宿命通如何修 《中国企业家》:驳难陈天桥 如何逃脱整合者宿命



又一个新整合者盛大上场了。

  整合者流年不利。德隆唐氏兄弟、复星郭广昌、华源周玉成、东盛郭家学、格林柯尔顾雏军,这些雄心勃勃、借资本力量大举收购试图整合某个产业的“整合英雄”,出师不利,丑闻缠身;不但整合未果,而且自顾不暇。极端的例子是,德隆年前轰然倒地,格林柯尔眼下步履维艰。

  中国整合者未能高唱凯歌,大致有三方面原因,第一,资金问题,国内的资本市场难以支持长期、庞大的战略投资;第二,管理问题,国内企业的管理能力和经验积累仍然稚嫩,难以在公司规模急速增长或者进入新产业之后安然应付;第三,在国有企业占据主导甚至垄断地位的钢铁、金融等领域,民营整合者难以染指。其实,在这三方面以外,中国的整体经济环境,甚至社会文化环境,是否适合整合者生存,是一个更具争议性的话题。

   《中国企业家》:资金问题从来是整合者的难题,盛大如何看待?

 《中国企业家》:驳难陈天桥 如何逃脱整合者宿命

   陈天桥:非常简单。第一,理论上说,我把这个解决方案给别人,这个盒子由它生产和销售,我不支付成本,就是赚内容和服务的钱。第二,就算我来投,盛大现在的有价证券和现金加起来3.7亿美元,每个季度有3000万美元利润。你看中国,没有一个公司一分钱负债没有,还有4亿美元的净现金保有量。你算一算,我有大约40亿人民币,就算盒子4000元一台,跟电脑一个价,我能吃下一百万台库存。在中国,即使能超过一百万电脑销量的也才两三家。第三,就算缺钱,我有一根输血管,上市纳斯达克打通了一条救命通道。我现在30亿美元的市值,让出十个点,就可以融到3亿美元,24亿人民币。国内的宏观调控和政策变动对我不构成影响。

   《中国企业家》:谁来承担盒子的成本?商业模式成型了吗?

   陈天桥:谁来承担盒子的成本,电信运营商参与到什么样的程度,还有很多问题没有最终确定,可能的几种商业模式还没经过市场检验。利益的分享机制,要等到试点完成后才能最终定型。只要有共同目标,相信总能找到大家都能接受的模式。

   《中国企业家》:如何处理和广电、电信的关系?它们都是垄断力量。

   陈天桥:我们的战略天生就是合作的机制。盒子上两条线,看电视接的是有线网络,上网用的是电信宽带网,用哪条线是用户的选择,盛大只是一个内容服务提供商。电信线还不够宽,不能看电影、电视等流媒体,但互动性好。有线网络够宽,能够看电视,但数字化改造不足,缺乏互动性。现在通过盒子看电视,就通过有线,通过盒子上网玩游戏,就通过宽带。老百姓眼中,不管是那根线,反正两样东西都有了。

   对我们来说,如果有线网的数字化改造好了,比电信网的扩容速度还要快,那就把电信这个线拔掉,用有线这个网来玩游戏和看电影。一举两得。如果电信的扩容速度超过有线的数字化改造,就把有线拔掉,用宽带来看电影和玩游戏,不就可以了吗?我们实际上是小步快跑,我们不来分清楚是广电好还是电信好,谁能为用户好,我都弄。

   《中国企业家》:如果电信也整合一群网络内容和应用,做一样的事情来直接竞争呢?

   陈天桥:完全有可能,但这就要体现我们的综合优势。硬件和服务、收费都是电信能够做到的,但它做门户,内容一直没有竞争力,做游戏,最好的游戏运营商不是电信。盛大呢,不但是最大的服务商,同时也在中国惟一可以收费的内容——游戏上占最大的市场份额。内容、服务、硬件都有人跟我竞争,但综合在一起就很难。如果有厂商把三块全部打通放在一个平台上,不能说一定没有,但是需要时间的。对于一个企业,你不能奢望永远没有敌人,能有1到2年的领先已经了不得。

进入新领域:执行力决定成败

   《中国企业家》:盛大战略最大的挑战是什么,或者决定成败的是什么?

   陈天桥:决定盛大成败的,是执行力。要坚持,该妥协的时候妥协,学会利益的分配和共享。不是你的利益要勇敢的拿出来给别人,是你的利益不要到头来一场空。我们两年的准备,现在做最后的冲刺。二月份我就宣布盛大进入备战状态,公司正在上ERP。这段时间我做的事情,就是清理那些还没有做好准备或者能力跟不上的人,从副总裁、总监开始。

   盛大两千员工,从来是集中力量办大事。2003年上《传奇世界》是盛大非常大的转折点。当时所有力量都压上去,我自己做组长,每天晚上12点开会,排时间表和节点表,一天一小报,一周一大会。执行力就是这样出来的。相信执行力也是盛大核心能力之一,否则怎么能应付全国几百万人同时在线。

   《中国企业家》:盒子的目标人群?网络内容能打动年长的消费者吗?

   陈天桥:两种人,一是20岁到30岁左右的,新兴人群,喜欢尝试。一是40岁左右,家庭消费的主力军,他们有消费能力,是赶上1978年恢复高考的那帮人,接受新的想法和理念很容易。对他们来说,几千块不是大钱,但能换来一种新的生活方式。现在家里有各种各样的家电产品,能够把音像、电视、电脑全整合在一起,就代表一种与众不同的身份。对50岁以上的人,就不容易了。我们的目标是从20岁开始,慢慢往上攻。

   《中国企业家》:盛大对硬件制造和销售这些传统能力并不熟悉,怎样去操作?

