爱华网成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。麦肯锡这样评价中国的企业。
据波士顿咨询公司的报告，中国制造业人力成本仅及美国的2.2%，相应带来的采购成本、服务成本低得多，这是中国企业参与国际竞争的杀手锏。国人也对此津津乐道，成本低廉就意味着拥有更多的利润空间。但回过头来细想就觉得不对劲了。
实际上，即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是希觅微利或是赔本赚吆喝的。以IT业为例，全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪等等，都是在中国制造的，然而，为什么低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%～10%，而高人力成本的戴尔、英特尔的利润率却高达70%～80%？为什么原材料价格稍稍抬头，整个行业整个行业的业绩就大幅跳水？为什么中国所有银行的利润相加仅略高于汇丰银行一家的利润；中国啤酒销售量世界第一，可全行业的利润只相当于一家世界中型啤酒厂的利润？
除了品牌与技术层面的差距，还有一个被我们长期忽视的问题：成本管理。坦率地说，我们并不懂得如何去系统控制成本，一味以单一的人力成本优势宽自己的心，而浪费大、次品率高、单人效率低等通病直接抬高了中国企业的综合运营成本，侵蚀了原本丰厚的利润区。
随着原材料价格大幅上扬，全球一体化招标采购成为趋势，原材料上的成本优势不复存在；弄明白了的欧美企业也把工厂搬到了中国，伴随着民工荒，劳动力成本优势愈发不明显；预期不远的人民币升值也可能导致出口型企业的利润缩水甚至归零。
这一切，都向中国的企业提出了新的课题――在成本的误读和迷失中顿悟出来，从资源型成本优势跃升到管理型成本优势，与技术进步交相辉映，从而形成具有时代意义的核心竞争力。
鉴于此，本刊企业研究院组织专家，深入中国一批优秀企业，去发掘他们成本管理的绝招，去探索成本管理的中国体征。整理成本次策划。
――格兰仕循环降价模式耳熟能详：“扩大生产→成本降低→降价→销售增长→扩大生产……”，可有多少人知道格兰仕固定资产虚拟扩张的妙处？而更多的中国企业恰恰是在产能扩张与流动资金固化的两难问题上，偏离了低成本的路径。
――“中国企业学邯钢”的口号叫了不少年，有多少人能一口回答出邯钢精神就是成本管理精神？邯钢人以“模拟市场价格”核算产品制造成本，并分解到各个细小工序中，剔除不必要的成本支出，从而释放赢利潜能。
――应收账款一向是企业现金流的杀手，可成长中的企业为了放量做大，应收账款如影随行，使财务成本逐年加大。中集集团巧妙地解开了这个死结，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。
――世界500强之一的建材巨头百安居来到中国，其精细化的成本管理哲学令中国同行们惊叹不已：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。因此总经理只能坐跟员工一样的椅子，只能用1.5元一只的笔也就不足为奇了。
――别以为所有的情况下，全自动流水作业就能降低成本，首先是设备购置费用不菲，其次是日常维护费用不低，而且在大批量标件生产中会降低成本，而生产小批量非标件则得不偿失，反而没有手工灵活。正泰集团经过认真调研，合理组合手工与流水线的比例，推敲出一套既提高效率、又节约成本的人机混成式生产模式。
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此外，我们还从国内外众多优秀企业中提炼出若干成本管理细部方法，整理成文，谓之以“成本36计”，希望能让被成本激升“灼伤”的企业有所悟，活学活用，断不能画虎不成反类犬了。
