爱华网H公司是一个以生产液态奶为主的企业，原年销售额只有几十万，经所聘营销总监的战略调整，企业三年之内连续超高速成长，销售额提高到近一个亿，一跃成为区域强势品牌企业。但是，由于是改制而来，遗留着严重的国营企业问题，如责任心较差、人员整体素质偏低等。所以除在本地外，只进入了本省少数几个地级城市区域，在这些区域虽然有较高的知名度，市场占有也始终处于前几位芤膊荒苡兴黄疲踔劣形醯募Ｏ蟆? X分公司在H公司的地位比较特殊。由于它处于一个区域相对较小、经济也比较落后的地级市，所以销售额比其它分公司低，却是仅有两个赢利的分公司之一。X分公司也是公司最为复杂的分公司，号称“陷井分公司”。原因就是分公司内错综复杂的人际关系，所以经常换分公司经理，三年间内，我是第四任经理， 而且每任经理均因人际关系而被调离。当然，我后来所了解和经历的一些其它一些事情，让人不可思议，在“职业道德”与“同流合污”的两难选择中，最终只能离开，这里就不多谈了。
X分公司实行的是直营与经销相结合的方式，其中市区由公司直营，而下县则采用经销制。由于种种原因，分公司的销售业绩增长缓慢，甚至还有下滑的趋势。
我就在这种情况下接手X分公司。
接手比较突然，公司在一天内就派人办完交接手续，然后前任经理就离开了。等我开始整理分公司资料、档案和文件时，才发现资料少得基本算是没有，甚至连经销商档案都找不到，我只好从市区业务员和送货员那是得到客户负责人姓名与电话（没有单位名称）。
市区市场问题多多
由于以前没有做过液态奶，所以在加盟公司以后，我被安排在两个分公司实习了一个多月，其间就发现公司在市场操作和市场管理上存在着诸多问题，但接手X分公司后才发现问题比想象的还要严重。
市区的问题是：一、整体的价格体系不合理。公司实行的是针对市区所有零售点和下县的统一供货价，然后通过固定返利来调整价格。但是，所设定的固定返利十分不合理——市区零售点不论是现款还是帐期均有返利，而且是相同的；批发市场的返利与零售点的返利一样，但比下县经销商高。这样不仅存在着市区向下县窜货的现象，而且对现款的零售点十分不公平。二、铺货与市场管理太差。由于对直营业务员的区域分配不合理，有的业务员月提成收入能够达到1000多元，有的则只有300多元，导致业务员的积极性很差；有的超市已经一年多没有结款，却还在供货，结果欠款额越来越大；管理超市的业务员责任心极差，断货现象经常发生，有的超市竟然强烈要求换业务员；大超市的要求十分过份，不仅每次促销要求高，而且平时要货量都很大，销不完就退货，经常是一次要1000箱，退回500箱，给公司造成很大的损失。更离谱的是，有个直营业务员同时还是批发市场的经销商，而且还是竞争品牌的地区总经销商，该业务员自己不送货，而是派自己门市的一个送货员将公司的产品送完了事。
先当测量队员，下县问题同样严重
市区调查完，我马上开始调查下县。
由于只有经销商的电话号码，所以只能拿着电话号码外加一个塑料的资料袋就下去了（后来这个形象就成了经销商拿我开涮的话柄）。
我的方法有点笨有点累但很特别，它是我出道做业务员时就养成的习惯：到下县先不找经销商，而是先到县城城区从事测量队的工作——用脚走遍县城城区每一条街道，了解市场基本情况（这也是后来我到下县的主要方法），然后再找经销商。
调查的结果和遭遇让我大吃一惊。
县城城区的铺市情况普遍极差，有的甚至就那么几个点在销售公司的产品，主要靠经销商门市。经销商呢？除个别外，其它直接一点的态度是爱理不理，好一点的热情招待，但怨声载道，一大堆的问题全部集中在我的记事本上。
