爱华网日化终端的经销商特别是中、小型的代理商虽着新品牌的不断的加入，竞争日趋激烈，原有的网络份额不断被侵蚀，大卖场又不敢轻举妄动，小卖场又广种薄收，想全品项多接几个系列品牌又资金有限，真是越想越难，想想曾经付出的努力和收获的比例心也寒。 不论环境再差，只要对周围的卖场的大、中、小进行一下系统的分析，再对自己目前所代理的系列产品进行一次对应盘点，针对不同渠道进行有效的对接，也许就能找到新的突破口，放飞思想，才能走出围城。
基于本人所了解目前部分市场的发展情况，特别是优秀市场的先进经验的新市场在发展中遇到的新问题。就“产品对应渠道”的操作的一点心得与大家分享，提出几点建议，谨供探讨。不当之处敬请各位批评指正。
目前日化终端竞争日趋激烈，同两年前相比更是“难上加难”。许多中小经销商真可谓“举步艰难”，造成这个局面有几方面的原因。
渠道现状：
①大卖场、大连锁等KA店：进场费、条形码费、节庆费、促管费、陈列费用等大得惊人，非实力供应商所及。
压货，帐期，未位淘汰：资金压力、投资风险日益突出，一般情况下，首单进货要“压底”。合同期满三个月后再“退货”。结算方式绝大部分是“代销”通常结算账期要60—90天。在这个期间的费用要现金支出。如员工的工资、导购员服装费、管理费、进场开户费、条码费、陈列费等。因为“未位淘汰”卖的不好要“撤场”。所以供应商还必须要增加促销活动，人员跟进。卖的好欠帐多，使供应商左右为难。
②中型超市、卖场、B类店：由于大卖场门槛高，众多的供应商转做中型超市，使得B类卖场的竞争激烈到白热化，很多店里边的导购员比顾客还多，是终端日化最“拥挤”的卖场，造成利润越来越少，形成“活不起也死不了”。
③小型卖场、C类卖场：销售量有限不起量。镇级（农业镇）的超市所有日化月销售一般为3—4万元左右，并且网点分散、配送成本大。很少厂家或供应商能延伸到此；管理上的难度也大，配专职的业务员因为效益的原因工资发放都很困难。（业务工作量也大，跑的路也远，工作条件也差）。促销员的流动性也大（销量低、收入低）。熟手的促销也难招。
针对上述情况,如何面对?根据目前市场情况，提出以下建议，谨供各位参考。
大、中、小卖场网点的应付措施。
① 中型卖场、B类店要“保”
由于大卖场、KA店的门槛高，账期长，风险大，便得众多日化终端经销商纷纷转入中型卖场（大部分为社区店，消费人群稳定），使中型卖场成为供应商集中“抢食”的地方。由于“先入为主”和有一定的消费者客源再加上导购员比较熟悉的促销环境和“回头客”的基础，良好的客情关系，尽管“收成”欠佳，但还应力“保”这块田地，因为是“自留地”，是养家糊口吃饭、解决温饱的根本保证，所以无论如何都要“保”，保证不挨饿。
由于中型专场大部分是社区店，消费人群相对固定，要想长期经营，产品质量没有保证是不行，并且包装不能土的长线的终端系列产品满足了上述“保”场的要求。
②小卖场c类店要“包”
小卖场、C类店、单店，要运用手中多品牌的综合优势进行包场或半包场。将“分散单品牌”经营向集中多品牌“综合经营转变，在种好“自留地”解决了温饱问题以后要积承包区域市场内的“机动地”就是众多的私营的个体的小型超市、商场、这里的竞争相对中型超市、连锁超市较小，特别是县、镇三四级市场，由于物流配送线长、消费人群不集中（自然村面广、赶集的时间人多、农忙的时候人少），路远点散的限制，厂家和大的终端经销商“鞭长末及”为中小厂家和中小区域型的经销商的发展。提供了集中多品牌操作的契机、但单品牌操作效果不好，因为运输、管理的“单位成本”大。 由于这部分消费者的品牌意识不强，通过品牌的影响力来拉动整体销售的意义不大，在此市场主要是通过“产品”本身的张力来吸引消费者，而不是“品牌”。在农村市场，由于购买力受个人收入的限制的原因，“价格”在销售中的作用非常明显。
在农村市场“物美价廉”并不等同于城市市场的“优质价平”，前者注意“物美”就是包装，“价廉”就是超低价，后者“优质”注意质量标准，“价平”相对同类产品“比较便宜”。
