爱华网案例描述：十多年来，金丝猴一直表现出平实、稳健的风格，“跟随策略”成为它步步向前发展的法宝。九十年代初、中期，大流通让金丝猴迅速从区域走向全国。然而，金丝猴并没有紧跟上市场和营销手段的转型变化，2000年之后其产品和品牌表现稍显乏力。 因此，习惯于“销售包干”的金丝猴，必须冲破市场的“表面繁荣”，通过产品创新、品牌塑造和渠道提升建立起适应新阶段的全面竞争体系。
症状表现：金丝猴最初依靠模仿产品的“跟随”策略奠定其优势基础，后期营销手段虽然也随着市场环境的变化而变化，但变化速度明显滞后，与乐百氏、娃哈哈等当年在同一起跑线上的两个果奶竞争对手相比，显得十分单薄。
诊断一：改变简单跟随
金丝猴依靠产品模仿迅速壮大起来。现今市场急剧变化和逐步规范，脱离了上世纪九十年代的特殊环境，单纯的产品跟随策略难以使金丝猴继续高奏凯歌。我们可以从表一中加以分析。
跟随策略的成功有其特殊的阶段性。在阶段一和阶段二，金丝猴凭借敏锐的嗅觉和大胆模仿生产及批发销售策略，迅速由小变大；在阶段三，虽然当时的果奶市场竞争有些激烈，但金丝猴凭借成本优势和广告，带拉起了强劲的果奶销售势头，并开始实施真正的产品拓展跟进策略，让企业获得了超常发展；90年代末期，金丝猴从果奶产品过渡到啤酒、方便面等各品类，欲借多元化获得更大成功，却没想到撒钱生产的啤酒、方便面等产品在市场上连连碰壁，经历了如此折腾的金丝猴开始反思，确立了以糖果巧克力为核心产品、以小食品为辅的发展策略。尽管如此，2000年以后的金丝猴仍采用原产品紧密跟随策略，在口味、规格开发上均以市场领导品牌为标杆进行模仿生产，借以降低营销操作风险。但新的市场发展阶段已经不再能够给这种没有创新的跟随策略以成长空间，金丝猴系列产品推广到市场上反应平平。
金丝猴未来发展的优势在于产品基础。首先，其价格定位为中低档，有一定的生产成本和规模做保障，在传统食品行业，价格就是最大的竞争力；其次，产品口味拥有广泛的消费认可度，能令大部分消费者所接受。金丝猴未来发展的劣势则是缺乏产品创新。现今消费者需求迅速变化，除价格、口味外，产品附加值如核心卖点、利益点、口碑、情感、包装、形状、口感等都具有重要作用。在产品生命周期不断缩短、竞争异常惨烈的情况下，金丝猴应该变被动应招为主动出招，增强产品创新能力，拥有自己的特色产品。
症状表现：金丝猴由果奶起家，后在糖果领域发展至辉煌阶段，其中奶糖可占到其销售总额的1/3以上。成功之后的金丝猴急欲扩大规模，先后涉足水、饮料、啤酒、小食品等领域，但都收效甚微；2004年推出的“大喜日子”系列和“尚果”礼盒系列也都是强压着推广上市，尤其是“尚果”至今仍有一定量仓库退货及经销商压货。
诊断二：确立核心产品策略
金丝猴从单一产品果奶、奶糖起步，而今已发展成为涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”。评估一下金丝猴诸多产品当前的市场表现，我们会得出怎样的结论？
从表二可以看出，金丝猴采取了多元化发展方向，欲成为“娃哈哈第二”，其目前涉及领域包括果奶、啤酒、方便面、糖果、巧克力、果冻、糕点、瓶装水、功能饮料、物流、酒店等。
糖果一直是金丝猴的主要赢利品类，2004年，金丝猴实现销售额7.8个亿，主销产品为奶糖和硬糖, 奶糖更是占到总销售额的1/3。但受到市场细分、竞争对手增多、外资新品类加紧推广、消费者习惯改变等因素影响，金丝猴糖果的赢利能力也不断受到威胁；与此同时，金丝猴大力投资的其他品类和行业则尚未在市场上有良好表现。核心品类赢利能力逐步下降，其它产品的依附地位暂时又不能很快改变与提升，这就是金丝猴目前的市场现状。金丝猴必须改变冗繁产品线齐头并进的局面，真正树立以糖果核心产品的发展策略。