第一，市区向下县窜货严重。主要原因是公司所制定的价格体系存在严重的倒挂现象。经过固定的返利后，市区特别是市区批发市场的供货价竟然比下县经销商的供货价还低。市区批发市场批发商属坐商，由于平均销售成本较低，所以普遍将固定返利折在价格中，以低价出货。而下县经销商由于需要向城区和乡镇送货，有人工、车辆费用，它们一般在供货价上再加价，于是形成了市区与下县的价格落差，导致市区批发市场向下县窜货。其结果是靠近市区的两个县，各成了半个经销商：一个只经销一个品类，一个已经失去半个县级区域。
第二，其它分公司向本分公司所辖区域窜货严重。由于各个分公司的价格体系不一样，再加公司对所在地级市市场的政策倾斜，所以地级市市场经常向附近市场窜货。
第三，本区域内经销商之间窜货严重。公司在乳饮料上实行的是总经销制，即在下县设三个总经销，分别管理附近几个县级市场。但是其它产品又是每个县设经销商，于是乳饮料的经销商在向其它县市场送货时，往往带上其它产品，形成窜货。
第四，市区大型超市对下县及市区奶点的冲击严重。市区内有一个大型超市，该超市每月均有一次大型促销活动，每次都要求公司给予极大的促销支持，力度大，数量也大，只要该超市促销，市区附近的下县及市区其它零售点基本就停止要货。
第五，下县经销商的铺货面极差。不仅县城市铺市面不够、送货不及时而经常断货，乡镇铺市更差差。经销商喜欢那些销售好的乡镇，而不向那些销售一般的送货，再加上公司的送货不及时，乡镇的进货经常被其它品牌提前占有。还有的经销商根本就没有开发乡镇。
第六，经销商的积极性较差。其原因除了前面提到的窜货外，再就是由于公司办事效率低所造成，许多两三年前的问题至今还没有解决，许多公司该兑现的东西不及时兑现；送货不及时，经销商一般只能在货到的第二天才能给其客户送货；公司很少与经销商沟通，经销商觉得没有受公司重视。
以上原因造成的结果是，分公司十个县，只剩下两个半经销商：一个窜货大户是一个经销商，前面提到了的两个经销商只能分别算半个，三个县无经销商（后来我亲自开发了两个），其它四个经销商因为平均日销售太差，加起来只能算半个。
市区解决能解决的问题，为下县扫清障碍说实在的，根据自己的市场操作经验，无论市场还是下县的问题，解决起来虽然困难，但并不是不能解决。不过我必须考虑几个问题：一是公司所要求的销售业绩的快速提高问题；二是要考虑到公司错综复杂的人事关系。相对于市区牵扯复杂的人事关系和整顿后业绩提高均不会很大的情况，下县几乎完全可以按照我自己的想法进行整顿，而且有很大的提升空间。于公于私我必须要以下县为突破口，所以我确定的原则是：市区主要是价格调整和管理整顿，工作重点放在下县。
关于市区，我采取如方法进行处理：
按照产品的流通方向及存在的问题调整了价格体系，固定返利该高的高，该低的低，该有的有，该取消的取消；利用公司产品在大超市销售额占其乳品销售量60%以上的优势，采取主动沟通、以新品代表老品促销、强行限制供货量的方法使问题基本得以解决。这样既解决了市区的问题，也解决也市区向下县窜货的问题。
针对分公司内部及市场管理混乱的状况，专门制定了分公司及市场管理制度。在给了多次机会仍无效的情况下，将原管理超市的业务员辞退；对业务员的管理区域进行重新划分，业务员凭能力和工作态度挣钱；个别比较特殊的既是老板又是公司业务员的，经多次反复并持续了近一年，最终仍未解决，这也是本人最为遗憾的地方，最后我离开该公司也有此业务员的原因，足见其能量之大。但当时对他的打压确实起到了一定的作用，市区的铺市面和市场管理水平有了一定的提高。