   陈天桥:到现在为止,我们不生产硬件,我们把盒子解决方案交给专业的制造商去生产和管理,我只是一个整合者。我们找台湾英业达合作,他的供应链是全球最好的。技嘉也是台湾厂商里最好的。我会请来一个精通供应链整合的副总裁,但他不在一线管理,而是监督和协调,控制成本。我现在并不需要一个传统产业的运作能力,而是一个整合传统产业的能力。至于销售,也可能是别人做,比如长虹。我们也会请一个专管营销的副总裁。

   “Intel Inside”是我们要学习的东西。英特尔既可以说他非常专注,这么大一个公司,就专注在芯片上,也可以说他很不专注,花很大的精力去关心电脑怎么制造和销售。但它从来不亲自做电脑,只把方案交给厂商。它Inside的是它的芯片,我Inside的是服务和内容。本质一样。

产业前瞻性:“小步快跑”

   《中国企业家》:中国只有2000万户带宽用户。对于3.7亿电视用户,拨号上网是不能玩网络游戏的。

   陈天桥:电话线能玩棋牌类游戏,就是速度快慢的问题。但我相信,当我把这现有的2000万用户吃掉的时候,社会在不断进步,宽带用户就变成了4000万。电信永远比我跑得快,我就跟在后面。其实2000万就已经了不得啦,在战术上考虑不要太远,只要在战略上长远考虑。我们的策略是小步快跑,战略上创新,战术上学习和跟随。

   《中国企业家》:捆绑各家网络公司的内容和服务,再加上广电和电信,利益分配会非常难以平衡?

   陈天桥:这个比较敏感,具体还不太好讲。但统一的蓝图和架构已经很清楚,一定是各取所需,比如当当,它一定要认为我给它增加了附加价值才会来。附加价值多少不一定,但一定是有的。有时候我想,我已经被潮流逼到这个位置上做这一个事情;但偶尔跳出来作为一个旁观者来看这个事情能否成功,我也带着一种平和的心态。我觉得这是产业的事情,而不是盛大一家的事情。

   《中国企业家》:初如何看待潜在的风险和竞争?

   陈天桥:我们是出生牛犊不怕虎。最怕的不是看得到的敌人,而是看不到的敌人,就像3年前的盛大。一群学生从学校里出来没多久,不知天高地厚,有理想,团结,每一步都走在正确的点上,会以你想不到的速度窜起来,让你措手不及。这是最可怕的,我们努力地发现他们,然后结成联盟。但是,即使这一把失败,盛大的主业网络游戏的基础并没有受损害。如果这一把成功,那盛大就是个了不起的公司。

闯入敏感地区:“谋事在人,成事在天”

   《中国企业家》:网络游戏一直受到社会舆论攻击,要把它搬入家庭,可能会受到更多攻击。

   陈天桥:这些年我60%以上的精力是去奔走、倡导,说游戏是个有价值的产业,剩下的精力才是在做企业内部的事情。这也是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到索尼总收入一半以上,盖茨为了xBox烧了几十亿美金,但在中国,做游戏产业的人是“国贼”。我已经做了一个企业能做的所有事情,我推出疲劳系统,全面转向休闲、棋牌、竞技游戏,也不把大型游戏放在电视平台上去。我只希望这个社会给我一个相对稳定的时间,只要一年到两年稳定的产业环境,盛大一定还给中国一个非常了不起的文化企业。

   《中国企业家》:网络内容和文化一旦侵入家庭,将会极大的改造社会,如何承担这种压力?

   陈天桥:这不是改造而是强化。第一,我本来就是网上的东西,被监管部门批准的。方向上没有变,只是影响的人群和程度上有深化。第二,实际上我什么都没做,只是让上网变得简单,而上面的内容,政府该怎么审还怎么审。如果内容出问题你就砍掉。

   还有三点正面的影响。第一,促进整个信息产业发展,这就是为什么英特尔这么卖力地支持我们。我们既然可以带动英特尔的芯片,也可以带动所有的销售商和制造商,对信息产业是正面的影响。第二,从文化角度说,如果不是中国的企业去占领这块文化阵地,那外国同样会有人来,你看盖茨在到处演示这样的盒子。我们用正确的文化内容率先占领和影响国家的文化战地,内容中可能会良莠不齐,但不要紧,我们接受监管。第三,政府提倡的“消弭数字鸿沟,构建和谐社会”。现在电视上没有太多能让用户掏钱的东西。通过盛大,不只二三十岁的年轻人上网,家里的老人享受娱乐,小朋友学英语。综合来说,利大于弊。

   《中国企业家》:在中国,家庭是社会组织的最核心。通过盒子对家庭产生影响力,这会带来相当的社会压力。

   陈天桥:我们从来都抱着开放平和的心态,融入主流价值观。做这个事肯定会有一些压力,但只要你觉得自己在做一件正确的事情。所谓谋事在人,成事在天,毕竟已经努力过,想那么多干什么。

   其实,这个盒子是我们走出去战略非常重要的一步。现在政府强调文化输出,我们的盒子就是一个“特洛伊木马”,把内容和服务装在盒子里,卖到美国去。这个盒子在美国家庭里,打开来就是中国文化。所以你看,我这一招下面埋着下一招,就是海外战略。如果家庭战略在中国成功,那盛大就完成了对家庭和中国市场的整体规划,下面就是走出海外。这一步如果不成功,走出海外就是泡影。

   我觉得特洛伊木马战略可能成为中国走出去的重要一步。因为硬件没有差别,iPod一个样,全世界都卖得好。以后我到美国建服务站,放内容和电影,宣传中国的《菊豆》和《大红灯笼高高挂》。我们是理想主义者,充满梦想。如果在中国不成功,也可以卖到东南亚和中国香港、台湾地区。其实已经有海外电信运营商对我们表示了兴趣。

  

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