爱华网R公司是某类公用通讯终端的市场领导者。但是，在六年以前，R公司只是一个实力平平的中小企业。在G省市场上的区域突破战，是R公司崛起的众多战例之一。在这里，和做工业品的同行们分享。 战争背景
1999年，公用通讯终端市场已基本形成了外企、合资、国企和民企共存的局面。外企和合资企业凭借技术实力和长期积累的经验，一度垄断市场。但随着国企对部分技术的引进和吸收，并依靠本土化优势，也开始占据部分市场。而民企作为一股新兴的力量，虽然进步很快，但也是最弱小的。
G省市场一度完全被H公司垄断。垄断的主要原因就是地方保护——H公司是由外资、G省电信局和G省政府共同投资建立的企业。
但随着中国经济的日益开放，垄断并不能长久。在电信总公司、其他设备供应商和G省内部其他声音的压力下，G省电信已基本确定通过资格入围的方式至少增加一家新的设备供应商。除H公司外，包括两家外企、一家国企和五家民企在内的总共八家新的供应商积极响应。
R公司当时是最弱小的民企中的一家，唯一的优势是有一种低端终端设备在G省使用，而且反响很好，具有一定的客户资源。但产品线比较单薄，产品质量也一般。而W公司隶属于国内著名电子集团，从丹麦引起了新技术，综合实力很强，是有力的入围者之一。
渔翁得利
我是R公司在G省的区域经理。在分析了相关情况后，我感觉到，唯一可以运用的优势是在客户中具有了一定的口碑，拥有一些客户资源，但这根本不足以战胜任何一个对手。如何才能从众多竞争者中脱颖而出呢？
H公司入围是铁板钉钉的事，也是操纵整个事件的主角。通过调查，我发现H公司最大的愿望是只放一家实力较弱的厂家进来，而两家外企和W公司是其最忌讳的。如果能和H公司达成某种程度上的默契，就有可能成功突围。而且，进一步调查，我发现在终端和管理系统的通讯协议上只有H公司和我们公司采用的是A协议，其他公司都采用的是B协议，这显然是有一定历史原因的。G省的管理系统显然是H公司的，如果他们不配合，其他公司根本无法将终端挂在其管理系统上运行。
通过客户介绍，我终于和H公司的销售总监见了面。几次沟通下来，其对双方的合作还是有些动心，毕竟R公司即使在当时的民企中也不是最强的，既然总要有一家进来，何不选择较弱的呢？而且，双方在技术对接上也有一定的便利性。
为了尽快拉住H公司，我在向公司请示后，主动提出如果R公司入围，今后每在H公司管理系统上挂一台终端，都向其交纳一定的管理费用。
另外，由于有前期的一些资源积累，客户也倾向于支持H公司和R公司的合作。
H公司在权衡利弊后，答应了我的要求。在开放了系统接口和参数后，我们的产品可以无缝地在其管理系统上运行。随后，在H公司和我们的共同推动下，G省电信局决定将与管理系统是否顺利对接作为入围的硬性标准之一。
但在技术测试时，却出现了一个意外。包括外企在内的其他厂家都无法在指定的时间内与系统对接，W公司却意外地通过了测试。最终，H、R、W三家公司成功取得G省电信局的供应商资格。
事后得知，W公司通过某种特殊渠道得到了H公司管理系统的接口信息，依靠整体实力成功入围。
隔而不围W公司的入围是一个意外。对H公司来说是一个意外的打击，但对我来说却是一个意外的惊喜。在和H公司达成合作后，我其实一直很担心。如果在G省形成了两家竞争的局面，以H公司的关系资源和技术实力，仍然可以绝大部分地把持市场。R公司要实现真正的市场突破，困难很大，甚至有可能一不小心被H公司打死。
现在，有了W公司的存在，虽然多了一个竞争对手，但却极大地分散了H公司的注意力，我们就有了更多的施展空间。
现在我最需要注意的就是隔离两者，防止他们任何方面的联合，然后重点打击W公司。
首先，我尽量避免和H公司的任何冲突。在客户面前，我要求R公司的所有人员都不准散布关于H公司的负面消息；在各种招标中，我们也积极配合H公司的策略，保证其利益最大化；对于当初承诺H公司的终端管理费，我也严格执行。