症状表现：金丝猴在渠道管理上，采用“分片包干”制，适应了大流通时代的市场需求。进入21世纪，市场竞争加剧，金丝猴虽然较早突围终端零售领域，但“分片包干”的利益分配原则却严重掣肘了金丝猴在零售终端的品牌运营，各地商家不愿拿出资金投入市场令金丝猴处于进退维谷的尴尬境地。
诊断三：渠道转型落在实处
在目前的糖果行业中，各品牌都在跟随市场变化，不断调整营销渠道、产品形态、市场策略等，具体如表三：
九十年代初、中期，金丝猴利用成本优势，借大批发商迅速覆盖全国地、县级市场，建立了中低价位产品的形象。金丝猴采取“农村包围城市”的计划，最初主攻二、三、四级市场，现已试水大中型城市。在具体实施中，金丝猴以“分片包干”的形式，极大地调动了员工与经销商的销售积极性，迅速在全国建立起相对完善的营销网络。这种渠道网络资源的高运营效率，使金丝猴产品能迅速分销到全国并铺进各类适销终端，形成产品动销。
优势引来竞争，渠道下沉成为各糖果企业营销的“主旋律”，大卖场零售终端成为了糖果产品塑造品牌、提升销量的主渠道。平静的二、三级市场硝烟四起，原本不需进场费或进场费很少的地县级连锁超市，悄悄抬高了进入门槛，金丝猴的渠道优势由“独有”变为“共生”。金丝猴在二、三、四级市场过于强调分销，当竞品厂家的终端竞争能力大幅提高之时，金丝猴这种分销优势和终端竞争力就开始逐步弱化了。
金丝猴近几年也已经开始向终端转型，但其转型力度远远不够，金丝猴在零售终端的影响已经大大落后于竞品，对于批发市场的依赖也难以支撑金丝猴树立良好的品牌形象。目前，批发渠道仍占金丝猴销售额的40%以上，而阿尔卑斯、箭牌的终端销售比例分别在80％和95%以上。金丝猴在终端的操作以专柜散糖销售为主，走货集中在年节期间。并且，金丝猴对批发、商超零售以及专卖店等渠道的协调管理尚不到位，三个渠道之间的窜货现象比较严重。
另外，在北京、上海等特级消费市场，金丝猴的营销渠道近乎空白，没有建立起网络优势。
症状表现：金丝猴涉及众多产品品类，也因此使得“金丝猴”品牌在消费者心目中的印象略显模糊。初提“金丝猴”，从果奶、奶糖到巧克力，人们联想各异、褒贬不一，而且多会认为是中低档产品，品牌专一性和高度都需要提升。
诊断四：品牌聚焦
“金丝猴”是中国驰名商标和中国名牌，从儿童果奶品牌的最初确立，到现今金丝猴大家庭的鼎盛，“金丝猴”品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸，品牌价值被极大挖掘。但是“金丝猴”在广大消费者心中还是一个没有专业核心的模糊食品品牌。市场上不同年龄消费群体对“金丝猴”品牌的评价差异很大（联纵智达抽样市场调研）。见下图。
从不同年龄结构的消费者评价中，可以看出金丝猴品牌并没有想象的那样乐观：品牌价值在摊薄，对消费者的吸引力在减弱、品牌忠诚度在减弱、美誉度在降低、品牌联想在模糊，有些消费者甚至产生逆反。消费者对金丝猴的品牌联想，首先是糖果生产企业，其次为中低档次产品。虽然近年来，金丝猴努力创造中高端产品、品牌形象，但仍很难改变这种既成印象。因此，金丝猴若要跳出在消费者心目中的固有认知，要么进行品牌聚焦传播，要么尝试建立新的品牌。
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