爱华网——结合某民营公司案例分析一、态度：销售困境的祸首在我们行业，据说今年的市场销售状况是“淡季不淡，旺季不旺”。是否真的旺季不旺？如果普遍不旺，而我们好于一般水平，或与以往相比持平，暂可不加理会。如果别人都在旺，而我们不旺，或应该更旺一些，就是自己的问题，值得重视。除了与以往一样，我们的品牌知名度、美誉度、产品交货期、产品质量、产品价格、现款现货销售政策、销售服务等等存在这样那样的问题（这些问题应该肯定地说，公司一直在努力，多数一直在向好的方向发展，好转的速度也非常快；而且，一些问题比较“刚性”，受到许多资源/因素的制约，不是一厢情愿就能解决的），其他的问题，主要应该出现在市场营销的过程中。这些问题主要包括：销售渠道的建设与维护，销售业务人员的敬业、责任心和努力程度，销售业务人员的技能，等等。其实，这些营销过程中的问题，归根结底还是一个问题：销售业务人员的态度。有了积极的态度，会主动进行渠道维护，会主动加强对经销商的管理和服务，会主动沟通终端、促成交易，会主动提高技能，会主动向公司出谋划策、献计献策，会主动为了自己和公司的未来付出努力……而现实情况不是这样，我们看不到多少那些“主动”，也看不到多少因为“主动”而带来的销量增长，看不到多少可以促进双方共同成长的言行，进入我们眼帘的却是我们不希望看到的——无所谓，没有愧疚，没有歉意，没有不安，没有压力，没有紧迫感，甚至说严重一点，似乎有些没有良知……我真的不理解。一般来说，来做市场业务的，哪个不是冲着50000元/年的收入的？岂可满足于1000元/月和通过“算计”得来的一点点的差旅费补贴？是什么让他们愿意在这里“干耗”着？难道就只图眼前的、生活质量并不是很高的“衣食无忧”吗？眼下正是各类人才市场火爆的高峰，就是试机会也不至于还在这里闲等着啊！我更想不通的是，我们的一些业务人员连生活都无法进行下去了，为什么还不走呢？在赌气吗？在等吗？等什么呢？是在等政策吗？他们在想什么呢？他们想要什么呢？显然，如此的态度对自己，对公司，对业绩实现，对业绩提升，都是不利的。二、激励：态度的根源为什么他们会有如此的态度呢？众所周知，态度决定动机，动机决定行为，行为决定绩效（与SCP理论的“结构决定行为，行为决定绩效”类似）。而造成态度的因素一般有两个：内因和外因。虽然说内因起决定作用，外因通过内因发挥作用，但不能不承认，现实中，外因对内因的影响许多时候达到了“操纵”或“控制”的程度。不然，就不会有毛泽东所说的“没有落后的群众，只有落后的干部”的经典命题了。我们来分析外因：大致有三个：一是“硬”的环境和条件，二是激励手段和措施，三是主管管理和引导。上面分析过了，硬的环境和条件，包括品牌影响、产品本身、市场状况等，受许多客观因素的制约，不是可以一蹴而就的，我们将尽可能快地提供好的外界环境。并且，这也是公司一直以来在加速努力的。关于激励的手段和措施，就目前来说，可以狭义地理解成销售业务人员薪酬政策，简称政策，一直是一个敏感问题，也是核心问题。公司希望用合适的激励实现有价值的销售业绩，在这一点上，业务人员与公司的认识应该是共同的。经典的解释，好比摘桃子——太低，不需要费力就可摘取的，没有激励作用；太高，怎么费力都无法拿到的，同样没有激励作用。而且，员工薪酬中的两个因素“保健因素”和“激励因素”的区别也不能忽视，也就是说，员工的薪酬由两个部分组成，一个叫保健因素，一个叫激励因素。保健因素的简单定义是：不足将引起不满，多了也不会导致过多的满意；激励因素的简单定义是：不足将无法起到激励作用，恰当的激励才能发挥作用。公司目前的销售薪酬政策，估计是：1）可能忽略了保健因素，2）激励可能不充分。如果连续数月只能拿到二三百元，基本的生活开支和个人尊严都无法维护，是有些灰溜溜的；如果在现有条件下，无论我怎么跳，怎么费力，都无法“摘”到那颗高悬的“桃子”，我还会继续“跳”吗？关于主管管理和引导。对业务人员的管理，除了业务技能改进和日常管理外，更重要的是用正确的道德观、价值观来疏导、安慰、激励。这一点做到了吗？如果只是一味挑起对公司的不满、抱怨、敌意，甚至仇恨，就没有资格代表公司管理业务人员（盗“站在业务人员利益的角度”之名，挑拨员工与公司的关系）！