爱华网广东华卫药业原为香港一家制药企业投资设立的企业，后因经营不善为内地一家民营企业收购。2002年，适逢国内正在盛行GMP改造，这家民营企业为此又投入上千万元。为尽快扭转销售不利的局面，这家企业急于引进一位高级职业营销经理。最终，这家企业决定聘请一位在广东化妆品行业创造过骄人业绩的职业经理人做营销副总经理。
这位操盘者上任后，通过对华卫药业的产品进行分析，认为其中一种名为维参锌胶囊的产品可以把市场做大。维参锌胶囊含有花粉、维生素E、硫酸锌、红参等多种成分，为抗衰老药。维参锌胶囊并不是华卫药业的独家产品，国内还有其他企业也在生产，但这些企业都没有把这个产品在市场上推开。这位操盘者经过细致分析形成了比较完整的市场策略，并就此与公司高层进行了沟通。公司经过深入论证，授权他组织营销团队。这位操盘者把昔日的一些老部下招至麾下，成为他的核心团队成员。
接下来他们便开始了项目的全盘策划。他们的整体操作思路是：首先对产品进行策划包装，然后进行全国招商，招商成功后利用回笼资金进行市场推广，实现良性循环。
首先是产品定位。他们认为，衰老是一种状态，但不是一种疾病，因此消费者对于抗衰老的利益承诺不会关注。出于长期经营化妆品的职业习惯，他们意识到，女人，尤其是经历过病变、分娩的女人，面部通常会出现各种斑点，之所以会出现这种情况，其实也是衰老所致。因此策划人员决定把维参锌胶囊定位为一个专门用于女性，具有美容、祛斑、保持青春靓丽的功能性产品。为便于和消费者沟通并和其他厂家的产品进行区隔，他们为这一产品起名为生肽红颜，并创作了一个极具杀伤力的广告语“留住风情万种，再造不老容颜”。当时市场上宣称具有美容或抗衰老的产品不在少数，但不是化妆品就是保健品，而生肽红颜是唯一的国药准字号产品，因此生肽红颜具有无可比拟的产品优势。需要说明的是，这一产品定位并非空穴来风，在实际销售中，确实有一些消费者通过服用生肽红颜证明了这一产品的功效。
其次是价格定位。考虑到产品的成本和消费者的接受能力，策划人员将产品的价格定为每盒108元，每盒可以服用1个月，3个月为一个疗程。为了提高产品的使用效果，为消费者提供更多的价值，最终达到促进产品销售的目的，他们为每盒药品附加了一盒名为生肽红颜的外用化妆品──专门委托化妆品厂家定做。
再次是推广模式。产品推广主要通过媒体广告拉动和地面形象建立来进行。媒体广告包括电视和报纸两大类媒体，并为此花费几十万元制作广告。他们把电视广告作为提高产品知名度的手段，通过报纸广告来深入诠释产品功效。地面推广通过建立形象店和产品终端来完成。除了丰富一般产品的终端宣传手段外，他们还创新地在同行中提出了建立品牌形象店的理念：在一个城市内通过对市场有示范作用的典型药店进行形象包装，迅速树立品牌形象；选择的对象是当地的大店、老店、名店。也许是因为整个营销团队成员长期从事日化行业，他们对终端宣传的认识比较深刻，因此生肽红颜的形象策划非常系统专业，在当时的医药同行中具有领先优势。
然后是渠道模式。他们采用的是在化妆品行业极为盛行和部分保健品所采用的省级独家代理模式。通过招商活动，确定代理商。原则上一个省只设立一个代理商，首批进货金额最少不得低于100万元。代理商拥有区域独家经营的权利，按照大约相当于产品零售价50%的价格从厂家进货，负责当地的渠道建设和销售，作为医药产品最为重要环节的市场推广则由厂家负责。同时厂家负责帮助代理商进行分销渠道的建设，帮助代理商举办诸如分销商招商会之类的活动。
最后是招商活动。招商活动通过广告和会展两种形式。广告发布选择了中央电视台非黄金时段和全国性的杂志。会展则通过2002年春秋两个全国药品交易会进行，在现场都投入了相当的资金进行气氛烘托和造势。
由于生肽红颜的整体策划非常出色，加之在全国性媒体的广告投放展示了企业的实力，他们举办的两次会展都吸引了众多商家驻足。加上事前对招商进行了精心准备，他们的现场谈判效果非常理想。被同行视为神话的百万大招商，在他们手里变成了现实，他们的代理商中不乏全国性医药流通上市公司。通过半年多的招商活动，他们一共开辟了9个省级市场，总计回款1200万元，单从招商金额上看，可以说是创造了医药保健品行业的一个小奇迹。
