爱华网这是一片令人着迷的市场，也是一片最令人黯然神伤的市场，白电厂家纷纷以开发北大荒的劲头，布下最密集的营销人员，力图使三四级市场成为利润的最大增长点；这是一片看似简单的市场，但也是最让人抓狂的市场，许多经销商还处在夫妻档的阶段，经商意识比较淳朴，但地域的复杂性、购买力的分散性带来的管理不便，老百姓消费的差异化和多样性导致的市场评估失误，渠道竞争无序、商业发展滞后带给营销人的是无休止的业绩苦恼。 渠道无疆，抓住网络就意味着抓住了财富，最基层的业务员都被要求蹲点在乡镇市场，并要对经销商进行扫街式的拜访调查，三四级市场开始迎来了一片刀光剑影。如何做好三四级市场网络的开发和维护工作呢?
股票市场讲究的是不熟莫入的原则，对于三四级市场的白电营销，摸着石头过河，还没有一套成之有效的操作规范。虽然家电市场是竞争最充分的行业之一，各厂家早已将渠道重心下移到乡镇市场，但可以这样说，绝大多数白电营销人员还是以对待城市经销商的心态来做乡镇市场，不善于或不屑于做一只工蜂式的勤快营销人，开发网络是“狗熊刨棒子”的方式，“啃”（开发）到“棒子”（经销商）了，月底时下“山”撇些“棒子”（到经销商处收款压货），然后是下一个月底，期间，“棒子”地发生了什么变故，极少关心。三线品牌如此，一线品牌亦如此。因此，三四级市场看似简单，现实中却构成了营销人最大的误区。依笔者长期在三四级市场中摸爬滚打的实践经验，以及因工作接触到全国市场范围内若干业务员的做法来看，对网络拓展与维护，首先要谈这样的两个问题：
认识两个问题
1、相比于一二级市场，三四级市场更需要营销人智慧与技巧的发挥
俗语说“好记性不如烂笔头”，对于乡镇营销人员，这个“烂笔头”就是指一双烂鞋头。三四级市场经销商资金实力偏弱，抗风险能力低，经营能力也相对不高，更需要一线营销人辛勤奔波加以维护。由于渠道扁平化后白电厂家面临的巨大成本压力，资源、政策往往倾斜于一线城市，在极少资源投入的情况下，如何刺激乡镇经销商上量，更需要营销人智慧与技巧的发挥。方法很多，就怕你不去想，比如说在冰箱阶段性销售政策的输出上，常运用经销商提货达一定数量予以奖励一台的阶段性促销政策，如厂方规定对地级批发商提货奖励是15送1，按这一要求乡镇客户较难达到公司政策要求，时间长了，网络忠诚度不免下降。可以在制度允许的弹性范围内，可以创造性地予以政策包装，如包装为提六台同类产品送1台小冰箱，提12台同类产品送另一型号冰箱，此型号冰箱与小冰箱相加价格约等于规定赠送的型号价格。这样既保证了乡镇分销商能享受到公司的优惠政策，也有效维护了客情，为顺利完成任务打下扎实的基础。
2、一二级市场难达成效果的促销活动，在三四级市场仍然有很广的适应性
家电行业的激烈竞争世人有目共睹，同质化的竞争，使厂商陷入产品附加价值低、促销低水平重复的怪圈。无论是买赠、返现、新品促销还是其他花样的促销活动，在一二级城市已经很难吊起消费者的胃口。然而，三四级市场仍属价格敏感型市场，老百姓讲究的是实在，各种花样的促销活动仍然让老百姓乐此不疲，以较少的花费做一次主题鲜明的促销活动，你会发现，目标群体会蜂拥沓至，所以，对手中的资源精打细算做促销，在乡镇市场仍然物有所值。
有思路才有出路
思路决定出路，对于三四级市场来说，地理分布较为零乱分散，各地区消费适应性、差异较大，开发网络也是要遵循一定的思路的。不难设想，一名业务人员搭公交车下到某个小镇，徜徉在镇上唯一的那条街道上，看到一个摆两套空调或彩电的店铺便匆匆进去谈，然后赶趟奔向下一个乡镇，这样开发出来的网络效果会是什么样子。一盘棋局，如果落子毫无章法，很快就会被竞争对手pass，三四级市场就恰如这样的棋局。许多白电厂家都强调要扫街式拜访客户，但效果却优劣不同，为什么？——没有清晰的思路，缺乏明确的指导原则！
