爱华网1.问题的提出 渠道变革的内涵，除了对渠道结构做调整之外，还包括销售政策的重大变化。对于技术创新普遍匮乏的国内企业来说，渠道变革一直是强化竞争力的重要手段。商业资本的崛起，超级终端和连锁渠道的爆发式增长，信息技术的广泛应用，再加上日趋激烈的行业竞争，使企业的渠道变革成为一种日常性的工作，大多数著名企业的渠道每年一小变，每2－3年一大变。但无论渠道如何变革，变革的目标是不变的，都是为了降低渠道成本，提高渠道效率，加强对终端的控制力，提高对客户的服务能力。所有的渠道变革都必然伴随着利益重新调整，如果不预防风险，就会导致渠道变革的失败，控制风险是渠道变革中有机的组成部分。任由渠道老化却不加变革的风险最大，而渠道变革的风险是可以控制的。那么有哪些渠道风险，又应该如何控制呢？
2.渠道变革要结合本企业的特征
渠道变革，在本质上是一种内生的、自为的变化，而不是刚性的按图索骥。渠道变革必须与本企业的特征、本企业组织和渠道的历史形态相协调，这样的渠道变革成功的可能性才会大。最后会形成这样的局面：即使在同一行业内的同等规模的企业，其渠道特点往往也有很大区别，而这些渠道在运作中都有其成功之处，例如家电行业的海尔、格力、春兰，海尔是自建渠道，春兰是代理制，格力则是与骨干经销商组成区域性的股份制销售公司。企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度继承原有渠道中的优点，降低渠道变革中的风险。
例如北大方正早期拓展激光照排业务，为了维修方便，先后建立了30多个分公司；另一方面，笔记本业务在1997年起步时，采用了当时IT硬件销售的渠道模式，大经销商集合区域代理，主要通过8个大经销商来做A级市场，再通过这些经销商发展B级、C级市场。所以在2004年，方正为了适应笔记本电脑销售的巨量增长而进行渠道变革时，就整合了这两种渠道资源，将原有的30多个分公司所负责的区域内分别选定1－3家区域经销商。北大方正在继承的基础上再有所创新，方正与3C卖场——例如南京的宏图三胞，在全国有50家连锁卖场的灿坤等——进行合作。这种基于历史传统的渐进式变革方式对渠道的震动最小，渠道变革一般都能顺利进行。
3.渠道变革要做好外部准备
渠道变革意味着重新调整渠道各成员的利益，所以渠道变革之前必须做好准备。第一，要获得渠道主要成员的理解。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。乐华彩电在没有得到经销商响应的情况下就推出“现款现货”的销售政策，结果乏人提货，导致销量巨减，哪个公司能够忍受销量大幅下降的渠道变革呢，无论这种变革听上去多么合理。
其次，如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。
企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行变革，就会事倍功半。格力电器通过和部分区域经销商合资成立销售公司，以极快的速度拓展了全国市场，在短短5年内成长为中国家电行业的一流品牌。
4.渠道变革要做好内部准备
渠道变革不仅仅是一个专业问题，还是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持。虽然不一定要得到全面支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行渠道变革的人来说，这一点非常重要，上级要业绩，不会允许由于渠道变革而使业绩长期下滑或短期大幅下滑。改革不要在一开始就大量损害下级利益，没有他们的配合，变革也是进行不下去的。只有得到内部多数人的支持，变革才能在一段时期内、稳定地进行，只有见到成效，改革才能进行下去，否则就会半途而废。越是剧烈的渠道变革，就越要首先在内部达成更多的共识。
渠道变革应该抓住变革的切入点，在增量上多做文章，不要轻易否定固有渠道的价值，不要画出一个过于宏伟的蓝图，然后企图在短时间内就全部完成。