中心城市或一、二级市场大部分由厂家直供连销卖场，大卖场、A类店、KA店渠道或设分公司、办事处分支机构或委托独家代理商，经销商大户操作，批发市场的流通货很难流入该渠道。流通货大部分向县级三级市场流通，县镇的超市要进流通货就要现金采购。既占用资金、产品质量、厂家信誉也无法得到保证。这就为“包场”或“半包场”提供的条件。“包场”的好处就是：首先不用中小超市“现金进货， 供应商的货物可代销或月结。其次“包场”就是多品牌的“产品群”整体进场，这为超市节约了分项采购成本，减少了管理上的难度。经销商也因低效益、低利润通过“聚集作用”而使效益大大改善，也解决了终端网点小、远、散的管理难度。降低了物流配送成本。质量稳，品牌靓，价格平的三线品牌，就满足了上述产品“包场”的要求。③大卖场就要用“单品”去“敲”
大卖场连锁卖场。A类卖场、KA店是令众多厂家和经销商最头痛的问题。“不进没有量，有量不赚钱”。
首先是门槛高，进场费（开户费）数万、几十万很平常。一般开户费（建档）也要三至五万元，条码费每个几千元，结款帐期60-90天，如果赶上节庆，还要有这样那样的赞助（五大节日不能少）。
风险大，单品或品牌实行来位淘汰制，卖品不好或达不到保底销售就要被要求撤场“扫地出门”前期所交的费用也就打了水漂，使得供货商和厂家若不堪言，特别是不知名的中小企业品牌的“夭折率”很高，（因为不符合大卖场名店卖名品，天天平价的经营理念）赔了费用、坏了名气、退回烂货、员工流失、经济纠纷、劳资分岐等等，想想头就大了、大卖场就没法做了吗？
进场费用大是因为有开户费、进场费，如果利用他人（或公司）在该场已开户头将产品带进场（当然要给点配送费、管理费用）费用就大大降低了，并且不用提前一次性付清。
由于费用是按销售额的比率提取，费用的多少和销售成正比，就降低了投资风险。
条码费用大，很多情况是条码数量多造成的，例如每个条码2000元，一次性进100个条码就要20万元，但经营中你会发现热销的条码不会超过30个，因为有滞销的条码才使得整体费用加大了。如果只进一两个条码就不是很累，想办法让最少的条码热销，整体费用就降下来了。
热销最直接的办法就是买赠，特价，换购。
买赠、特价是最常用的办法，大家都比较熟悉，这里说一说换购。
换购的优点：首先“疯狂换购，超值回馈“是商场热衷推崇的活动，因为换购要凭商场购满一定金额的小票或会员卡加一定金额才可以换购超值商品，为商场提高了销售额也带旺了人气，同时商场也因换购活动可以收取一定的管理费做为额外的经济回报。
对供货商而言，“超值回馈”的商品利润不高，但免去了进场费用，因为换购活动不上货架销售在场外（服务台）举办。不用交条码费，因为不用输入条码，不经收银台收款。
换购活动现场由供货商派驻导购员（当然要穿商场的工服）凭小票收现金来领取产品，现货收款所以也不存在压款，帐期，代销的风险，当天换购款当日收回，避免了应收帐款的风险，加快了资金周转，经济效益明显，速度快。
换购产品的“超值”可以扩大该产品在消费者中的占有率，很多情况下都不是换购一支而是几支，为消费者的大面积试用提供了条件，提高了产品的知名度，有利于换购活动结束后系列产品进场上架销售。
换购的操作方法：
换购一般都是配合商场的店庆，节假日等促销活动和商场联合举，例如“庆祝××商场开八周年，将举办疯狂换购，起值回馈”活动。
在谈判中要将商场的利益放在首位（站在商场的角度为自己争利益）即凭购满××元的购物小票或持本商场的会员卡（优惠卡，鸿利卡、贵宾卡）加××元（一般是零售价的4折以下）可换购××产品一盒（支）。也就是要能促进商场的销售为前提，这样才能得到商场的认可和支持，活动才能顺利开展。
换购活动的主动权要掌握在自己手里，现场要时刻保证有两面名以上的导购员在场收款，不能图省事放在收银台由商场的收银员或前台的服务员代收，现场换购货款要及时回、保证资金的快速同转，坚持“换购即款”的原则。
换购期尽可能时间延长，及时掌握商场的信息与策划部门密切合作，可以每月更换不同的主题换购活动，产品按周期性或季节性更换，常换常新，保持新鲜感和换购金额不减少。一般拿短线有点品牌知名度的一两个单品或套装就可以了。通过对渠道的分析和自有品牌的盘点，即使上述几种方法都不适合当地操作，或许还能找到更好的办法，欢迎交流。
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