爱华网前几天在一家商场里买电器，刚好厂家的一位业务经理和经销商的业务员来寻场，厂家业务经理看到刚试机了有点混乱的场地，先是满脸怒气，语调不满，不问青红皂的白大声指责：“怎么搞的！这点小事都办不好，怎么销售产品呀？……”，我不禁会心一笑，没有选择这个品牌的产品。平时工作中这样的情景还真不少见。下属执行的结果，常常五花八门，距离上级心目中理想的要求相差甚远，有时甚至南辕北辙。如果是直接领导也应该在客户离开之后，了解情况之后对促削员进行说教。何况作为厂家的业务经理，没有直接管理经销商促销员的权利，更应该注意自己的言行。出现这样的结果，原因可能是多方面的，但不应该当场打击促销员，在促销员心中留下阴影。影响他们销售的积极性。甚至对这家公司产品的诋毁。 在以终端制胜、决胜终端的时代，厂家对终端非常重视，为了终端利益最大化，一般都与代理商一起掌控终端，主要有2中形式：一种是厂家在一些大型终端直接派促销员，代理商只负责物流、结款，由厂家负责销售，这种模式对于品牌、形象、管理、人员有较高的要求，很容易导致开发费用过高、人员管理失控、应收帐款风险加大等不利情况的发生，一些知名大品牌采取的做法，另一种就是直接由代理商掌控终端，厂家只负责供货和协销，因其能迅速启动市场、组建销售网络；减少或避免前期的市场开发投入，实现资金快速回笼等优势，这是一些厂家势力不大，资金不足，为了降低风险而采取的模式。代理商为了使自己的产品线更丰富，占领高、中、低档的消费群体，分摊商品进入卖场的各项费用使利润最大化，同类产品一般都会代理几个厂家的（除大品牌的不允许经营竞争厂家的产品外），代理商一般都看谁的产品利润高，销售量大，支持力度大就主推谁的。厂家对代理商的掌控力度是不大的，主要靠代理商的业务员和促销员去推广，厂家产品只有在代理商的内部竞争中胜出，才可能应对外部的压力，抢占代理商的人力、物力、财力资源是关键的，笔者仅以代理商的业务人员为例，简要谈谈如何对代理商业务人员进行管理及管理过程中需注意的一些问题，供市场同仁交流。
厂家和代理商业务人员之间的关系：
1、 利益：厂家和代理商业务人员之间没有雇佣关系，不在厂家领薪水。代理商业务人员一般都是由代理商招聘，按照代理商的企业文化进行培训，在代理商处领薪水，当然就只对代理商负责，主要完成老板下达的任务，而不管哪个品牌的销售量，不隶属于厂家，所以很难管理。
2、 责任：代理商业务人员和厂家没有雇佣关系，也不在厂家领薪水，所以就可以不对厂家负责，没有对厂家责任心，当厂家品牌的销售量下滑，只要不影响整体的销售量的时候，不会寻找自己的原因，而是说厂家的产品不行或者价格太高，使厂家对市场的判断错误。
3、 忠诚：代理商业务人员对代理商忠诚，他们负责很多品牌的产品销售，不会对厂家的品牌产生忠诚度，当消费者选择产品时，一般会根据消费者的需求推荐产品，不会刻意的去引导消费者，对于没有品牌和价格优势的厂家的产品他们一般不会积极的推广。
但由于代理商的业务人员的管理粗放：重激励轻处罚，忽略了量化管理，职业发展规划模糊，缺少良好的培训机制和优秀的企业文化等特点，在日常的管理重更难
在日常管理当中，由于没有直接的关系，厂家对他们的管理是很困难的，在推广方案执行中往往会产生变形，使很多方案难以执行。而厂家的管理人员把注意力过多的集中于实现工作目标及完成的结果上，当代理商不能完成任务时，直接找到代理商理论，要求代理商家大促销力度、加强销售培训、增加业务人员的销售压力。而没有了解为什么没有完成任务的真正原因，如：产品是否适合消费者的需求、价格是否比竞争对手高、推广是否有效果、品牌宣传是否对路、质量是否得到认可等都是制约产品销售不畅的主要原因，当然业务人员对产品的不熟悉、销售技巧的不娴熟、推广产品的积极性方面也是主要因素。但厂家人员不问青红皂白的都认为是代理商业务人员对产品认识和销售技巧的认识不够，所以对代理商业务人员进行“填鸭”式的培训。在培训过程中经常厂家的培训师恨不得说自己的产品和销售技巧都是全世界最好的，而没有真正的很理性的去分析自己产品的优势和劣势，当地的消费习惯、产品的市场占有率、竞争品牌的情况等，根本是牛头不对马嘴，理论的东西让代理商的业务人员没有任何的提高，甚至越来越抵制厂家的人员，从而演化成对产品销售的消极性。
