爱华网大众中国业务遇到前所未有的困难
从近年的统计数据分析，大众品牌轿车（是上海大众和一汽大众的总称，其数据为上海大众和一汽大众的销售数据和，以下同）在中国轿车市场占有率持续下降，已由98年的59.2％下降为2004年的26.3％（据最新统计数据显示，2005年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为11.5％）。从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。2004年底大众资产总计为537.85亿元，同比下降了8.7％；同期应收帐款达到78.7亿元，同比增加了40.9％。
近年大众品牌在国内轿车市场表现
从市场表现来看，大众品牌轿车也呈逐年走低的态势。回顾一下大众在中国投放产品的历程可以发现：大众在中国投放的第一批产品基本以桑塔纳和捷达为代表；第二批以宝来和帕萨特、奥迪为代表，而第三批以POLO、GOL、GOLF为代表，第四批以途安、开迪为代表。
大众第一批产品取得了巨大成功，高达60％的市场占有率和遍布中国大小城市的挂VW标志的大众车都是大众辉煌的证明，第一代产品影响力至今还为大众发挥余热。作为中国轿车市场的先行者，大众用耐心和诚心换来了应有的回报。其中国区业务一度是陷入困境的大众公司重要的利润增长点。（也正是大众产品在中国极度辉煌才招致国际汽车巨头的羡慕和竞争，由此带动了国际汽车资本涌向中国）
第二批产品基本完成任务，但危机已现。因为广本雅阁、上海通用别克以及风神蓝鸟已经呈现出咄咄逼人的态势，使得帕萨特和宝来虽然销量不错，但已难现往日独霸市场的辉煌。
第三批产品引入中国后可用惨淡经营来形容。除了两厢波罗以外，其他产品（如三厢波罗、高尔、高尔夫）都以惨败开局。最具讽刺意味的是，全球销量连创佳绩的高尔夫在中国不仅没有帮助大众扭转颓势，反而成为负担。目前，大众在华销量最大的产品居然依旧是日薄西山的捷达和桑塔纳。即便是宝来、POLO这样技术先进的最新车型也不如威驰、雅阁、飞度、凯越等车型畅销。
第四批产品，途安和开迪刚刚上市，目前销售形势并不明朗。
无论未来大众走势如何，至少在今天我们必须承认大众中国区业务遇到了困难。我们暂不去讨论中国利润贡献占大众公司的80%还是20%（2003年高盛的一份报告中称，大众中国区利润贡献占大众全球利润总额的80%，后来遭到大众副总裁毕睿德否认，并将之改为20%），但我们心里都清楚中国市场对大众公司意味着什么。
重组中国业务 试图改变被动局面
糟糕的市场表现和令人失望的财务数据，已经让大众高层下定决心要重组中国市场，第一步就是调整中国区大众高层构成。2005年3月上海大众汽车有限公司对外宣布了公司管理高层的人事变动消息：原上海大众汽车有限公司副总经理兼商务执行经理白耀伟调回德国大众集团总部。原德国大众集团和大众品牌“新产品启动”主管会成员兼代理人塞曼接任上海大众副总经理兼商务执行经理一职。另，原戴姆勒克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，并兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理的苏伟铭被正式任命为大众中国副总裁，同时被任命为副总裁的还有罗兰贝格中国区前总经理许健。
大众重组中国区业务还有很重要的一步棋就是整合南北大众。据悉大众“计划将所有业务集中到一个单一的管理架构之中”。具体做法是：成立一家名为大众汽车(中国)投资有限公司的分公司，负责管理大众在中国的3家合资公司，并在市场影响力方面进行协调。
除了整合南北大众，重组业务另一目标就是降低成本，如零部件的采购整合。以中国为例，零部件采购成本已占到南北大众60%至80%经营成本。与欧美市场相比，零部件采购成本要高出40%—50%。长期以来，大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，而德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系，这三套班子耗费巨大成本，蚕食着本来就增长缓慢的利润。