其次，我也积极针对W公司出击。一方面，我细心收集W公司设备在G省的使用问题，向客户反映。由于W公司采用的是B通讯协议，终端本身运行就不稳定，再加上H公司的不配合，设备故障率很高。所以，客户逐渐形成了W公司设备质量不好的印象。另一方面，我实时向H公司通报W公司的动向。H公司由于老大哥思想，市场执行上比较松懈。而W公司为突破H公司的防线，积极在下面的县市局培育市场，希望从下面渗透。事实上，W公司成功在L市突破，取得了很大的占有率。于是，我们将掌握了的各地市局招标情况和W公司的动向积极向H公司反映，帮助其及时拦截W公司。最终，我们成功地在大部分招标中和H公司分享了市场，沉重打击了W公司。
最后，在招标报价上，我们一般都比H公司低20%，而W公司的价格一直和H公司旗鼓相当。这样，一方面可以从W公司手中抢到更多的份额，另一方面也不会让H公司感觉到太大的压力。
围而不打
经过一年多的市场运作，W公司在G省的市场基本上被限制在L市，而我们成功地与H公司分享了市场，在市场广度上基本上保证有H公司产品的地市就有我们的产品，虽然在市场份额上H公司依然遥遥领先。并且，通过和H公司的合作关系，我们产品的稳定性得到了局方的认可，再加上价格上的优势，突现了产品优良性价比的价值。
并且，在这一年多的时间内，我始终避开L市，在人员配备和资源投入上都仅是点到为止。因为，W公司的产品故障率高、维护不方便、价格不便宜等硬伤，使其竞争力大减。由于是引进丹麦的技术，技术改造的自主权不在已方，对市场反应速度也慢，无法针对G省市场进行调整。在这样的情况下，如果我们向L市施压，W公司在G省将面临全面崩盘的危险。而一旦W公司撤出G省市场，H公司肯定会将注意力集中在我们身上，形势就被动了。因为，在G省市场上，我们的占有率还是和H公司有较大的差距。所以，让W公司保留L市的据点，一方面使其犹豫不绝，不会断然撤离，牵制H公司，另一方面，也防止其狗急跳墙，毕竟W公司有着强大背景，一旦狠心闹起来，有可能从根本上改变G省的竞争格局，把其他厂商放进来。
自此，在战术上，R公司实现了将W公司围于一隅的策略；在战略上，实现了在全省范围内对H公司的贴身包围，但都是围而不打，避免直接冲突，积蓄力量。在后半年，由于价格、技术和服务上的综合实力，再加上W公司的牵制作用，R公司在新增市场份额上和H公司基本持平，甚至在部分有代表性的地市局中，R公司还占据了优势。
在这一过程中，R公司的自主研发优势得到了体现，技术水平和产品质量都突飞猛进。特别是，R公司在通讯终端安全防盗用方面取得了突破，并成为信息产业部安全防盗用委员会的成员单位之一。
另外，在产品系列化上，R公司完善了产品线，形成了户外、户内、桌面全系列的产品，提高了整体作战实力。
全线出击我们的进攻号角是从引入“室内终端”产品开始的。“室内终端”是我们的独创概念。之前的通讯终端都是为户外使用而设计的，虽然在抗击打性、环境适应性等方面占优，但成本也比较高。而事实上，有相当部分的终端被安装在室内的环境中，客户也存在这样的需求，特别是室内终端在价格上便宜40%左右。
由于H公司和W公司都没有这样的产品，在不到半年的时间，室内终端取得了极大的成功。而可笑的是，我们第一次提出这个概念是被迫的。因为，第一款中档产品，由于采用的不是金属外壳，在防暴方面处于劣势，被迫以室内机的形式低价销售。但事实上，最初的室内终端在成本和技术含量上和其他终端本无二致。依靠“室内终端”这种概念，我们成功地区隔了市场，在不破坏行业利润水平的情况下取得了低价竞争的理由。
但同时，H公司也开始强烈意识到我们的威胁，进行了猛烈的反击。这三波反击，开始时来势汹汹，但都被我们一一化解，并反拳相击，最终完成了敌我攻守态势的互换。
1. 模式之争
由于有“官商企业”的背景，H公司在客户高层拥有绝对的资源优势。所以，H公司以“降低采购成本，提高采购效率”为借口开始全力推进采购模式由“分谈分签”即地市电信局分开谈判分开采购，向“三统一”即省局“统一谈判、统一采购、统一付款”转变。
这时候，我们前期的战略安排得到了回报。W公司虽然惨淡经营，但依然不死心，首先站出来强烈反对，指责H公司这是搞垄断，并利用其在总公司的资源给G省电信局施压。再加上我们在客户内部敲点边鼓，“三统一”模式最终在G省被否定了。
2. 系统之争
未能如愿的H公司只好故技重施，通过修改管理系统参数而又不即时告之的办法，频频造成我们的设备无法使用，以此破坏我们产品在客户心中的形象。自此，正面的冲突不可避免了。对此，我采取针锋相对的办法：一旦我们的设备无法使用，就立即派技术人员查明原因，并将故障原因以书面的形式向各级电信部门反映。再加上W公司的投诉，H公司的阴谋不但未得逞，反而使不明真相的客户认为H公司的管理系统不够稳定。