对长期欠款的超市停止供货，全力收款，收完款后再考虑供货的问题；
做好前期工作，为大行动作准备
要提高下县的销售量，就必须要解决铺市问题，因为只有实现铺市面的最大化，才有可能实现销售量的最大化，而且按照公司品牌的知名度，我估计，铺市面扩大多少，销售量就几乎可以扩大多少。所以，提高铺市面就成为我的目标。
要提高铺市面，就必须先从如下两个方面着手：
一是取消乳饮料总经销并解决窜货问题。根据我的经验，窜货只是少量的，而窜货的经销商并不会在被窜区域全面铺市，而是铺上那么几个点，这是这几个点将整个窜货区域搞乱。而乳饮料的总经销制从头到尾都是错误的，它是区域内窜货的根源。因为总经销在向其它区域送货时经常会捎上其它产品，这就导致了窜货。而且，乳饮料由于保健期长，比较适合在县以下市场销售，所以其铺市也相对容易得多。所以取消乳饮料的总经销制，将经销权还给各县经销商便是重点，对扩大铺市面有极大的好处。
二是要求经销商铺市。对于由于受窜货影响铺市不到位的，在解决窜货的同时，要求其加大铺市面；对于本来就铺市不积极的，则采取督促、指导和以取消经销资格相威胁等不同的方法。
在解决窜货问题与铺市问题之前，市场调查、了解经销商的基本情况、与经销商沟通和解决以前遗留的问题必不可少。
经过多次下到下县市场并同经销商坦诚交谈，诚肯征求他们的意见与建议，搜集他们所需要解决的问题，我基本将市场情况、经销商的情况甚至性格特点了解清楚。并且着手解决了一些前期遗留的问题。如：
Y县经销商在当地是酒水行业老大，网络健全，老板经营思想比较先进，也是一个比较通情达礼的人。虽然长期受市区的冲击只经销乳饮料，但销售量仍较大。其最大的怨言是价格体系的倒挂和一个两年前由于公司产品质量问题导致的给消费者近3000元的赔款问题，前者经过价格调整已经解决。对于后者的处理，在详细调查后情况属实后，我发现问题出在以前经销商都是直接向公司打电话或通过分公司经理来传达，经常被忘记才久拖未决。所以我要求该经销商以报告的方式再次向公司提出解决要求，没想到报告传到公司2天问题就得到圆满解决。老板高兴地对我说：“两年多，一个报告，2天你就给我解决了，你行！”。此事让其对我的印象完全改变，我也趁势向经销商提出，以后有问题必须及时以报告形式提出，否则后果自负，本人及本公司概不负责，并将此意见通告所有经销商，树立了公司规范管理和负责任的形象。
由于此经销商也是乳饮料总经销，这也为我后面解决相关问题扫除了一个障碍。
关于公司承诺但未解决的问题，无非就是一些破损、质量事故补偿及返利的及时兑问题，这个比较好解决，及时就行，没费什么力气就让经销商普遍感觉良好。
以上一系列的工作，给经销商留下了我是一个确实是办实事的人，而且态度十分认真，公司也十分支持，这为我实施下一步大的行为打下了良好的基础。
萝卜加大棒，3个月解决3年的问题“萝卜加大棒”政策并不是阴谋，也不是要威胁经销商，它需要一个十分平常的心态，要实施者付出劳动，要有一定的营销水平和实施技巧，要有较高的职业道德水平，目的是实现公司利益与经销商利益的双赢。它不仅要随时进行市场调查以掌握经销商铺市、服务、价格与促销执行等具体情况，要经常与经销商进行良好的沟通以取得经销商的支持与配合，而且需要有一定的业务操作水平，如市场整体规划、策划与市场开发能力，还要讲究一定的策略和技巧及具备一定的职业道德水平。否则，在目前猴精猴精的经销商面前，虚的东西、小聪明、能力上的欠缺和私心都会被经销商抓住把柄，工作就很难开展下去，所谓“萝卜加大棒”的政策就会失去效果。