当代理商业务人员和厂家没有“责、权、利”的关系，那如何管理好代理商的业务人员呢，主要把硬性的和软性2个方面相结合，认为有以下几个方面：
1、用培训
培训可以快捷的提高代理商业务人员对产品的深入认识，人与人之间的差异是很大的，不是每个人都适合承担某一特定的工作。根据岗位的要求选择合适的人，并加以培训，会令工作更顺畅地开展。有针对性地系统化培训，能在短期内提升员工的业务素质，有效的在提高他们的销售技巧、营销理论和心态等。但现在厂家的培训也已经同质化了，都“填鸭”式的培训，都是一些枯燥产品知识，销售技巧和理论，培训已经产生了疲劳，使代理商人员产生的抵触情绪。
办培训前需对经销商的业务人员关注问题、想了解什么、想解决什么进行充分的交流与调查。在对经销商业务员培训中了解到，他们除了想掌握一些推销技巧外，还想了解经营产品在市场上的地位及竞争对手的详细情况以及一些实战的案列…… 更想了解公司的一些优秀的企业文化。所以更应该罗列出公司的企业文化，用企业文化感染他们，让代理商业务人员感受到推广公司的产品有一种荣誉感和自豪感，并能随时表现出来。建立对产品的信心，对厂家的信服，才能使他们乐意去推广，引导消费者，达到销售的最终目的。在竞争激烈的手表业，依波表构建了自己的企业文化，并采取了顾问式营销培训代理商人员，使销售量由原来的第十跃居到现在的第二。
2、用利：
合理的提成奖励是提高销售业绩的最直接的办法，让业务人员更加积极的销售产品，同时也可以激励代理商的业务人员。代理商在代理产品时会选择产品组合，会代理几个不同档次的品牌，业务人员认为卖谁家的产品都一样，只要完成了任务都自己的收入不会有太大的影响，特别是竞争激烈的零售终端，消费者只要认同自己所负责产品，那就不会刻意去引导消费者卖某厂家产品，怎么样使代理商的业务人员愿意主推某厂家的产品呢？厂家可以给他们额外的销售提成是最直接的办法，这种的方法大家都比较熟悉，最常用的，但用得好与不好，怎么样用是值得仔细考虑的？很多代理商是不允许给业务人员提成的，所以在操作上有一定的难度，但可以用变通的方式，比如用“暗箱”的方式，平时与业务人员多沟通，了解他们的需求，然后可以把相同金额的钱换成商品送到业务人员家里，即避免了被公司查处，又满足了业务人员个人的需求，同时还避免了竞争对手简单的跟近，收到“一石三鸟”的效果。让他们积极推广，成为品牌的转播者，
3、用情：
中国是个人情社会，在许多场合，“情”比“法”和“理”都重要。许多优秀的业务员之所以愿意长期追随上司，放弃其他薪资待遇更好的诱惑，主要原因就在于他们的上司对他们非常爱护，在情理上他们舍不得上司。厂家人员虽然没有直接的领导和被领导的关系，如能把握代理商业务人员的心，所做的工作也就算到位了。但厂家人员一般只注重高层的沟通，与总经理、财务、销售经理沟通，很少与一线业务人员沟通，但最贴近消费者的就是一线业务人员，他们掌握了大量的信息，对消费者的需求掌握非常明确，多听他们的建议和意见可以更好的满足消费者的需求，打击竞争对手，制定有效的促销活动等，很多厂家对代理商业务人员提出的意见和要求置之不理，浪费了大量的信息资源。厂家人员应该放低姿态，主动与代理商业务人员多沟通，把他们当朋友一样看待，与代理商的业务人员建立有效的沟通机制，零售终端每星期到访一次，把他们提出的问题认真的去对待，多去了解他们的需求，甚至在零售终端一起去推广产品，做到真正的掌控终端。有时间可以请他们吃吃饭，利用在节假日请业务人员出去HAPPY一番，或者是赠送点纪念意义的小礼品，这些都能将业务人员吸引到自己身边。
代理商一线业务人员是接触消费者的，经常要受到打击和挫折，在公司里地位也是最基层，如果厂家人员主动的更多的去了解他们，建立起情感沟通，会得到他们更多的尊重，你和公司产品在他们心中都留下美好的印象。在实践中就会更多去推广该公司的产品。
4、用心：