须知，错误的引导，比不引导还要糟糕。对营销团队的领导者，这永远都是个问题。暂且不说是能力、目的、道德等哪个方面的问题，仅仅就引导业务人员来说，不说是相反方向，起码是不正常的方向，就使人不能不联想道德和心术的问题。业务人员最需要的是业绩，业绩，业绩！他们需要用业绩来证明自己，用业绩换取收获，换取尊重和尊严。他们需要用“武士道”的精神来武装自己，“不成功，便成仁”。我认为，这才是他们需要被引导的，而绝不是“厚颜无耻”、“得过且过”等等。不错，他们需要被安抚，被关怀，被团结，但必须是在他们是“战士”的前提下！但是，在错误的引导下，这个集体几乎成了“染缸”……还有，04展销会后的薪酬政策出台过程（实际证明是一次失败的经历），无论是否恰当总应该有个讨论、论证过程。为什么没有人预见到政策的问题？是否曾有人提起过？提到“点子”上了吗？为什么没有引起重视？之后在执行过程中，尚未造成后果的时候，有无建设性的意见或建议？等等。因为，业务人员业绩好、收入高，作为领导者应该非常希望出现，因此，会十分重视政策的制定和执行，尽力避免出现各方都不满的尴尬。而且，如果领导者能通过一系列措施，协同其他部门解决一些“硬的环境和条件”问题，对销售业务进行和业绩实现也会有很大帮助的。这其实反映的是能力问题和责任心问题。如此说来，有前文所描述的那样的态度，应该不足为怪了。三、调整：突破困境之路突破困境靠什么？理论上，有7种可能：只换血，只换教练，只换政策，换教练＋换血，换血＋换政策，换教练＋换政策，换教练＋换血＋换政策。分别分析：1、明显地，只换血行不通，而且，血不一定非换不可。2、只换教练，现有的队伍经过清理和整顿，应该还是能打仗的，不过过程可能将比较艰难，因为队员或多或少已经受到了不同程度的污染，纯洁性已经出现问题。3、坦白地说，现有的政策是有缺陷的，政策必须换——但，在现有队伍面前换政策对公司制度的严肃性和公司尊严是一种损害，因为政策的出台过程存在合理性，还履行了“签字画押”的程序。4、换教练＋换血，也许可以，但如果还是用现有政策，难免还会出现类似今天的境况，而且代价也过高。5、换血＋换政策，显然不行。首先不换教练而换血没有道理，其次，这样做意味着公司“自我检讨”用错了一群人，是这群人让这个政策不合理，等于宣布是业务人员的错。6、换教练＋换政策，这其实是相辅相成的事情，道理不言自明。7、三者都换，如果决心非常大，不计成本，不惜牺牲本季销售，当然可以。但应有承担再次“试错”的思想准备，因为新的队伍和新的政策难免还将出现不尽人意的地方。
上述方案中，最佳建议更倾向于第六种。队伍的成员，即使在这里不讨论也是需要经常补充和整顿的——但区别于第七种“一窝端”的换血。难题又来了。换教练，有合适的人选吗？当初所以使用现在的教练，就因为没有更合适的人选，而且我们谁也不能保证新来的“和尚”一定会念经，会念好经。如果单单从现有教练的条件看，是已经没有留下来的理由了，如果有理由的话，也仅仅在于稳定队伍，希望在本季有所收获，还有就是希望少一些信息泄露到外界（同行或客户）。换政策。我们目前这些政策，对行业内其他公司的销售精英来说，是否有吸引力？如果不换政策，新的人在现有的制度和政策条件下能生存或过得更好一些吗？是否还有更合适的政策？现有政策里的什么内容让业务人员不满？有哪些合理的、可以采纳的、建设性的建议？公司所给政策的底线是什么？据了解，我们当前的政策，如果考虑到了淡季保障，如果考虑到了多数员工的最低收入保证，如果能保证10％的员工得到激励、70％的员工基本满意，就已经基本趋于合理。总之，政策的调整是有条件、有前提的（政策的底线），那就是要保证它的最基本功能得到有效发挥：奖优，留骨，鞭后，汰劣。因此，对现有政策进行太大调整应该不必要。进行一系列的调整（其实是“大动干戈”），不过是突破销售困境的第一步。调整后的政策和队伍必须立即投入本季市场，获得本该属于公司的份额。有几分胜算，不敢妄断。我们能做的，就是迈出步子。
本文是基于对某小型民营公司销售困境的思考与建议。虽然名义上是针对某一个民营公司，但适用性却不仅仅限于一两个民营公司，具有一定的普遍意义。相信该文将对有识之士起到抛砖引玉的作用，会引出更有价值的思考和效果。作者愿与读者朋友分享知识财富。