还好，我以前既做过大区分公司经理,也做过策划部经理,我自信能够将此方法用得轻车熟路。
为了解决取消乳酸饮料总经销的问题，我分两步走：
第一步，先同总经销商议，将其所辖区域外县的分销权交给本公司的经销商，条件是货由各县要（公司采取的是每天电话要第二天的货的制度），分公司直接送，并在公司供货价的基础上每箱加价0.2元，此差价作为总经销商的额外利润。这一步的目的，一是考查经销商的市场运作能力和铺市态度；二是有价格较低保质期长的产品可使他们铺市相对容易；三是解决了总经销商在辖区外的铺市面问题；四是解决了公司向每天销售量低的经销商的送货问题；五是总经销商也没什么意见，一个总经销名义，不花钱，没费用，白赚；六是一旦经销商们通过铺市并按要求做好服务培养感情，那么乳酸饮料的总经销再想送货也困难；七是开始切断窜货源头；八当然是为了使向下一步过度自然些，否则乳酸饮料的总经销会接受不了。
虽然有些总经销商和经销商开始有点不太愿意，但有前期我所做的沟通工作及进一步的说明，最后基本上还是皆大欢喜。
我的目标达到了，其间的重点就是针对那些以前铺市较差的经销商的工作了。
A县的经销商原先根本就不愿意理我，对于我的分销方案起先也不太愿意，但在我一句“他每天向A县销售20箱，你能销售21箱，我就将这个市场交给你”话后接受了。经过我就差一点亲自跟车铺货的不断督促（他不让，因为我是经理），其销售量从原来的平均每天销售10箱左右，快速提高到平均每天100箱左右，还经常主动带着我去视查市场，明显是在向我炫耀。
B县是我新开发的经销商，以前没有任何经销经验，但我告诉他：我告诉你怎么做，你就怎么做就行，好好建网络搞服务，自然就有其它的厂家会找上门来。此经销商是一个夫妻店，但都很能吃苦，不长时间就按我的要求建好了网络，销售量也达到了平均每天70箱左右。果然在下半年他就做某东北酒的县级经销商，并仅此项就挣了3万多元。
C县经销商是一个能吃能喝能玩的公子哥式人物，就是不愿坚持主动铺市，特别是不向乡镇铺市。但其接的是父亲的事业，面子上要求他必须做得更好。所以我第二次见他的第一句话就是“哥儿们，想做吗？如果不想做的话，我马上换人！”，他当时就蒙了，于是我向其提出在规定的时间内达到铺市和销售量要求，否则每天公司按量送货结款，卖不了自己想办法（当然这是玩笑）。不过，该经销商马上就招了几个业务员开始铺市，效果还不错，平均每天的销售量也从原10箱左右达到了70箱左右。
D县的经销商年轻好赌，刚做公司产品时还开了一个门市，后来只有老婆每天在城市送货，他自己每天赌钱，根本就不管事，结果门市维持不了退到家里经营。第一次沟通后，效果不错，但不久就故态重犯。第二次我有备而来，在他请我吃饭的酒店包厢内，连讲道理加批评整整4个小时，结果因为当时我有些话过激，他差点揍我，他妻弟差点揍他，他老婆也差点因此要与他离婚，不过，最终的结果是他本人番然醒悟，通过健全城区网络和开发乡镇网络，日平均销售量达到平均每天80箱左右，特别是开发乡镇网络后，他给我来电话激动地说：“没想到一家可以卸货几十箱的”。后来重开了一个门市，作为奖励，我给他做了一个大大的门市牌。
F县原无经销商，由Q县经销商辐射。在多次开发经销商未果后，干脆就让给Q县经销商送货的一个业务员作为经销商（Q县经销商的亲弟弟）。相对于Q县经销商来辐射，销售量有了一定的提高。
初步取得成功以后，我就要实施第二步了。