1、扫街式拜访，不仅看白电店铺，更要拜访黑电店铺以及其他行业有发展潜力的经销商。乡镇市场不同于一二级市场的客户，由于渠道上的共用性以及销售上的互补性，他们往往在白电的淡季做黑电，旺季做白电。像空调，一般集中在三四月份，就要对三四级市场的三八店作过筛子般的重点开发，全力抢夺三八店在春节期间的套现资金。某业务员一次下乡返回营销中心后，叹口气说白去了，所去的乡镇没有一家做冰箱、空调的。我转而问他有没有做黑电的经销商，进一步问TCI是哪个店？创维是哪个店？康佳是哪个店？长虹是哪个店？这几个店哪家没有兼做白电？我们可不可以做进去？经销商有什么意向？我们做进去的契机在哪里？……禁不得三问两问，他已经开始拍脑袋了。第二天重返该镇，临晚有了成效，和做创维的经销商达成了意向。有经验的业务员在简陋的乡镇里开拓网点，往往专找黑电经销商谈意向，为什么？因为黑电利润没白电高，渠道却共通。
在适当的条件下，开发其它行业的店铺也是可能的。笔者的一个业务员朋友，在某乡镇开拓网络时，不仅黑、白电，连一家做风扇的小电经销商都没有。但他在街上认真地转着，发现该地摩托车行非常多，于是抱着试试看的心态走进一家地段较好的摩托车行与老板谈，老板正为当地竞争激烈挠头不已，虽然不懂空调，但业务员的一个思路却打动了他。正值空调旺季，该地居民家里装两三套空调的比比皆是，老百姓富裕起来，也纷纷进行着摩托车的更新换代，推出一套买高档摩托车送空调或买几套空调送一辆摩托车的促销方式，正好充分利用二者产生的协同效应来招徕顾客。对此两人一拍即合，旺季空调售出80余套。例子虽然特殊，但从上可见，拜访客户不仅要有扫街的勤劳，更需要用心琢磨开拓网络的各种可行性，这也从侧面反映出三四级市场更需要营销人的智慧与技巧。
2、开发网络要讲究形象是否匹配。一个业务人员虽然在乡镇工作，但在客户眼中，就代表了厂家品牌的形象。而经销商一经操作了你的品牌，意味着在消费者眼中，也代表了厂家的品牌形象。一线品牌如果在某镇找了一家三流的家电卖场，老百姓会不自觉认为这个品牌也是三流的。反之亦然。所以，在三四级市场的县城下功夫开拓一家享有盛名的经销商，就等于给各乡镇经销商树立了一个品牌的形象标杆。现实中，由于三四级市场信息的相对闭塞，多数乡镇经销商经营品牌向所在县城经销商看齐，县城经销商又向市级经销商看齐，每个人都在给自己寻找形象定位，并向目标靠拢，营销人员更需要在形象匹配问题上从严要求自己，从高要求经销商。
3、开发乡镇网络，必须选择能弥补厂家在终端销售的劣势的经销商。比如在空白市场，由于公司在三四级市场没有销售通路，为了让产品最快的进入目标乡镇，使消费者就近、方便的购买该产品，要充分借助分销商的通路优势。所以，在选择分销商的时候，就要尤其注意该分销商是否具有下级分销商、分店等分销通路，在那里是否拥有实际销售场所等问题。
再例如，三四级市场中，一些经销商是从售后服务商发展为经营商的，由于白电厂家在渠道扁平化后广泛存在着售后的滞后问题，在开发网络时可优先选择有售后能力的经销商。老百姓买冰箱、空调这样的大宗耐用品，不仅看质量、看品牌，更在挑售后。如果经销商本身就是当地的老牌售后维修商，百姓心理上就会倾向于到该经销商处购买。
当然，无论怎样的开拓思路，都以和经销商同舟共济为最高准则，这也是最难实现的。乡镇经销商船小好掉头，受自身利益的驱使，一发现经营品牌不能盈利或盈利较少，就可能掉头经营其它品牌，即使有长期规划，也往往难禁一些短期利益的诱惑，长远规划在此显得尤为苍白。所以，选择经销商就像是找女婿，乡镇营销人员开拓网络时要了解清楚经销商对合作的意愿和动机，在思想上争取经销商合作。挑选经销商这个“女婿”不能嫌贫爱富，不要求他必须有多大的经济实力，但一定要发自内心去追求，要有市场推动能力，要爱我们的品牌，主推她。
