传媒产业集团:造航空母舰还是组建联合舰队?



 2004年初,有报载:“各地试点及诸多非试点报业集团、报社纷纷加快了报业改革的步伐,2004年报业改革正在‘全面提速’”; “世界性的媒体合并浪潮,启迪中国传播业,必须要加快集团建设,以抵御即将到来的全球传媒竞争”(2004年1月20日《中华新闻报》);截止到2004年2月26日的很短时间里,我国就已经成立39家报刊集团(2004年4月9日《中国新闻出版报》),“我国推进期刊集团化建设已经提到了议事日程”;在其他领域,集团化趋势也愈演愈烈,至2004年底,则已经形成85家传媒集团(《传媒》2005年第3期)。 

  但是,组建传媒集团的结果如何?我们不能不感慨颇多地说一句:一言难尽。 

  且看我们组建传媒集团后的现实吧:2002年,孙燕君就撰文认为,多数传媒集团实际上是“翻牌公司”,挂牌之前与挂牌之后,集团体制、经营机制、报纸质量、广告收入和发行量并未发生实质性的变化; 

   2005年上半年,笔者从有关渠道获悉,斥资数亿元、组建两年多的中国广播影视集团诸级、诸多人员面临被转岗、被分流的问题,中国广播影视集团此时实际上已经山穷水尽,名存实亡。 

  事实说明,传媒集团的组建绝不仅仅是一句话就能解决的问题。 

  在这里,我们就不得不讨论一下,传媒业有没有必要组建传媒集团?我个人回答是:有。随着WTO日渐迫近,国外传媒资本对中国传媒产业的切入,维亚康姆集团的挺进,新闻集团星空卫视的落地,贝塔斯曼会员的飞速发展,中国香港凤凰卫视的迅速崛起,都迫使中国必须组建足以与国外传媒实力相抗衡的传媒产业集团,加快发展我们的民族文化产业,这一点是勿庸置疑的。 “实施集团战略,是急剧变化的媒介环境对中国传媒产业提出的要求,也是我国传媒改革和发展的一项重大战略选择。”(《中华新闻报》2004年1月20日) 

  其次,传媒业内部的竞争使然。当中国传媒业逐步走向市场的时候,媒体由过去的政府主办,发展到今天的政府、企业、社团机构和个人都可以参与其中;而仅就传统媒体来讲,就有报纸、杂志、广播、电视,如果算上图书与电影,媒体形式就更多,这些媒体形式长盛不衰;随着科技水平的不断提高,网络媒体的作用也越来越被重视,短短的同年时间内中国便形成了三大门户网站,行业、领域的门户网站不计其数,盛大网络更是借助网络游戏的力量一夜暴富;无线通讯技术的进步,又使手机短信也成为信息传播的新成员。 

  与此同时,时政媒体与非时政媒体的竞争,地方媒体与中央媒体之间的竞争,都早已成为不争的事实。中央台的新闻联播地方台比不了,但其他方面的节目并非地方台所不能。虽然中央台有着“东方时空”、“实话实说”、“焦点访谈”等系列节目,但湖南台的“快乐大本营”,北京台的“东芝动物乐园”、“欢乐总动员”,河南台的“梨园春”等节目,都曾经或者正在与中央台的“同一首歌”、“开心辞典”、“非常6+1”交相辉映,形成了电视节目百花齐放的局面。而其竞争,归根结底目的只有一个,就是提高收视率,占领更大的市场。在报刊市场上也莫不如此。《人民日报》、《经济日报》等以权威性著称,《中国经营报》、《经济观察报》则以灵活制胜,《南方周末》、《南方都市报》等则以“深”、“透”而遍布城乡,《读者》杂志则仅仅以为小知阶层提供优秀的精神食粮,关注“友情、爱情、真情”走遍了中国的角角落落。 

  再次,企业投资媒体与媒体的企业化,顺应了传媒业发展趋势。企业投资媒体与媒体的企业化程度越来越高,更加迫使媒体将自身视同企业,同时学习、引进企业管理的思想理念和方式方法,这就使得企业和媒体越来走得越近,甚至有些企业集团已经将触角伸入传媒,有些传媒集团却又和一些企业眉目传情,暗送秋波。 

 传媒产业集团:造航空母舰还是组建联合舰队?