第二个步骤就要复杂得多。首先是要取消乳饮料总经销，这肯定会在总经销中引起波澜，因为这将触及到他们的利益，其中Y县和S县经销商是关键；其次是在第一步实施过程中，发现乳饮料的总经销商仍然习惯性地往其它区域送货，一旦取消他们的总经销资格，那么很有可能个别人会爆发恶意的报复性的窜货行为；三是必须在巩固现在铺市水平的情况下，要进一步强化原铺市差经销商的铺市面和服务水平，这也能够对抗窜货行为。也就是说，取消乳酸饮料总经销商、防窜货和进一步提高经销商的操作水平是这个阶段的重点，三者相关联，一个处理不好，就会全盘皆输。
事先向公司作了详细的关于窜货危害性的说明，主要意思是：虽然窜货的经销商能够实现的销售量很大，但是他在本区域和其它区域的铺市和服务都没有做好，如果保证不窜货，让每个经销商都将自己区域的工作做好，那么总的销售量将大大超过窜货经销商的销售量。并且，一旦控制了窜货，窜货经销商会将精力投入到本区域的铺市与服务工作上，其销售量并不一定会下降。同时也增强了公司产品的抵抗其它品牌冲击的能力。
在基本取得公司支持的情况下，我先逐个与经销商进行了沟通，然后以文件的形式向各县经销商下发了关于取消乳饮料总经销商制的通知，通知的基本内容是：由于乳饮料总经销所产生的严重窜货行为已使公司产品在X市区域的铺市极差，竞争力降低。为了加强经销商区域内的铺市与服务水平，公司决定取消乳饮料的总经销销制，与其它产品一样由各县经销商操作本区域市场。要求所有的经销商做好本区域的铺市与服务工作，不得再向其它区域送货，否则视为窜货行为，一经发现，公司将严惩。并要求经销商在通知上签字后传回。
通知下发以后，情况比我预计的要好，得利的经销商当然是个个高兴，Y县经销商虽然很不愿意，但出于对本人的认同，也就没有给我出什么难题。
关键的问题出在S县经销商。此经销商不仅是公司经销商中的元老，而且是公司最大的经销商之一，年销售额在100万元以上，公司大大小小的领导都亲自上门拜访过。但是，此经销商也有经常窜货的习惯，不仅在本区域内窜，而且还向其它区域窜，每次都不了了之。有一次被抓个现行，结果给了个停货2天的处罚，而他是每三天要一次货，相当于没有处罚（这也是A县经销商刚开始不理我的原因之一）。第一次拜访时，他就将这些事情全部向我说出，意思很明显，公司可是很将他当一回事的，以前的经理都不敢处罚他。
恰恰相反，我的重拳首先就打向他。
S经销商的乳酸饮料原辖本县及A、B两县，当B县无经销商时这很正常，开发经销商后就马上通知他，并通过给予B县经销商以特殊的政策来对抗其窜货， B县的问题也就得以解决。
但与S县相邻且关系密切的A县就不一样了，S经销商与B县经销商本来就矛盾重重，它又将乳饮料交给与A县经销商矛盾极深的对头分销，其它产品也同时通过此渠道流入A县，并经常以公司的供货价销售，明显是在砸市场。结果是原本铺市和销售状况不错的A县从平均日销售量40箱降到只有10箱左右。
S县经销商的通知是我亲自送到的，在长时间的沟通无效后，我警告：“我做事可是很认真的，我们是朋友，工作上应当支持，千万不要玩火”。但是，窜货断断续续并没有停止，A县经销商不断向我投诉。
没办法，只好实施“大棒”政策了，我在等待机会。
又快到销售旺季了，公司开展统一的力度较大的促销活动，我的机会也就来了。
促销活动实施不久，A县经销商就向我投诉，S县经销商向A县某乡镇窜货200箱，而且政策就是公司给经销商的政策——S县经销商只挣返利，这可是最明显的窜货行为。我马上赶到A县，并亲自见到了此批产品，虽然接货者拒绝说明供货者，但从S县所来是毫无疑问的。
当即我就向公司作了汇报，可是领导表现含糊并对处理后果表示担心。没办法，我只好保证：事情由我来全权处理，责任由我来负，只要公司在给S经销商再次送货时在外箱上做一个不明显的只有公司知道的记号却可。