维护这段感情
怎样维护与经销商的这段感情，怎样让“女婿”与我们风雨同舟，看上去很美，您会说了，不就是要对经销商培训、让经销商盈利、满足经销商资源、促销等方面需求吗？是的，说起来容易，做起来较难，再具体该怎么做呢？就语焉不详了。习惯了跑一二级市场的营销人员开始做乡镇市场的时候，往往有从大观园到刘姥姥家的感觉，经常会陷入鞋底都磨破了、对经销商一次提几台的量很不满意、但经销商已经叫穷不迭的苦恼状态，刚开始做业务的那种勤奋劲儿一旦被岁月消磨殆尽，变成老油条的时候，营销方式随之也就成了：铺开网点后就从经销商那儿消失，只在催款压货的时候出现。这样，业绩就像打了秧的瓜叶，蔫蔫的，实现不了总部的战略要求。而且，网点谈不上管理，只是开发，所以，网络维护要在高频次拜访的基础上，把对经销商的维护转变成对经销商的顾问式管理。
正是乡镇消费型态的相对滞后、夫妻档的三八店经营，决定了乡镇经销商经营能力不高的现状，为营销人进行销售顾问式的管理奠定了条件。有理论、有经验的营销人把对乡镇网络的维护不动声色地渗透入对经销商的管理中，思路前进一步，效果就完全两样。
具体来说，客情维护要做到：积极参与甚至融入客户管理层，实实在在地为客户提供咨询、提供最优质服务，同时对症下药的解决销售问题。在宏观销售政策上，与乡镇经销商结成对子，定期以小组会议等形式对公司的全年产品导向、政策导向等进行分析讨论，利用淡旺季的不同操作特性，使资金、储货的优势最大化配合公司的各项阶段政策；在卖场具体操作层次上，以己方的高质量服务（比如帐务要月清月对服务、产品配送时从政策中提一个点给经销商作配送资源等），引导乡镇卖场向服务型卖场转变（比如销售时要求导购微笑式开票服务等等），建立优质的服务平台。在这样的层面上，那种仅仅把网络维护视为满足客户的资源要求、促销要求，就成了通常说的小case，是得过且过的业务员的表现。
重点维护两个方面
笔者简要从两个方面来谈怎样做好客情维护。首先，在让经销商赚钱的基础上，提高经销商的盈利能力。经销商的盈利能力决定了合作的深度和广度。问题在于，经营任何产品理论上和实践上都有赚钱的可能性，关键是如何盈利。比如冰箱，一线品牌如科龙、海尔由于知名度高，经营网点多，价格较透明，单台盈利水平会较低；而杂牌冰箱在市场上或以低价、或以独家做等方式，使单台盈利较高。如果营销人员不能依自身品牌优势达成对经销商的盈利管理，就谈不上好的客情维护。
所以，要经常帮经销商算算帐。在尽力提供差异化产品和高赢利产品的同时，阶段性（比如每月初）帮助经销商分析一次卖场的销售结构。起码要让乡镇经销商懂得，合理的销售结构应该是枣核型的，“枣核”中间的薄利产品占了销售的大部分，支撑着经销商的现金流，而顶端的高盈利产品是利润的最重要组成部分，也应该占据相当的销售份额。对经营品牌分析时，为让经销商信服，可通过一些简单的表格来分析，比如下表：
对上图作分析，必须要让经销商意识到对你的投资收益率高于其它品牌。如果你的产品单台利润不高，就要从销量上证明优势，比如由于价格低、促销力度大、营销队伍直接掌控三四级分销网络等等，每月的销量大于杂牌冰箱的销量，因此每月的投资收益率必定高于杂牌冰箱，才能说服乡镇经销商经营己方产品。由于乡镇经销商资金、物流能力的限制，经营一个品牌的型号不会很多，通过销售改进建议，进而合理的提出补货建议，诱导经销商加大主推己方品牌的力度。如果是县级批发商，为缓解其库存压力，要与县批一起跑市场，帮助建立分销网络。久而久之，通过以上各种销售支持手段，增强经销商主推的信心和惯性，对网络的维护自然就形成了良性循环。