区域独家招商的目的是充分利用渠道资源，厂家和代理商形成牢靠的利益共同体，迅速启动市场，厂家看重的是商家的首批货款，而商家追求的是市场启动后独享垄断经营的利益。华卫药业迫切希望尽快通过招商达到启动市场目的的另一个重要原因是，维参锌胶囊当时没有取得OTC证书，如果在2002年年底仍然不能将其列入OTC目录的话，那么就无法对其在大众媒体上进行广告宣传。如果那样，他们将无法履行对代理商的承诺，也无法开展对其他市场的招商活动。
到了2002年年底，生肽红颜项目总计招商金额为1200多万，而整个项目投入资金为1500万元（其中并不包括产品成本）。然而，由于大部分产品没有被市场消化，只好堆在了代理商和分销商的仓库里。由于生肽红颜的附加化妆品是从化妆品厂家委托定制的，华卫药业无法对其质量进行监督，时间一长，膏体就会凝固，引起了消费者投诉，进而影响到代理商的信心。
最要命的是，尽管投入了相当多的资源进行公关，维参锌胶囊最终没有进入国家新颁发的OTC产品目录，使得预期的广告策略无法实施，营销模式作为一个整体已经不具备可操作。这时由于集团需要在其他项目上投资，生肽红颜项目无法继续获得资金支持。生肽红颜向代理商承诺由他们负责市场推广，但是他们亲自主持的市场推广并不成功。在自己的大本营广东市场，他们没有选择省级代理商，而是以地市级市场为单位，实现了渠道扁平化。通过半年多的市场推广，产品并没有形成预期的热销局面，这是项目失败的一个标志性符号。生肽红颜无法把它作为一个成功的样板市场展示给外地代理商，直接影响了全国市场的招商进程。
后来，生肽红颜的操盘者还对生肽红颜品牌进行了延伸，开发了生肽红颜牛初乳，产品在个别地方的销售还不错，但是已经无法扭转整个项目失败的命运了。
仗未开打就注定失败
■文/深圳研成顾问机构总裁 姚研成
生肽红颜这一案例，让我想起了毛泽东的一句名言：“不打无准备之仗！”
这7个字，是古今中外许多军事家用无数生命换来的血淋淋的经验和教训。
广东华卫药业对生肽红颜的招商推广，就是“一场没有准备好就仓促开打的战役”，仗未开打就注定了它必定失败的命运。
“整体策划非常出色”，只是说明“战役计划做得好”，但还处于“纸上谈兵”的阶段。
招商“开辟了9个省级市场”，回款“1200多万元”，也只是“万里长征走完了第一步”，离最后胜利还远着呢。
失败就失败在最后短兵相接的战场上“刺刀没有见红”！
为什么没有“见红”，原因有二：
一是“维参锌胶囊最终没有进入国家新颁发OTC的产品目录”。
二是华卫制药的当家人心性太急。
试想，你的产品既不是保健品，又不是药品，根本不能在大众媒体上进行广告宣传，就急急忙忙招商卖货，哪一个消费者会买你的账？你的产品再好，也只能躺在“代理商和经销商的仓库里”睡大觉了！
任何一个产品营销的成功，完全取决于市场即消费者对该产品的认可程度。没有得到认可或认可度较低的产品，商家喊破嗓子也不顶用！何况这还是一个既未得到权威机构批准，又未广泛宣传得到大众认可的产品。众所周知，一个想占领市场的产品，除了真正的货真价实之外，还要千方百计地在终端与消费者进行深度沟通。这种沟通，需要一定的时间和精力，千万急不得──心急吃不了热豆腐！这方面成功的例子不胜枚举，脑白金、21金维他、金健鲜米粉等品牌成功推广的经验都可以作为华卫制药的“他山之石”。
面对市场经济日趋成熟的今天，一个成功的企业家，首先必须是一个“军事谋略家”。要想取得未来每次商战的胜利，不仅要“知己知彼”，更要做好充分的“战前准备”；不仅要制定详尽的“作战计划”，而且所制定的计划要具有“可操作性”。不打“无准备之仗”，不打“无把握之仗”，只有这样，企业才能立于不败之地！
生肽红颜这一案例，让我想起了毛泽东的一句名言：“不打无准备之仗！”
这7个字，是古今中外许多军事家用无数生命换来的血淋淋的经验和教训。
广东华卫药业对生肽红颜的招商推广，就是“一场没有准备好就仓促开打的战役”，仗未开打就注定了它必定失败的命运。
“整体策划非常出色”，只是说明“战役计划做得好”，但还处于“纸上谈兵”的阶段。
招商“开辟了9个省级市场”，回款“1200多万元”，也只是“万里长征走完了第一步”，离最后胜利还远着呢。
失败就失败在最后短兵相接的战场上“刺刀没有见红”！
为什么没有“见红”，原因有二：
