爱华网不同类型的企业在制定营销计划的时候应该注意哪些问题、避免哪些问题？在营销计划成功与否的背后，隐藏着哪些深层次的弊病和矛盾？ 企业成长阶段与年度营销计划
对于比较大的公司，年度营销计划一般包括公司总体的计划、各个品牌的计划以及各销售区域的计划，制定总体年度销售计划也就是讨论怎么去设定全年的目标。具体来说，首先要进行以品牌研究、战略发展规划、各区域销售数据、上年销售成本核算等六大方面为基础的tracking study，即品牌跟踪研究。进行调研之后就要制定目标，目标最好体现为占有率，也可以用销售额和利润指标。在确定目标多少的时候，可以通过ADP模型来估算下一年销售能否增长以及增长的来源。
即：全年销售额＝客户态度（A）×渠道状态(D) ×价格指数(P) × 当量单位（su）。
根据这个公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三个参数的增长率。行业不同、企业不同，三个量的变化特点也不相同。一般来说，在市场已经比较稳定的情况下，价格和渠道往往没什么变化，主要看客户态度的变化；对于新产品和刚刚开始的企业来说，渠道的增长潜力很大，增长幅度也会比较大。但总的来说，影响销售额的因素很多，如员工态度、机遇等等，因此一般都会根据经验给出一个近似的增长率，这个增长率总是与公司总体战略目标相对应的。事实上，年度销售目标往往都是从战略目标推出来的，计算主要用于研究实现目标的方法。
以一个生产杀菌产品的日化企业为例，在其产品刚上市的时候，D值只有对手的1/10，一年中需要把一半的精力放在这方面；客户指数只有4％左右，其竞争对手却有20%-25%。于是企业将目标定为A增长1倍，D增长4倍，即销售额增长5-6倍。而对于一个成熟的企业来说，要达到这样的增长幅度难度就很大了。
以南孚为例，电池属于做到一定规模就非常稳定的行业，作为国内最大的电池厂商，南孚在与夸克合作的之前，企业已经3年没有明显增长。对于南孚来说，渠道已经做到满分，价格也不会对销售额有明显影响，因为价格指数(P)是以自身价格除以市场领导者的价格，而南孚本身就是市场领导者，P值永远是1。因此，要提高销售额只有从消费者态度上下功夫。经过调研发现，消费者的核心需求主要体现在三个方面：希望电池的耐力进一步增强、久置不漏液，并且有明显的防伪标志。结合这一分析结果和总体销售目标，南孚决定首先形成一个开发新产品的项目。经过企业和顾问公司的通盘考虑，南孚选择将防爆环技术作为项目的突破口：一方面，将电池后面的防爆环做大，向电池后部推，可以防止漏液；另一方面，让防爆环从底部露出塑料圈来，起到防伪作用。此外还要把钢壳做薄，多加原料，以增强电池的耐力。这样一来，消费者的三个需求都被满足了，南孚也通过这一名为“聚能环”的新产品实现了销售的增长。
产品开发周期与营销计划
这里以保健品和手机为例，谈谈营销计划与产品开发之间的关系。不可否认，保健品是一个带有较多投机性的行业，很多企业抓住一次机会赚了钱，但机会一过就束手无策，甚至倒闭。原因在哪里呢?
夸克总经理王磊先生认为，无论是保健食品还是保健药品，产品改进都比较慢，一个新产品报批要半年到一年时间，因此今年研制的新产品往往不会出现在下一年的营销计划中。对于这类企业来说，最重要的是如何长期地、更好地满足消费者需求，而不是一味去寻找新的投机机会。与其相对，手机则是一个更新换代非常快的行业，永远要推新产品出来。对于这种行业，营销的关键在于建立一个非常敏锐的洞察消费者的机制和一个标准清晰、环节完整的新产品研发流程，在科学的运作模式下不间断地开发新产品。很多企业认为是竞争、流行导致了新产品的问世，因此往往在预见的基础上制定营销计划，这实际上已经比别人慢了一步。回顾手机的发展不难发现，正是消费者的需求推动了手机功能的升级，因此只要能准确地找到消费者需求，就会成为流行，营销计划自然也应该根据消费者的需求来制定和调整。
对比很多仍在摸索中的企业，宝洁的做法或许可以给我们一些启示。事实上，宝洁做的洗发水只是一种很普通的日化产品，并没有太多独特性，但为什么总可以不断地丰富、不断地吸引人们来购买呢？这是因为宝洁有一整套量化的研究消费者的体系，可以不断地为上百个品牌提供有效的数据。通过这个体系，宝洁总能及时发现消费者需求，然后通过产品的设计和改进去更好地满足这些需求。对于宝洁来说，新产品的研发是没有间隙的，绝不会因为现在销售情况很好就不去升级产品。可见，无论是一年以上才能推出新品的保健品，还是三个月一代的手机，只有把对消费者的关注通过科学的管理体现在每一个工作流程之中，才能做出有效的营销计划。
营销计划所暴露的问题
通过以上对不同类型营销计划的分析，王磊先生认为，企业营销效果不理想主要是由以下几个原因导致的：
原因一：不少企业过于迷信营销的作用，往往投入了巨大的财力和精力却收效甚微。实际上，营销只能推动产品的增长，而不可能把坏的产品变成好的产品，产品对不对路、好不好用，消费者自有评断。因此，从企业的长远发展来看，经营取决于科学的管理，而不是一个两个营销招术。
原因二：不注重对消费者的调研，甚至想当然地认为只要打上“时尚”的、“有品味”的标签就一定有销路。很多企业的营销人员从来没有拜访过客户、看看客户怎样使用他们的商品。这样制定出来的营销计划，自然很容易出现问题。
原因三：有进行市场调研的愿望，但缺乏一套科学有效的方法，导致数据处理不当、看不到调研的实质性成果，或是得出错误的结论。
原因四：在意识到自身调研能力有限的情况下，很多企业求助于广告公司、调研公司或顾问公司，但由于企业自身知识水平较低或对这些机构的功能缺乏准确认识，常常在合作过程中出现种种误会、矛盾，最终造成双输的局面。王磊先生认为，顾问公司的职责主要在于培训和监理，即在实践过程中帮助企业建立起一套科学的、量化的管理机制和解决问题的模式，同时协助企业与广告公司、调研公司达成高效率的合作，而不是提供现成的点子或具体的营销方案。
原因五：一些改革开放之后白手起家的企业领导者崇尚个人英雄主意，不能用长远的眼光去看待感性和理性、个人价值和企业价值的关系，这使得许多改进经营、科学营销的机会都因为个人的武断而丧失了。
原因六：由于时代原因，很多中小企业在较短时间内成长为了大规模企业，却仍然沿用管理小企业的方式来运作，只讲投机、炒作，不讲战略、不讲方法。对于一个拥有多个品牌的大型企业来说，营销计划的制定是一个复杂的工程，需要有一个稳定、成熟的模型来指导。在操作过程中，每个环节的工作都应该围绕着消费者需求扎实、科学地开展，每个核心任务都应该被量化地固定下来。这不仅关系着一个个具体的销售计划能否成功，而且关系着企业的前途。
明白了为何失败，才能明白如何成功。让我们期待更多的企业能够从营销计划的得失中悟出持久健康的发展之路。
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