我蹲在A县三天，S县经销商每天向A县到货200箱，每次到货我都按该乡镇批发商的正常批发价全部收购（货款由A县经销商支付），有此好事，该乡镇经销商也就每天向S县经销商要货（足见经销商的利益趋向性！），三天共600箱，加上第一次的200箱，共计800箱。S县经销商第二次共要了1000箱，就窜来了600箱——要么就不知道，要么知道也是在向我示威。
掌握了足够的证据之后，我马上写上情况与处罚报告交公司，这时公司也感觉到事态的严重性，经过我的说服后在报告上签字盖章。报告的基本内容是：要求S县经销商按公司的规定以高于公司供货价的15%现金收购已窜产品，处罚金5000元，将窜货保证金从现在的5000元提高到10000元，并无限期停货，直到认识错误。
当我将此报告传给S县经销商时，当时就炸了锅。随后他停止营业，全家人到公司投诉，甚至由其设在A县的分销售商提供了未窜货的证明材料等。但在我所提供的证据面前，他只好认罚。此时，我又与公司商议，既然该经销商已经认错，建议除了15%现金收购已窜产品、保证金提高不变外，罚金降低为3000元，并马上恢复供货。
至此，此事基本以我的胜利而告终结束。
后来，此经销商虽然一直对我有意见，但他的总销售量并没有降低，有时还帮分公司分担一些困难。可惜的是，因为公司内部原因，我没有时间完全消除他对我的误解。
随后，我将处罚通知向各个经销商传达， 给许多经销商以强烈的震动，公司处理窜货的形象也有了较大的提高。
以后的事情就好处理了，窜货少了，我要求经销商铺市也变得更加理直气壮。为了整体市场的进一步提升，我向公司申请公司统一促销的调整权，以针对本区域的特殊情况进行随时调整；向公司申请一定数量的广告牌对经销商进行支持；还向公司申请了一个销售管理员专门进行分公司销售管理的同时，抽出时间亲自到市场协县经销商铺市。同时，我利用自己的营销知识及对各经销商经验的掌握，每次下发促销通知时都附上好的经验与方法建议，以供他们参考。
我的“萝卜加大棒”政策对大部分经销商并没隐瞒，有时帮经销商完善市场时，就直接告诉他“好好配合我的工作，不然大棒就来了”。由于工作做得到位，所以绝大部分经销商还是很认同的。有的甚至说：拿你没办法，每次你给我吃萝卜时，我就耽心什么时大棒跟着来了，做不好，觉得不好意思。
从开始实施下县市场整顿方案，到结束大约有3个月的时间，我的“萝卜加大棒”政策也取得了巨大的成功。三个月却解决了公司三年遗留下来的问题，不仅扼制了分公司的整体业绩的下滑势头，而且还出现了大幅度的提高。各经销商也对公司的信心大幅度恢复，与本人也成为很要好的朋友(现在去,比当初做经理管理他们还客气)。连公司三年未收全的窜货保证金也顺利收上来。其中有个原先饱受窜货之苦的经销商到分公司所在地请我喝酒，四个小时后亲自将钱送到分公司财务，还开玩笑说：“我贱，三年未交，现在请你吃饭，还得自己送上门”。
作者简介：有丰富成功实战营销与策划经历、经过实战营销培训与系统营销理论学习的完全实战派，具有天生的营销特质，对市场有与学院派不同的洞察力、预见力、创新能力及较强的实战营销、策划、培训与企业管理能力。专注于饮料、液态奶、果酒、白酒营销实战与研究，特别对醋饮、酸奶、果酒及白酒的策划与实战营销有独到的见解，独创“互动共振营销传播策略”、“食品行业项目策划实战方法与技巧”及“低成本高效率营销策略”等极具实战效果营销策略与方法。
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