一是“维参锌胶囊最终没有进入国家新颁发OTC的产品目录”。
二是华卫制药的当家人心性太急。
试想，你的产品既不是保健品，又不是药品，根本不能在大众媒体上进行广告宣传，就急急忙忙招商卖货，哪一个消费者会买你的账？你的产品再好，也只能躺在“代理商和经销商的仓库里”睡大觉了！
任何一个产品营销的成功，完全取决于市场即消费者对该产品的认可程度。没有得到认可或认可度较低的产品，商家喊破嗓子也不顶用！何况这还是一个既未得到权威机构批准，又未广泛宣传得到大众认可的产品。众所周知，一个想占领市场的产品，除了真正的货真价实之外，还要千方百计地在终端与消费者进行深度沟通。这种沟通，需要一定的时间和精力，千万急不得──心急吃不了热豆腐！这方面成功的例子不胜枚举，脑白金、21金维他、金健鲜米粉等品牌成功推广的经验都可以作为华卫制药的“他山之石”。
面对市场经济日趋成熟的今天，一个成功的企业家，首先必须是一个“军事谋略家”。要想取得未来每次商战的胜利，不仅要“知己知彼”，更要做好充分的“战前准备”；不仅要制定详尽的“作战计划”，而且所制定的计划要具有“可操作性”。不打“无准备之仗”，不打“无把握之仗”，只有这样，企业才能立于不败之地！
炮灰：葬送“红颜”，葬送自己
■文/中合（中国）控股有限公司董事长、中合品牌管理机构 吴海明
不懂终端变革招来祸水
一个品牌的悲哀故事，一定是由企业悲哀的掌门人一手导演的！中国有很多职业经理人，他们宣称可以缔造品牌传奇，大有英雄一统天下之霸气。但是，当他们对中国零售终端的变革趋势把握及驾御能力不够火候时，为他们买单的往往却是企业家。前不久，国内知名的长江商学院提出了一个大胆的议题：买下国际头号零售巨头沃尔玛！我们暂且不去探究其操作的可能性，但是，我们作为在中国操作品牌成长的一分子，却不能不嗅出零售渠道变革给中国产品销售及品牌成长所带来的深远影响！
国内主流销售渠道及终端无外乎以下三种：1.国际化的连锁零售网络；2.国内连锁零售网络;3.区域性连锁零售网络。“生肽红颜”在起步上就没有弄清楚渠道或终端定位，单凭一个OTC就可以成就一个品牌，这简直是天方夜谭！难道脑白金是靠OTC把销量做上去的？其实，不管生肽红颜的定位是美容品还是化妆品，它必须在不同的渠道定位前提下制定不同的操作策略。比如，针对OTC渠道，就应该在药交会上招商；针对全国高档商场或KA卖场渠道，就应该在美容或日化会上招商。代理商及终端渠道永远是“一个山头唱一首歌”，假如连最起码的常识都没有弄清楚，招商只能招来祸水。
不懂终端操作的错误营销导向
无论是美容品还是化妆品，终归要在销售终端跟消费者见面的，生肽红颜的品牌问题就出在这里，因为不同的终端在操作时营销策略也是不一样的：走流通为主的代理商以五折供货绝对是不现实的；走终端代理商可以以六折供货，关键是终端费用是厂家以现金出还是由代理商代垫；对于国际化的KA卖场，厂家只有直供才有操作空间，但需要指出的是，实力不强的厂家最好不要直供。在这三种不同的终端形态的操作中要注意控制节奏，太慢不会有联动效果，太快容易挫伤代理商的积极性（比如说，同一地方KA卖场的零售价比商场或专营店的低）。生肽红颜在容易受到政策干扰的OTC渠道上一注狂压,其结果可想而知。
其实，生肽红颜如果针对不同的渠道及终端制定操作策略的话，结合不同的终端操作指引，运作起来效果就会大不一样。比如，针对0TC渠道的代理商，可以采取终端陈列方式规避政策风险，而且这种方式还有利于厂家集中进行形象展示；对于走流通的代理商，可以采取高折扣进货、高费用支持的做法，把代理商作为物流配送的角色进行辅导，货如轮转的低利润恰恰是这些代理商所喜欢的；对于国际或国内强势的KA终端，可以采取分批进场、买断陈列的方式进行样板式的推进。只要任何一个渠道设计好，稳打稳扎，生肽红颜都会拿下市场的。不懂终端操作，这恐怕是生肽红颜品牌招商及运作悲剧的根源。
不懂终端管理的执行团队
“做炮灰光荣！”这是8年前中国网络淘金者自慰的经典话语。话虽这么说，其实没有一个人愿意做炮灰。