其次，对经销商的管理体现在对经销商及其卖场人员的顾问式培训方面。这也是三四级市场客情维护的一个薄弱环节。只要在服务方面多出竞品一步，就会在经销商心中留下深刻的印象：第一，在组织上与经销商联谊，每月按时在地区中心召开经销商联席会议，形成制度并巩固下来，会上重点传达品牌实力、新品优势等，让经销商从内心深处产生对品牌的信任，而且，会议客观上为乡镇经销商提供了一个互通有无的场所，彼此切磋，提高经营水平；第二，乡镇经销商普遍都有做大做强的迫切愿望，但从最初的夫妻档到家族式的管理都在制约着他们的发展。在高频次对乡镇经销商拜访时，不忘灌输品牌信息，作公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，不断提升经销商素质，尤其培养其对市场的良性操作的思路。在新产品上市之际，及时对导购员进行导购员基本知识和产品知识的培训，从而使他们成为销售己方产品的专家，导购员在介绍产品时往往倾向于介绍自己较熟悉的产品，这样在零售环节上保证了销量。更重要的是，实现了从思想上控制经销商，经销商往往按企业的思路运作，从而不自觉地提高了忠诚度，最大限度地达到共赢的目的。
开发与维护并行
另外，在乡镇市场，时时要做好网络调整的准备，往往网络的开发和维护是并行的。由于乡镇市场容量小，经销商都希望独家经营，以保证利润，这不可回避地涉及到厂商利益的博弈。所以，三四级市场的网络开发与维护中，要有智慧、有技巧地应对各种情况。
在某乡镇市场中，业务员小刘发现，现有的经销商虽然是老牌的百货门市，实力很强，但做的不是很理想，想开发当地另一个卖场，使二者分型号操作。他与另一卖场经销商沟通后，经销商有合作意愿，但提出一个条件，要求独家经营，否则免谈。这样，打倒一家，扶起一家，有风险不说，也非人所愿。小刘客观地给经销商分析：1、原经销商是老牌卖场，知名度高，客流量大，该卖场经营的品牌往往被消费者认定是知名品牌，这等于是一个活广告，对其主推我方品牌有利；2、该卖场是百货门市，利润支撑点并不在家电方面；3、由于该卖场讲求信誉，所有商品均只以挂牌价销售，没有还价空间，杜绝了乱价可能。为进一步说服经销商，提高产品在该卖场的竞争地位，小刘特地向经销商做出一项承诺，只要该商场出到9台样机，其中高端机型不下4台，就可以给该经销商一定的奖励。这样，终于说服了该经销商。
开发了新客户，就涉及到要对原经销商作客情维护工作。小刘又拜访原经销商，与其经理进行谈判，首先分析其目前的现状，卖场主推品牌和己方品牌由于在价位上相同，导致己方品牌年销量只有区区十几万元，与市场销售目标相差悬殊，与品牌实力差距太大。所以，或者放弃竞品全力做一个品牌，或者向其提供差异化产品，分开型号拉开与竞品的价差，这样对卖场主推有好处，也不致丢掉小刘的产品。另外，为安抚卖场的情绪，针对经销商对经营产品销量的不满，特别提出提供两款有价格竞争优势的机型作为补偿，进一步刺激该经销商的经营积极性。事情得到了圆满解决。
竞争总是垂青于有准备的头脑以及领先一步的行动。在三四级市场的网络开发中，分时段发起一波又一波的渠道及终端的强力攻势，并从资金利用、投资收益、素质提高、利润需求等方面帮经销商详细分析，从精神上征服了经销商，自然也就达到了维护客情的目的。
李国华，放任于南国，供职于科龙。一个醉心于将销售升级为营销的实战派，一个致力于将营销放到显微镜下呈现的钻研家。E-mail:[email protected]