对业务人员来说，职业规划都是很重要的，同样对代理商的业务人员也很重要，业务人员大多数时间都在工作的一线，被烦琐的事情所累，很少对自己的职业进行规划，对自己未来发展没有详细的目标。在熟悉的基础上，可以与他们交心，把一些好的工作经验与他们一起分享，为他们的特点制定一个未来的短期可实现和长期发展方向，可以推荐一些好的书籍让他们看，告诉他们现在的优点，如果要达到短期和长期的目标应该具备那些能力，该主要从什么方面去学习，让他们更加信任你。
帮助个别优秀的业务人员在公司里树立起良好的、积极的形象，可以指导他们写一些工作心得，实践经验，工作建议等，并把他们的成功的经验向在内部推广，把一些好的经验经过整理后刊登在厂家的内部刊物上，并把刊物寄给代理商，即可以让业务人员学习到公司的企业文化，销售技巧和管理经验，同时也让优秀的业务人员得到表现机会，树立起在代理商公司内部的威望。把表现优秀的业务人员直接向上一级领导推荐，他们必然把你当知己一样看待，就不用担心销售产品的积极性了。
曾国藩把“自立立人，自达达人”作为成事立身的原则，自己想要建功立业，则先让别人建功立业，自己想要兴旺发达，则先让别人兴旺发达。人同此心、心存此理，那么人们就会对你感恩戴德。
5、用身：
以前厂家业务人员一般都穿西服，打领带，皮鞋擦的雪亮，一进入办公司就直接找老板沟通，所以在代理商业务人员之间形成一种隔阂，觉得厂家人员只会“纸上谈兵”，对市场根本都不熟悉，
业务人员信服两种人：一类是战场上冲锋陷阵、勇猛无比的大将；一类是运筹策帷幄之中、决胜于千里之外的元帅。无论是前者还是后者，他们都有一个共性：以身作则、身先士卒， 以身作则、身先士卒当然更能刺激他们的战斗意识，增强他们的自信心，拉近彼此之间的距离，提高厂家人员在代理商业务人员心目中的形象。尤其是在业务员碰到难以解决的棘手问题时，厂家人员的出面往往能更打动业务员的心。
厂家人员要想真正赢得代理商业务人员的心，让他们安心接受厂家产品，就必须拿出自己的勇气，树立起榜样的作用，以自己的人格魅力来征服代理商业务人员。这是一条万古不亘的真理。
6、用比武，
厂家往往认为培养代理商的业务人员永远是帮别人的培养的，如果给代理商培养好一个人才后，他们离开了，不就是“鸡飞蛋打”，但不知一旦榜样树立起来了，后来的人回前仆后继的，那才是真正的人心所向，才是真正的目的。所以不重视他们的销售技巧、管理经验方便的提高，感觉他们的发展也自己没有关系，都是代理商的事，厂家才以一些普通的培训代替了培养，就是因为由这种消极的想法，才使代理商的业务人员感觉没有归宿感，没有忠诚度，推销厂家产品时很被动。厂家可以举行一些活动来增强凝聚力，如举办营销技巧学习班，选拔最优秀的代理商业务人员参加一些营销论坛，还可以每一年举行一次营销擂台比武，奖励成绩优秀的，以次来带动消极的，形成团队意识。
某汽车电子公司主要生产车栽DVD显示屏，以省级独家代理的模式，该公司东北片区有一个优秀的人员，以身作则的与代理商业务人员一起开拓市场，积极处理销售中的疑难问题，使代理商业务人员每月不但超额完成销售任务，而且不断开发了一般业务员难以进入的汽车用品销售商。该厂家人员得到代理商各级人员的认可，东北片区业绩飞速上升，厂家人员每次去代理商处都受到“星”级待遇。
很多厂家在硬性的培训和提成方面都做的很好，但在软性方面做的不够，所以出现文章开头的一幕，总之，代理商的业务人员与厂家的关系特殊，所以不能用正常的一线业务人员的管理来约束他们，主要是厂家的姿态和谈话的分寸方面软性管理的把握，不应该采取说教式，而更应该多采取朋友式的情感沟通方式，用厂家人员积极的工作方法和公司的企业文化去影响他们，让他他们更积极的、乐观的去推广产品，达到产品销售的目的。
吕庭华，市场营销专业，现任职于创维汽车电子有限公司华北和东北大区销售经理，有7年的汽车后市场经验，经历了上海大众、元征和创维三大知名企业。在汽车用品方面有丰富的实际操作经验。联系电话: 13342998811，电子邮件: [email protected]，MSN：[email protected]