  笔者以为,在这种情况下,传媒集团的组建势在必行。 

  但是,怎样组建?造航空母舰还是组建联合舰队?这个问题值得探讨。 

  照企业发展规律,一般都是在企业发展到一定程度,自身有足够的生存能力与经济实力之后,才会采取重组、兼并、控股、上市等等形式,实现企业的集团化。但是,中国传媒业的发展显然没有或者没有完全遵循这样的规律。当然,我们不能否认,1996年,《广州日报》率先成立了报业集团,迈出了媒体体制改革的第一步还是比较成功的,但初期成立的报业集团的成功,并不代表所有的传媒集团都一定能成功,并不代表着广电集团就一定能成功,而中国的传媒业发展,正是因为这不确定的因素太多,可以说是积重难返,自始至终都有一种行政的成分在其中,无论是上个世纪末本世纪初的广电合并,还是本世纪初以来广播电视集团的纷纷挂牌,岂能是一个干预了得? 

  事实是,当我们的领导们眼看着报业集团的部分成功成为事实的时候,当我们的领导看着国外的传媒集团一个个活得很滋润的时候,我们的领导们自然就会有“高瞻远瞩”的目光,有尽快将我国传媒业打造成为一个产业的想法,而且,在现实中,我们也确实运用过不少行政手段,试图打造一艘艘航空母舰并把这些想法付诸实施,结果是,航空母舰造成了,铸造成的航空母舰却如泰坦尼克号,经不起市场这座冰山一角的一击,连初航之旅都难以完成;或者是它的海军陆战队、战斗机部队与海军部队各自为政,不仅互不干预,也互不联系,自然也就无法形成强大的战斗力,在战争中取得既有优势。曾几何时,2001年12月在北京成立的中国规模最大的新闻传媒集团——中国广播影视集团正式成立,由于其固定资产达214亿元人民币,预计年总收入达110亿元,曾让中国传媒业为之振奋,此后,各地方广播影视集团纷纷成立,也确实让中国传媒业扬眉吐气。然而,时至今日,这个中国最大的新闻传媒集团,却只给人们留下了一堆废墟,一些地方传媒集团的内部也依然是各派势力林立,吃着各自的饭,打着各自的渔,或者干脆就在集团内部抢夺资源,明争暗斗,勾心斗角,内耗不断,这样的传媒集团何谈竞争力?又如何在市场中生存与发展? 

  而假如中国传媒业也能循着客观的发展规律,遵循市场规律,当某一媒体发展到一定阶段才开始它的重组、兼并、控股、上市等之路,它就可以充分发掘、整合那些优质资源,真正做到强强联合,形成一支强大的联合舰队,制定统一的战略目标,统一思想,统一管理,进则或同时出击,步步为营,或重拳出击,遥相呼应,形成强大的进攻力,令竞争对手措手不及,一败涂地;退则或全身而退,修身养性,等待时机,或互为犄角,“你撤退我掩护”,保存实力,或你退我进,东方不亮西方亮,一计不成再出新招,环环相扣,无懈可击,“召之即来,来之能战,战之能胜”,这才是我们真正需要的传媒集团。在此方面,一年之内飞跃前进的牡丹江新闻传媒集团,也许算是一个杰出的代表。据《牡丹江新闻传媒集团体制改革调查报告》介绍,“5年来(作者注:牡丹江新闻传媒集团实为牡丹江电广集团与牡丹江报业集团重组,而牡丹江电广集团成立于1999年10月),在国家没有投入的情况下,自筹资金1.2亿元用于事业发展;总资产在5年的时间里增长了1.8倍,增至2.5亿元,资产收益率达50%;报业经营总收入2004年达到2300万元,在改革后不到一年的时间里,较改革前的2003年增长了1.1倍;广电经营总收入,改革前每年3000万元左右, 2004年增长到1.3亿元,增长了3倍多。职工收入增加了1.7倍,由过去平均750元增至2000元左右;年纳税由改革前的不到200万元,增加到670万元。”(《传媒》2005年第3期)这不能不说是一个奇迹。 

  笔者无意去探究某些非市场化的传媒集团不成功的原因,只是想提醒我们的领导者们,组建传媒集团,也要遵循市场规律! 

(作者曹岩,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:[email protected])

  

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