有很多失败的渠道变革值得我们借鉴。屈云波在科龙的渠道改革，从一开始就损害了大量地区经理的切身利益，改革无法推进；乐华彩电的渠道变革过于激进，以“休克疗法”的态度改革，结果“休克”了；实达电脑的渠道变革，改革内容过于复杂，既要重组组织结构，又要改变工作流程，同时还出现大量人事变动，公司的管理体系支撑不住；上海轮胎的渠道变革，改代理制为专卖店制，改革在内部几乎一致的反对声中开始，公司另起炉灶，抛开老业务人员，重新选拔一批非常年轻的人，经过短期培训之后就承担起专卖店销售体系的建设工作，结果一头撞在南墙上，企业很快逆转而陷入巨额亏损。
5.选择恰当的渠道变革时机
改革总是要或多或少付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上能够决定改革的成败。时机要从两个方面看，一个是本行业的时机，一个是本企业的时机。
在行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求不一样，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求，例如，在快速成长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能收获巨大利益，联想和长虹在90年代中期的渠道建设就为他们的崛起奠定了坚实的基础。在这个时期，渠道成本即使高一些也不要紧，因为可以从急剧扩大的销量中获得补偿，而错失市场机会的损失会更大。
在行业成熟期的改革应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章。2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了十家区域总代理。2004年2月，东芝笔记本电脑放弃了长达九年的独家总代理制度，采取了多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖，同时通过扁平化来降低成本。
对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的改革时机。一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行改革，在这个阶段，企业心态相对平和，承受改革阵痛的能力强，有助于改革的推进。
对于产品有明显销售周期的企业来说，通常应该选择销售淡季进行渠道变革，争取在旺季开始之前基本完成渠道调整。
6.建设多元化渠道的配套措施
国外的手机厂商在进入中国初期普遍采用总代理制，当国内手机厂商普遍进入手机连锁卖场和开发二三级市场时，国外厂商却长时间按兵不动，最根本的原因渠道变革遭到总代理的抵制，国外厂商一条腿走路，使得他们在渠道变革时的谈判能力下降，国外厂商渠道的落后给国内手机厂家依靠更广、更深的渠道优势而后来居上的机会，从这里看出渠道多元化的重要性，它可以降低过分依赖单一渠道的风险，提高厂家对渠道的控制力。多元化的渠道能够利用各种渠道的优势，同时又能避免受制于单一渠道。但是多元化渠道也有多元化渠道的风险，这种风险主要来自不同类型渠道之间的冲突。
以现代渠道和传统渠道为例，他们不同的经营模式表现为最终价格的区别，现代渠道的低价格对传统渠道造成很大冲击，有些现代渠道的经营者甚至依靠自己的低价格进货优势做起了批发。
为了避免以上风险，企业应该在渠道多元化的同时推动产品差别化，以不同种类或规格的产品供应不同类型渠道，最大限度减少渠道之间的冲突。即使在同一种渠道中，有时也要向不同的卖场提供不同规格的产品，防止他们之间的价格竞争，例如，家电企业在向国美、苏宁、大中提供的家电产品的规格一般都不同，防止他们之间价格竞争，因为这些企业都是以低价格作为竞争的主要武器。
多元化渠道另一种风险是：由于渠道多元而造成物流配送、仓储、分销管理等方面资源的多元化，缺乏一个资源共享的平台，造成渠道成本上升，从而一定程度上减少了渠道多元化的好处。
企业在建立多元化渠道的过程中，在完善各类渠道本身的政策和业务流程的基础上，应该努力建立综合性的物流和销售管理平台，使资源得到集约化利用。
