始寻找替代品牌，跟随品牌的增加使市场竞争更为激烈。企业的市场运营进入“精耕细作”阶段，如何寻找扩大市场的机会以延缓隆力奇产品的衰退期就成了当务之急，在实施新产品开发、多品牌延伸的基础上，隆力奇决策者提出了以“服务无限”为核心构建竞争优势；首先，依托健全机制、体制大力度采用密集性分销并要求渠道成员突现其品牌美誉度，确立“高质量、低价格、大覆盖”的营销策略；具体表现为以“厂商联盟”模式为核心理念，以目标化管理为前提，实施层层复制、层层加压；即省级分公司建立地区分公司、地区分公司建立县级分公司，从而使隆力奇所属员工自县级经理以上都成为了企业的区域性“老板”。没有压力就没有动力，在有限的区域内要达到企业指定的任务目标，除了精耕细作、密集分销外根本就没有其他捷径可循，一瞬间，各地市场的商超、卖场、专卖店、团购，甚至于服装店、饰品店等创新渠道都被充分的开发利用起来，最大化彰显了产品的“无处不在（Pervasiveness）”，密集分销在机制和体制的双重压力下达到了最大化激发。隆力奇决策者深信“产品是放在货架上的，而服务却永存消费者心中”的道理，但多数的营销人员在任务的压力下容易产生“杀鸡取卵”的行为，因此，突现品牌美誉度的要求给予渠道成员和营销人员以极强的制约和指导。隆力奇以“服务零抱怨”为目标，将质量管理延伸到了服务领域，具体表现为“健康家庭俱乐部”理念的提出及实施；在经历SARS病毒的劫难后，人们对生命更加珍惜，健康意识普遍提高。而隆力奇集团旗下拥有保健品、化妆品、日用品，其产品功能内涵的共同诉求点在于“健康”。保健品增加营养、提高免疫力是“健康”，化妆品美丽护肤是“健康”，日用品养成良好卫生习惯也是提倡“健康”。隆力奇利用“健康家庭俱乐部”的理念呼吁人们自己健康更要家庭健康、全民健康，为家庭小团体的销售创造一种文化氛围，传递“我们销售的不仅是产品，更是一种健康的梦想！”的品牌内涵，另外在广告传播、终端促销中诉以情感沟通，进一步提升了品牌的亲和力，以此达到让消费者对产品形成“心中首选（Preferece）”的目的。同时借助“健康家庭俱乐部”系列活动及优惠政策，刺激带动消费者的交叉消费，从而使隆力奇的服务理念与文化理念对消费群体进行潜移默化式的影响，成为隆力奇产品的免费口碑传播者，将消费者对产品的认知提升到“物有所值（Price to value）”的高度。在行业市场竞争日趋激烈、产品同质化现象日趋严重的今天，“健康家庭俱乐部” 形式的实施和服务理念的提出显示出了隆力奇决策层的前瞻性战略目光。其次，面对渠道成员的忠诚度问题，隆力奇的渠道模式面临着“变革”或“重组”，是重心下移走企业直营吗？然而这一选择将加大企业的资源投入，对生产企业自身的规模和实力有着较高的要求。能够有效实施直营的企业多数为行业领导者或其挑战者，除了少数的几家外多数行业内企业不具备直营的基础实力，并且由于中国市场独有的“人脉”特性很难让企业确保各区域市场密集性分销的执行到位；而企业的生存和发展最终都是围绕一个核心目标，即效益；没有效益的企业是不大可能在市场中生存的，即使勉强的存活下来，也根本不可能谈论“发展”这个话题，而解决该问题就需要企业有科学的管理运营机制从而降低运营成本并锻造企业凝聚力。隆力奇的决策层早在2003年就提出依托科技手段为基础锻造企业运营链，即客户关系管理（CRM）；在具体运用中利用CRM系统掌握终端客户及消费者的详实资料，定期或随时以企业总部的身份与其进行深度沟通，其定期、持续开展的“万人游蛇园”大型促销活动将工业旅游和终端消费者沟通有机结合，在加强终端客户对企业向心力的同时还有效避免了企业战略执行错位的可能性。另外，对于协管人员，企业施行轮岗制以避免因长期留任一处而被“赤化”的可能，对分公司所属员工还实施定期的专业培训并设立激励机制。从而使分公司员工通过总部培训提升自身专业素质的同时还加强了对总部的向心力，激励机制的设立有效淡化分公司管理者的管理垄断，使分公司员工与企业总部的心理距离无形中贴近，从而认为自身是总部的一员而不是为分公司“打工”，同时，以科技为基础的合作平台还有效降低了“诸侯”因私欲故意隐瞒实情和预防协管人员被“赤化”的机率。 面对超级终端的崛起和市场中物流成本的增长，进销存财务系统（ERP）的导入进一步体现了隆力奇决策者的领先理念，利用进销存系统（ERP）掌握产品的详实走向与趋势，借以从中发现问题或不足之处并及时做出相应调整。另外，隆力奇还对其原有渠道成员进行重新定义，使分公司在作好本埠市场的同时担当起物流运营的角色，由此确保各区域终端货源的及时供给并降低了企业过度生产带来的成本压力，进而形成生产——物流——零售的渠道架构；在利用原有经销商（现分公司）资源实施精细化运做时，隆力奇均以加强企业对终端的控制力为前提；实施中隆力奇充分利用“助销”理念以保障彼此利益均衡，对每个分公司的年度计划总部都要协助制定、审批后统筹预算，同时在不同的执行周期派具有针对性的助销团队协助参与市场中的执行。一方面可以有效落实企业的战略意图，另一方面可借机对其市场状况进行全方位的扫描、检测，“助销”形式已成为其名正言顺的有效监督手段。隆力奇在其发展过程中随时调整自身运营模式，把握、满足产品不同周期对渠道的要求，应是其在市场竞争中一路领先的关键因素之一，市场是动态的，在动态的市场中企业要时刻应对“变革”，也只有不断的予以“变革”才能随时迎合市场需求，才能领先与对手。在国有品牌被外资企业进行大肆吞并、外资商业性企业投资管制即将取消的今天，我们真心的祝愿：隆力奇、一路走好！
