爱华网奥克斯仅用短短的几年时间，挤入国内空调前五强，的确令世人刮目相看。让我们进一步对浙江民企感到尊敬、佩服。在行业内，奥克斯炒作的一系列“事件营销”：聘请米卢为形象代言人，发表空调成本白皮书、“爹娘革命”等，仍然回荡在人们耳边。然而在空调行业内，通过第一次洗牌后所剩下的格力、海尔、美的、奥克斯、志高、海信、TCL、格兰仕、科龙、春兰、长虹、新科、澳柯玛等国内品牌们，现在好象日子也都不好过，据上海某部门统计05年在上海有15家空调品牌被淘汰出局。市场残酷的竞争、原材料涨价和国家强制推行新能效比等，让我们隐隐约约感觉到新一轮洗牌即将来临。毕竟这个行业国内品牌容量在七、八家最适宜了。
奥克斯，这个充满浙商所独有的"草根文化"的品牌，当初凭着一股敢打敢拼、敢为人先的冲劲，以及老板的个人智慧所创造的辉煌，如今，也面临着极大的挑战，杀入前三甲?保住其在二线品牌中的老大地位?亦或不被洗牌出局?奥克斯现在所面临的，也是实际存在的关于管理、营销策略、人才战略等各方面问题，是制约奥克斯营销的三大瓶颈。
瓶颈一：营销策略方面
奥克斯空调近几年可谓一路高歌，销量节节攀升。２００１年销量仅９０万台，２００３年达２５０万台，２００４年达到３５０台，２００５年突破４２０万台，每年以近60%以上的速度增长。如今，奥克斯已经成为空调业的巨头已无庸置疑。与此同时，企业的壮大也引发了一系列其在营销策略方面的问题。
首先，几年来奥克斯在行业制造的一系列“事件营销”，虽然在一定程度上短时间内提升了奥克斯空调的知名度，拉动了销量，其中还不乏一些被营销界称奇的经典案例。但是，“事件营销”所积累的负面因素也在影响着企业自身。自今，奥克斯依然未彻底地从“低价位空调”阴影中走出来。２００５年五一普遍上调各个机型价格受到渠道商的消极抵抗那也就是情理之中的事了。“事件营销”至少造成了以下几点后遗症：１，由于奥克斯大打价格战，损害了行业利益的同时也损害了自身利益。企业毕竟是以赢利为目的的，尤其是象奥克斯这样的民营企业追求利润最大化更显得重要。２，“优质平价”使自己从卓越的品牌中剥离出来，无形中将自身品牌与一些其它优秀品牌造成隔阂。同时也在消费者心中留下了低端价格空调的不良印象。当初“事件营销”的另一品牌格兰仕空调今天就尝到了苦果。３，过度依赖价格成为营销人员做市场的主要手段，企业缺失核心竞争力。４，各种“营销事件”也仅仅是零散的战术创意而已，企业失去了系统的营销思路。
其次，奥克斯是由电能表起家，电能表是它的主导产业之一。两者的销售模式有很的差异。而在奥克斯空调身上依旧可以看到工业品销售模式的阴影。今天，家电业的市场再也成熟不过了。在营销思路上，奥克斯让人的感觉是它仅仅在做买卖，更多地忽略了市场的概念。漠视或歪曲理解市场导向意识和客户导向意识。另外，如何与渠道经销商们建立共赢的战略伙伴关系这点上，奥克斯也没有很清晰的思路。总之，在营销方面没有系统的全面的规范统一的策略。
再者，市场难以精耕细作。由于目前奥克斯除广东浙江江苏等几个省外，大多在每个省只设立一个营销中心（相当于办事处），往往一名业务员负责一个地区（市），因此对销售人员只有业绩的要求，缺乏相应的指导、培训，销售人员在市场上完全是在单兵作战，缺乏市场支持，有的话也是流于形式。整个属于放羊式管理。同时售后要做到海尔式的五星级服务还有一定距离。另外，奥克斯总部并没有真正将权利下放到各营销中心，所以，形成的“市场──业务员（经销商）──营销中心──片区总监室──总部”这样的信息反馈和传达链，极大地制约了市场反应速度。
最后，薄弱的市场推广和品牌推广已经制约了奥克斯前进的步伐。目前，奥克斯在总部设有市场策划推广科，在各营销中心没设市场部或推广部。总部推广科高高在上，很难参加到一线市场中去。２００４年曾在各营销中心安排推广经理一名，试想孤军一人能做好一个省的推广吗？所以后来也就撤了。在一线市场上业务员既当爹有当娘，由于素质普遍较低，又缺乏必要的培训，因而在区域市场很难见到推广活动。要说有的话，也就是搞点促销活动（无非就是返现金，降价），但往往是无果而终，浪费公司资源。品牌推广方面，公司在央视上也投了些广告，但效果如何？在零售终端，消费者的认知度还是很低，老百姓看来是不“买帐”。
瓶颈二：人力资源方面