然而，现实是残酷的，中国有不少职业经理人在不同行业扮演着“炮灰”的角色，在终端的深度变革中香消玉殒：中国西南地区超市的覆没连累了一大批企业，而KA卖场高昂的费用让许多小厂沦为打工仔！我觉得这并不是终端发展的错，而是职业经理人的错，或者说是他们率领下的执行团队的错，一将累千军！生肽红颜之所以马失前蹄，就是因为管理团队对终端执行的经验严重不足，只知道挥旗呐喊，却不知道路在何方。
终端既不是富人的游戏，也不是实力弱小企业的坟墓，对于有终端经验的职业经理人，终端是一方富饶的土壤！有人说“做终端找死，不做终端等死”。这其实是无能的职业经理人在给自己找借口，他们更愿意在广告上烧钱，而不愿意在终端上下工夫。在全国的KA卖场系统花费50万元，至少能回款300万元（当然这要视乎经营者的管理能力及技巧）。而50万元的广告费如果在中央电视台投放的话，不足十次就没销声匿迹了。
“炮灰”并不光荣，但他们可以警醒我们不重蹈他们的覆辙。
警惕招商后遗症
■文/资深营销策略专家 李尊良
大手笔的全国招商活动在本土市场不乏成功的事例，远的如当年乐百氏的生命核能，近的如太极集团的曲美。但是招商容易上瘾，更容易中毒，从而为企业留下后遗症，生肽红颜就是因为招商后遗症而落败的。
病因之一：招商成本过高
由于首批进货额定得比较高，而企业在业内毫无影响力，因此生肽红颜为了展示实力以增强合作者的信心，选择在全国性媒体上投放广告。这些广告虽然达到了说服代理商的目的，但是对消费者却没有多大的作用。投入资金1500万元，而招商金额仅为1200万元，二者显然不成比例。之所以会如此，是因为对市场预测不准，没有考虑到当时医药行业严峻形势下招商的难度。
病因之二：对招商期望过高
生肽红颜项目团队成员主要来自于化妆品行业，他们完全是按照化妆品的市场操作模式来运作药品。化妆品行业市场运作的成功很大程度上依赖于渠道招商，能否招到第一桶金往往是企业成败的关键。而药品则不然，招商对于企业而言只是万里长征的一小步，最关键的是后期的市场启动和品牌传播。与化妆品依靠强大的渠道和终端加之以少量的形象广告就可以打通市场不同，药品需要就产品的功效和消费者的需求与消费者进行艰苦的沟通，两者的差别是，前者依赖渠道，后者依赖推广。但是生肽红颜团队把重要的资源都消耗在渠道建设上了。
病因之三：核心团队隔行如隔山
常言说“隔行如隔山”。事实上，从其他行业转入医药行业而大获成功者微乎其微，而医药界人士转入其他行业成功者却不乏其人。生肽红颜团队把操作化妆品的市场套路搬过来推广药品，结果必然是隔山打牛效果不佳。生肽红颜操盘者以自己的老部下组成核心团队，固然可以提高建立组织的效率，降低成本，并有助于形成共同的企业文化，但操盘者却忽略了一点：内部同质化往往会导致决策思路狭隘，最终酿成群体悲剧。
病因之四：市场推广不当
生肽红颜在招商活动中能够让代理商一掷百万，其整体市场策划方案还是有可取之处的，然而其市场推广却多有失误。
首先，广告策划是一大败笔。生肽红颜选择电视和报纸这两种媒体做广告，其中电视广告的分量尤重。生肽红颜的电视广告风格与一般的化妆品广告别无二致，表现了女性的生活态度和对时尚的追求，这一广告在一定程度上提高了品牌知名度，但是对产品的功效宣传却没有多大作用，这就在无形中延缓了市场启动的步伐。生肽红颜的报纸广告发布后，专业服务却没有及时跟上，导致广告效果流失。生肽红颜的广告虽说在一定程度上建立了品牌形象，但是缺乏强大功效诉求的形象只能是苍白的。
其次，广告投放失误。生肽红颜在广告投放时没有遵循集中资源原则，广告媒体分散，虽然受众面增加了，但是影响力却下降了。在个别市场上，生肽红颜的广告投放从数量上不能算少，但是出于各种原因，广告投放一直是断断续续，没有形成影响力，消费者刚刚有点儿感觉，广告就不再投放了，把市场做成了一锅夹生饭。华卫药业其实并不缺乏资金，但是由于指导思想的偏差，操盘者认识不到药品宣传需要重火力覆盖，导致分散用兵，最终无法启动市场。
最后，推广执行不力。生肽红颜在整体推广中，地面形象策略一直是一个重要的部分，但是由于操盘者在实际操作中缺乏明确认识，对困难估计不足，没有致力于地面执行人员的队伍建设，致使推广计划难以实施，终端形象只能停留在产品策划书里。
就这样，生肽红颜在招商后遗症中凋零了。
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