这时候，我感觉反戈一击的时机到了。由于此时，我们在G省的设备数量已与H公司在同一数量级上，针对H公司管理系统频繁出问题的情况，我们强烈建议在G省上一套R公司的管理系统。虽然H公司强烈反对，但一方面大范围的投诉使客户横生疑虑，另一方面H公司的管理系统也存在着管理容量不够的问题，最终省局批准了这一建议。
结果，H公司弄巧成拙。自此，我们再不用支付不公平的管理费了，并且与H公司真正站在同一起跑线上。
3. 盗用之争
连番进攻却适得其反之后，H公司终于抓到了我们的一个弱点。
当时，终端设备被盗用的情况在全国已经开始蔓延，有的省份还相当严重，甚至出现了以将盗用方式恶意传播相威胁敲诈电信局的案件。经营安全上的威胁相对于巨大的经济损失更让客户忧虑，所以防盗用成为客户工作中的重中之重。但盗用问题是各个厂商的共性问题，只是由于技术方案的差异性，盗用所利用的缺陷有的是各厂商共有的，有的是某个厂商所独有的。
很不幸的是，H公司首先发现了我们的一种个性盗用方式，用户可依此进入免费使用状态，并立即将其汇报给G省电信局。在客户的压力面前，我们非常被动。客户甚至下达了限期改正的严厉惩罚措施。
但在真正的考验面前，拥有自主研发实力和自有知识产权的优势就发挥了决定性的作用。通过了解盗用方式，我们的技术人员很快发现了设备的技术缺陷，并立即完成了应对方案，更新了程序。同时，得益于自有管理系统的便利，利用特有的在线升级技术，迅速地解决了问题。
为了挽回在客户中的不利影响，R公司在全国范围内收集各种盗用方式，并对相关设备进行了有针对性的软硬件升级改造。同时，出于对客户负责的态度，要求各区域的销售经理将各种盗用方式以书面的形式向局方通报。
我特意向技术人员了解了两种H公司所独有的盗用方式，在向客户通报情况时，强调这两种盗用方式最为严重，引起局方高度重视。
一个月后，G省电信局对辖区内的终端设备进行了全面的防盗用测试，我们的设备没有出现任何问题。相反，H公司除其特有的两种盗用方式无法解决外，一些共性的盗用方式也可以在其终端上顺利通过。而更要命的是，H公司不是自主技术，其产品是通过从合资方进口关键部件组装生产的，所有的技术改造国内合资企业无权也无法完成，必须报请外方修改，周期很长。在考虑到运营安全的情况下，G省电信局被迫暂时停用了H公司的设备。在一段时间内，这对H公司的市场份额的影响是致命的。
从“模式之争”到“系统之争”再到“盗用之争”，我们与H公司最终攻守互易。由于长期依赖非市场的因素进行竞争，H公司产品价格高、售后不及时的弱点也日益突现出来，再加上在客户内中形成的管理系统不稳定、产品质量差的形象，最终H公司在我们的进攻下节节败退。而H公司的外资方由于看到合资企业盈利能力锐减，在技术支持上也日益倦怠，最终造成H公司的全面溃败。两年后，H公司正式退出市场，而我们的综合市场占有率达到90%以上。
反 思
从这个案例，除深深感受到市场化的公司最终将打败非市场化的企业，自主知识产权的企业最终将无敌于技术傀儡型的公司之外，我们也认识到区域销售战略的力量。“一城一地之争”的执行力固然重要，运筹帷幄的全局视野同样重要。所以，“执行力”和“战略力”没有矛盾。在普遍注重个人执行力的工业品销售领域，一个区域销售经理的“战略力”也许更能影响他的业绩表现。
郑友辉，曾任武汉精伦电子股份有限公司销售副总，十多年工业品销售经验，为多个企业进行过工业品和大客户销售方面的培训，电子邮件: [email protected]
谌勇，武汉精伦电子股份有限公司区域销售经理，多年销售冠军，近十年电信终端产品销售经验
洪磊，现为北京派力营销咨询有限公司高级咨询顾问，服务过的客户有新京报、美的集团、武汉楚天激光、中国电信、中国网通、中国联通、中国铁通、中国移动等。历任武汉精伦电子股份有限公司项目经理和区域销售经理，中德活力美洁时洗涤用品有限公司销售经理，中国营销总监认证办公室（CMO）湖北中心讲师，北京FESCO新感觉培训公司培训师。电子邮件: [email protected]