中国有句古话，冰冻三尺非一日之寒。作为汽车行业的同业者我们该如何看待大众今天的困局？是否可以寻找一条出路帮忙大众走出迷雾，重现辉煌？
破解大众败局
首先我们要明确的一个问题是“该如何理解目前大众中国区业务陷入的困境”。是竞争对手大量涌入后的“自然稀释”，还是大众自身出了状况导致市场不断下滑？只有先将问题搞清楚，我们才好对症下药。
近年大众与轿车市场销售增长率对比
从图中可以看出，在国内轿车市场高速增长的00-04年期间，除2003年大众品牌销售增长与轿车市场整体保持同步外，其余几年大众品牌轿车市场增长速度均低于市场同期水平。尤其是2004年，大众品牌不仅没有保持增长，而且出现负增长，进一步加剧了市场下滑态势。
诚然在一个成熟的汽车市场，任何单一品牌都无法保持市场占有率50%以上，随着竞争对手的加入，大众市场占有率的下降是意料之中的事，但判断大众是否陷入困境则要分析大众品牌自身发展情况——其市场总量是否保持增长。因此，我们得到的结论是：目前大众品牌在中国市场的失败一方面是竞争对手的压力所致，而更重要的是自身出来状况。
问题到底出在了哪里？为什么当年在中国车坛叱诧风云的大众汽车如今却在江河日下？要回答上述问题无疑是非常困难的，我们通过对业内专家、汽车媒体记者等访问，才得到一些答案，总结起来有以下几点：
1、 南北大众并立，有得有失，目前不利因素正日益显现
在1984年与上汽合资之后，大众又迅速联姻一汽。表面上看其用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得了巨额利润，但随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果： 无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各自为政，这极大地增加了大众在中国的经营成本。此外大众还必须对两个合资公司保持平衡，在车型引进上兼顾一汽和上汽的需求，这势必形成内部消耗性竞争与消耗。难怪有业内人士称“南北大众割裂问题是大众中国的癌症”。
2、 早期产品选择缺乏长远计划，大众无法享受先发优势
众所周知大众最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场和稳健的经营使得该车型获得了空前的成功，但由于桑塔纳缺乏国际竞争力，（整车及零部件）无法大规模出口，从而客观制约了其在零部件方面形成竞争力。此外由于桑塔纳这款产品的升级空间很小，还造成了无法和后来其他公司的新车型真正竞争。”现在看起来，大众早期产品的成功充其量就是让大众多赚了一笔钱，并没有对其未来长远战略产生更多价值。
同样缺乏长远考虑的还有大众关键零部件本土化进程。 大众始终未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲——据称，每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。但另一方面却也给大众带来了诸多隐患。最直接的例子是：由于2003年欧元升值，零部件进口使大众损失惨重，仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。试想，大众若利用领先竞争对手10年的时间在华建立零部件配套体系，那时竞争对手再进入中国时将面临怎样高的门槛和竞争压力？可惜这一先发优势竞被大众白白给浪费掉。
3、 产品价格缺乏灵活性，导致大众产品策略由主动变被动
在价格策略上，大众在中国历来是铁板一块，尽管有多年机会调整市场价格的主动权，但其从未有计划地运用这一优势，反被后来居上的通用、本田领导了降价风潮，而大众自身还不得不被迫跟进。最令我们记忆犹新的事件是，2002年初中国加入WTO后，民众关于“桑塔纳到底何时降价和桑塔纳销售价格底线”的大讨论。入世后，渴望买车的老百姓对曾经辉煌一时的大众车抱有厚望：他们认为大众在华生产多年，零部件国产化率高，生产成本摊销几近完毕，因此大众系列车是最有可能大幅降价的车系。一时间，所有的目光和期待都投向了大众在华的两个合资企业。但消费者热情的期盼最终换来的是南本大众关于价格的“死抗”。大众这一近乎激起民愤的做法遭到广大消费者和媒体的炮轰，甚至有媒体喊出：“让大众死抗变抗死”，呼吁民众选择其它竞争对手的新车型。本来，大众握有中国轿车市场的绝对定价权，但为了眼前利益大众死抗，让竞争对手非常轻松的活了下来，最终大众搬起石头砸了自己的脚。