7.不要过分依赖现代渠道
过去5年以来，以大型卖场和连锁专卖店为代表的现代渠道快速崛起，兴盛一时，几乎所有的厂商都在调整自己的渠道结构或者销售政策，以进入现代渠道作为自己渠道变革的目标。现代渠道“看上去很美”，但过分依赖现代渠道会产生巨大风险。现代渠道有独特的盈利模式，就是以低价格来吸引大量消费者，以规模销量作为筹码来从厂家直接低价进货，以回款帐期留住数额庞大的厂家货款，并作为资本进行快速扩张，以进场费、条码费、维修费、上架费、节庆费、促销管理费、端架费、竟标费、宣传发布费等名目繁多的收费作为利润的主要来源。这种盈利模式改变了通常零售商通过产品购销的差价和厂家返利来盈利的做法，而是以大型终端之“奇货可居”、直接压榨厂家而盈利，这种赚钱方式比卖产品来得快、来得多、来得稳。某些现代渠道的零售商从厂家收取的赞助费竟占其销售额的36%之高。这给厂商造成了巨大的压力，2003年，几家炒货企业与上海家乐福之间的罢售风波中，上海炒货协会透露了令人吃惊的信息：许多炒货企业“销售收入的50%用以支付家乐福各种名目的费用”、“整个行业因为这些费用导致20%的普遍性亏损”。
从目前情况来看，现代渠道固然有其独特的优势，但局限性也非常明显。现代渠道只是在一级市场占据一定优势，但是传统渠道在二、三级市场上却占据绝对优势。据2003年中国连锁协会对一些城市连锁企业经营情况的调查显示，新渠道在四个城市的市场份额如下表所示：
即使在一级市场，现代渠道也只是在部分产品类别的销售中占据优势，AC尼尔森两年前曾经在一些大城市做过一次调查，几类产品在现代渠道的销售比例如下表所示。
我在为一家位于西南地区的、著名的家用日化产品企业做咨询时也发现，虽然大型卖场的销售比例逐年上升，销售额稳步提高，但却始终处于亏损状态，企业并没有从这种渠道获得盈利。如果拿一个单店的销售额做比较，现代渠道确实优势明显，但如果分析整个销售结构，不难发现现代渠道的价值并不像想象的那么大。
由于产品类型的区别，在渠道结构上自然会有差别，各类企业需要理性看待现代渠道，坚持做好渠道盈利能力分析，避免非理性地一味发展现代渠道。
现代渠道方兴未艾，而一切高速发展的事物都非常有侵略性，他们的胃口非常大，在近几年中，国美、苏宁、家乐福等现代渠道的代表都多次与联想、海尔、格力等企业发生冲突，这绝非偶然。一个企业如果过分依靠现代渠道，而忽视了挖掘星罗棋布的传统渠道的价值，就会受制于现代渠道，给企业增加了可以避免的经营风险。在2004年格力与国美的大战中，如果格力在国美的销量在格力总销量中的比例不是3－5%，而是10%以上，那格力就会非常被动，代价会大得多。
对多数企业来说，应在开发、利用现代渠道的基础上，继续重视并强化传统渠道的深耕力度，在战略上看待传统渠道的平衡渠道结构的价值、降低渠道风险的价值和盈利价值。很多企业认识到了这一点，提出了一种渠道新思维：“现代渠道树形象，传统渠道出销量、产利润”，这虽然不是普遍正确，但无疑是一种非常理性的判断。生产炒货的浙江“大好大”公司在“家乐福断货风波”事件之后，及时提高了开发农村市场和三级市场力度，取得了很好的效益。
什么样的企业在使用现代渠道时风险相对最小呢？答案是：产品质量过硬、但知名度不高的企业利用现代渠道的风险相对最小，受益相对最大。因为现代渠道具有较强的内部质量控制和管理能力，已经逐渐在消费者中建立起自己的企业品牌，成为一种质量和信誉的象征，所以，消费者一般都会相信在这些地方销售的产品质量，特别是消费类产品。所以，对于那些产品质量过硬、但知名度不高的企业来说，他们完全可以把市场推广的费用拿来作为进入现代渠道的费用，快速在一级市场实现规模销售。
8.小结
渠道变革的风险，就其特点而言分为多种，第一，渠道结构设计不合理导致经营风险过大；第二，渠道变革脱离企业实际情况；第三，在内外部利益重新分配中，没有做好沟通，没有掌握好平衡，同时损害了过多人的利益；第四，渠道变革时机没有选好；第五，渠道变革时没有得到其他营销策略和措施的配合。控制渠道变革的风险，要从以上几个方面同时着手，采取综合性措施，才能将渠道变革的风险控制在最小，保证渠道变革顺利进行并取得理想结果。