有人说，二十一世纪企业的核心竞争力是人力资源，这句话对奥克斯来说的确是很重要。过去做业务就象种田只要有力气肯吃苦就行，今天，家电市场如此成熟，市场竞争这样激烈，做市场就象参加F1赛车一样，需要一流的运动员方能夺冠。目前，奥克斯业务人员素质普遍较低。虽然每年都招聘一批大专院校的学生放到各区域市场去，但真正留下的不多，有的留下来的，也是在熬日子，熬到有经验就跳槽。加之，老乡，派系，亲戚等复杂关系导致销售队伍良莠不齐，同时极大地挫伤能者的积极性。一句话，没把好人才引入关。
其次，缺乏实实在在的人才规划。市场上人事升迁靠的是“朝中有人”，师傅带徒弟、任人唯亲，而不是以业绩说话，以能力来衡量。更多的制度性的东西只是停留在表面文章上。在人员晋升上，业务员没有快速晋升的机会，在奥克斯，想从业务做到办事处经理一般要熬上几年。造成业务员潜能没有得到很好的激发。另外，由于业务大多都是公司从总部外派，而不是在当地招聘，所以待遇不高的话很易造成人才流失。也就难以招聘到优秀的人才，形成恶性循环。
另外，对一线市场人员缺乏专业培训。随着业态的发展，如今渠道正发生着迅猛的变化。家电连锁巨头纷纷进驻二三级市场；渠道经销商经济实力增强和品牌意识提高，要求业务水平也随之提高。在奥克斯几乎没有在职业务人员培训，有时连新进业务也没有。仅凭老业务带新业务；仅凭多年积累的“经验”做市场，这些所谓的“经验”只有百害而无一利。很多业务人员连产品知识都不是很了解。没有长期培养计划，没有很好的培训和沟通机制，导致业务员激情每况日下。由于，几年来奥克斯空调一直扮演着价格杀手，获利甚微，加上去年奥克斯退出汽车行业，近６０００万打了水漂，很难花大力气投入人力资源和推广这一块。也是情理之中的事情。
瓶颈三：管理方面
首先，奥克斯的管理仍处于“人治”大于“法治”的管理初级阶段。往往老板的个人思想决定了企业的发展方向，缺乏企业决策机制。在这里很难找到清晰的企业文化理念。虽然公司制订了各种制度，但人的观念没有改变也是没有用的。
其次，管理水平急待提高。公司中高层骨干人员大多是奥克斯的老员工，属于“经验型”的那种（文化知识没有得到更多实际的尊重，企业关注的更多的是回款和销量），他们很少受到系统的管理方面的培训，其管理更多的是依赖自己从多年工作中总结的“经验主义”和自己的个人偏好。难以与国际化的现代企业管理水平相提并论。
不管怎么说，奥克斯是一家在空调领域打滚了十来年的优秀企业。我们所期望的是它能从优秀走向卓越，由“中国的”变成“世界的”，由扮演“野战军”角色回到“正规军”角色上来。机遇不是没有，毕竟，目前在许多区域空调市场份额以格力独占熬头的格局仍未彻底打破，蛋糕分配仍不平衡，奥克斯前进的空间依旧很大。只不过，这中间奥克斯还有很多路要走。
一、如何保持近几年的高速增长势头，同时，树立奥克斯品牌良好形象？可以这么说，以前奥克斯是靠牺牲大量潜在资源和利润换来了今天的地位，隐性成本是很大的。奥克斯要想再获得较大增长和保持良好的品牌形象，就必须改变“低端低价”的品牌印象，提升服务，树立鲜明的个性化的品牌形象，走可持续发展之路。
二、零散的营销事件向整体的系统的战略营销转变。在整合传播营销时代，必须打破传统的营销管理模式。与经销商建立共赢的战略伙伴关系，厂商携手，踏踏实实做市场，勤勤恳恳做终端，实实在在做传播。
三、走技术创新之路。目前，除了空调外观和性能外，消费者最关心的产品功能是空调的能效问题。今后空调技术的发展方向是什么？消费者没有理性的预期。谁引领行业和消费者的需求，谁就是王者。
四、将人力资源管理提升到战略地位。
应该说，快速发展的几年也是奥克斯炒作的几年，炒作不可避免地滋生了浮躁的心态。就好比，划小船可以靠一时的匹夫之勇，开大船就必须依靠团队的智慧。现在，奥克斯正走在前有猛虎后有饿狼的长征路上，稍不留心就会掉队。从奥克斯空调０６年度营销工作会议中获悉，总经理郑宏伟表示在０６年度将加大对市场推广、终端、渠道以及售后的投入，并且在总部设立推广总监，另将原来华东和华北两区域都一分为二。看来奥克斯已经做好迎战０６年度空调市场的准备，下一年度市场上针锋对麦芒刺刀见红的撕杀不可避免。我们期望奥克斯一路走好。
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