另外，关于产品定价大众不仅缺乏灵活性而且价格策略亦缺乏与时俱进。也许是大众对于桑塔纳也能卖20万的记忆太深刻了，因此后来所有推出的新车型普遍高于市场预期。自宝来以后大众就鲜有在市场叫座的产品。尤其是关于世界车－GOLF的引进失败，就足以证明“再好的产品如果定价不准确也会遭遇失败”！
4、 品牌营销割裂，大众各子品牌在细分市场单打独斗
关于品牌树立，就连上海大众自己的员工都承认，做得没有上海通用好。在华生产了20年，大众也没有形成像别克那样响当当的品牌。究其原因，我们认为大众在中国一分为二，两个公司谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此双方也就在宣传上着力宣传子品牌，如桑塔纳-捷达，宝来-帕萨特，高尔-波罗，途安-开迪，我们看到没个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战，这不仅增加了宣传费用，又造成不该有的内部竞争。
出于从业者的谨慎，我们不能妄言大众败局已定，但现实的困境是实实在在的摆在大众人面前，我们该如何破解谜局？
1、 强力整合南北大众，实现资源优势互补
对于南北大众的整合，大众公司早有打算，但迟迟不能彻底解决。这既有大众公司本身因素，又有客观环境影响。暂不论一汽和上汽作为竞争对手能否联姻，就是地方政府亦不愿自己的企业被别人重组，这涉及到太多集团的利益。整合，对于大众、大众中国、上海大众和一汽大众来说不仅困难重重，而且搞不好还会造成伤害。因此，在南北大众整合的问题上，我们建议大众公司先从配套体系开始着手。例如，先参考或逐渐控股一汽大众和上海大众的上游配套供应商，然后再设法联合一汽大众和上海大众就关键零部件总成进行联合开发。这样一路走来，南北大众将逐渐从对手演绎成合作伙伴，最终实现南北大众的彻底联合。
2、 理清品牌定位，重祭“大众”宝典
对比日韩系产品，大众产品毫不逊色，但为何仍面对新产品上市的“一次又一次失败”？大众是否该重新审视一下问题的根源？ 回顾大众产品在欧洲和南美洲的成功，我们看到大众真正做到了为“大众生产好车”的责任，因此成功是历史的必然。反观大众在国内新品的定价，就显得“曲高和寡”了。关于大众产品定价过高一事，已遭到社会各界人士广泛置疑，我们就不再赘述。我们只想援引大众成功的一个案例来说明价格对于中国市场意味着什么。2004年5月，在市场仍高歌猛进的时候，上海通用率先实施“突破2005”行动，紧接着上海大众、一汽大众首次联合行动，对旗下所有产品实施大幅降价，此举不仅在国内引起巨大反响，而且为南北大众迎来了销售高峰。我们想证明的是，只要企业认真对待市场，确定合理的价位，必然可以得到消费者的青睐。
另外，大众集团还有奥迪、斯科达、宾利等众多品牌，只要大众理清品牌定位，在市场广阔的家庭用车市场推出真正适合大众消费的产品，一定可以重现昔日辉煌。
3、 提高本土化进程，设立高级别研发中心，变中国为大众全球生产基地
对于大众中国市场策略失误，我们还有一处不能不提。作为国内最早的轿车生产企业，也是最成功的轿车企业，上海大众，亦包括一汽大众，不仅是大众在华的汽车合资企业。他们同时还肩负着振兴中国轿车工业，开发自主知识产权汽车的重任。可是20年过去了最有能力实现自主知识产权开发的上海大众，至今没有推出一款令国人满意的产品。这不仅令普通百姓不满，亦引起高层的震怒和怨言。大众应该清楚的意识到这种潜在的危害。
同时，对于大众而言若不尽早实现关键零部件的国产化，首先不利于成本降低。一旦遇到国际汇率波动，国内合资企业必然大受影响。其次中国市场广阔，对于国际汽车市场有蓄水池作用。若大众将中国变为其全球生产基地，一方面可以利用中国低廉劳动力成本提高全球产品竞争力，而且当国际市场需求不旺时，可加大中国市场销售量，消化多余产能，反之亦然。
