爱华网在这浩瀚浮躁的企管书海中，想找出一点闪闪发光的东西已经是很奢侈的想法。作为国际著名战略咨询公司贝恩公司的战略咨询专家，克里斯8226;祖克和他的团队通过长达14年对7个主要国家超过8000家企业的巨量深入研究和分析，得出了一个有些血淋淋的结论：在20世纪90年代，全球只有13%的企业能勉强实现赢利性增长；另外，1997-2002年全球最惨痛的企业灾难，有75%是直接由于多元化经营的失败引起的。兵者，生死之地，存亡之道，经营企业也是如此。
做到持续扩张并有利可图越来越困难了。竞争对手到处涌现，产品差异越来越小，最佳实践广为人知，导致扩张的成功率只有25％左右，大部分企业因为扩张而倒闭。也许有人会说，失败概率这么高，为什么要做？问题也出在这里。如果你把一个人的头摆到烤箱，脚摆到冰库，他跟你说：平均起来温度正好，我很舒服。这个人一定是统计学家。企业界是不看平均数字的，企业要求的是与竞争者相比的竞争优势，以摆脱挣扎者的局面，迈入领先者的境界。尽管扩张风险很高，但扩张仍是公司永远的命脉，否则成长迟滞，股东不满，丧失优势，最终凋敝死亡。也许就是只有创业才是最好的守业。不得不扩张，扩张又容易失败的两难困境，一直另企业家们寝室难安。
更令人担心的是，许多看上去业绩大步上扬的所谓黑马或蓝筹靠的并不是核心业务的稳扎稳打，而是国际扩张、收购兼并或报表粉饰这种朝不保夕的增量方式。这种舞里看花的倍增，使我们无法看清浮华喧嚣背后的真实容颜。作为祖克先生的一名同行，我也曾经对众多行业的很多公司进行过分析研究，试图弄清它们的战略意图和增长路径，撩开重重面纱后却发现，其核心业务已经是步履蹒跚，失去增长的权利。
基于此，祖克为现实开出了一副药方。该药方深刻体现了中国传统的战略之道，“回归”和“扩张”无非就是一个“攻守之道”。作为企业家，其战略艺术，就是体现在这种行动样式的组织和转换上。攻守是不分家的，攻中有守，守中有攻，攻与守相互转化，在攻与守的辨证统一中以一组经营活动取胜。
在战略之祖孙子先生看来，真正的战略家是优于先胜者，是胜于易胜者。祖克的研究渗透了孙子先生的“先胜”理念，即首先要保证自己不被战胜，立于不败之地，然后在设法战胜对手。在《回归核心》一中，他提出了归核化战略，就是回归自己的核心业务，抛弃那些与核心业务无关的领域，以集中精力和资源，从多个层面深入开发核心业务的最大潜力。
祖克的研究也渗透了孙子先生的“易胜”理念。他建议企业进行相对容易的“邻接扩张”，即勾画出核心业务与可能的邻接扩张行动之间的关系，然后以核心业务为基础，向外进行一层层的有机扩张，并适时修正自己的核心业务。同时，要提高在邻接扩张行动获取成功的机会，祖克提出最有力的办法就是建立可重复的定式，这种定式由“你渐渐感到可自在地应用于新环境中的一系列经营行动”构成。
判断一位将帅的功绩，并不单纯看他是否战胜了敌人，而且还要看他如何战略了敌人，花费了多少代价，消耗了多长时间，获取胜利是“易”还是“难”，是“快速”还是“持久”。体现到现代经营思想中，就是“价值经营”，不仅仅要关注销售额增长，更为关键的是真正赚取的经济利润和自由现金流量。很多企业的扩张行动往往代价巨大，投资回报率极低，利润空空，不是旷日持久就是代价高昂。通过回归核心，从核心业务中挖潜，或者以核心业务为轴心进行邻接的扩张行动，才能确保增长是盈利的价值型增长。
祖克的两本书，也是对核心竞争力（Core Competency）概念的继承。核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，而成为全球性的显学。对于什么是核心竞争力，普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论，即多样化公司就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。“树型”理论很形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。
成功的企业已不再把自己看成是一系列产品服务或业务单元组合，而是核心竞争力组合。核心竞争力是提供营养的根系，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。以核心竞争力为基础，沿着与核心业务邻接的领域进行复制性扩张，无异是一个富有清晰的逻辑主题的战略路径。
但是，在经营世界中并不存在平坦大道，该战略路径尽管逻辑清晰，但并非全是掌声和鲜花，也布满了荆棘和陷阱。贝恩公司所做的一项分析显示，75%从核心业务出发的邻接扩张未能创造价值，推动盈利性增长。若邻接扩张产生反作用，其力道也会大得吓人。为何这么多的邻接扩张以灾难告终？祖克在《从核心扩张》中指出了五大原因，并系统的指出了避免方法。祖克特别强调成功的扩张战略不外三个重点：第一，新的机会能够重复原来的模式再加以扩张。第二，扩张的模式大多数来自于对顾客的价值创造有更深入的了解。第三，也是最重要的，千万不要专注在新的机会，而忘了保持原有的核心竞争力。当新的机会不成功时，原有地盘也会为他人所趁。
“守则有余，攻则不足”，进攻者要比防守者拥有更多的兵力，甚至要多到数倍以上。基于此，祖克设计的是一种积极防御的战略路径，以确保先胜和易胜。但是没有产业可以长久存在，企业会追随产业生命周期，本身的核心主业也会有走到尽头的一天，届时成长不再，利润低落，企业怎么办？祖克的研究覆盖了十几年，用十几年的尺度来验证产业周期和战略成败，并不具有充分的说服力。
纵观百年的产业历史，总是让人无限深思又无限感慨。在1900年，全美12大公司几乎都是以原物料为主的公司，例如美国棉花公司、美国糖业公司和胜家缝衣机，到了公元2000年能存活的不过两家，一家就是通用电气（GE），一家就是美国钢铁公司，其它公司全部倒闭不见。如果时光倒流，GE在100年前读了《回归核心》并将其奉为神明，那么GE也许仅仅是个以电灯泡为核心照明企业而已，其旗下的医疗集团、发动机集团等等也全被归核掉了，结果将是要么被边缘化500强之外，要么早已不在。
祖克试图在为企业经营画一条完美的战略增长路径，但这本身就是一个奢侈的想法。给战略一个唯一的战略，本身就是最不战略的。兵无常势，水无常形，这才是战略的唯一的天然本性。经营之道，知变为大，以变合于事。固守一种战略路径，终会是一种战略悲哀，成为梦想的街，伤心的路。
对于战略是这样的——“世间本来有路，人走多了，便没有了路”。祖克的逻辑清晰的战略增长路径便是如此。
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