宁波二手车优质经销商 优质经销商不是找来的,是“养”大的!



 为什么“好经销商”如此难找?   

  “经销商都是人家的好”,“好经销商太稀缺了”,很多厂家都有这样的感叹。J建陶品牌推出市场已经1年多了,目前经销商数量有100多个,但忠诚的、优质的经销商却不多。 

  由于是新品牌,销售人员为了快出业绩,于是去找一些市场上比较成功的大经销商,经过努力,也说服了一些代理大品牌的“大客”,但一年下来,大经销商对新品牌不够重视,并未收到预期的业绩。 

  开发的一些规模稍小的经销商,3个月才发一批货,业绩极不理想,于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户,又开发了一批,一年下来,大部分地区,经销商都换了1次,陷入“开发新经销商 à 发货 à 销量低,配合差,淘汰经销商 à 再找新经销商”的“恶性循环”,问题重重: 

  1、7成的经销商都是新的,经销商开发、维护成本增大; 

  2、经销商与厂家的磨合不够,理念与行动难以同步; 

  3、品牌口碑不佳,经销商对厂家的信心严重不足。 

    如此困局令该企业的营销老总十分纳闷,找“大客”不合适,小经销商又没业绩,究竟找什么样的经销商才合适?为什么好经销商如此难找? 

  很多的新品牌都遭遇过这样的问题,在经销商管理方面十分“急功近利”,不惜“饮鸠止渴”。“罗马不是一天建成的”,其实,经销商的成长也非一日之功。对于中国的大部分经销商来说,先天不足、素质不高、实力不强是他们的“共性”,与他们打交道,我们需要换一个“脑袋”。让我们来看一看建材领域的M瓷砖是如何管理经销商的。   

  M瓷砖:“养大”优秀经销商 

  业内的很多厂家都十分羡艳“M企业的经销商怎么如此忠诚”。很多人都羡慕别人丰收的喜悦,却不知耕耘的艰辛。殊不知,忠诚的背后是厂家对经销商的培养、扶持,多年的浇灌、培育,才有了今天经销商队伍的稳定、优质。M企业认为,“好经销商是培养的,不是找的。”从一开始,他们就致力培养经销商。 

  1、 选择经销商,只选“适”的,不选“大”的。 

  对于经销商的条件,M企业从来不将实力雄厚、规模大作为条件。反之,他们强调“合适才好”,就是说经销商的规模、理念要与厂家相“匹配”,如果经销商强势,就容易“店大欺厂”,合作难免出问题。所以在当时,M选择了一批实力不强,但有品牌理念、诚实守信、有抱负的人来做经销商。这些经销商有一个共同特点,以M企业为主业,或“独”业,大部分的精力投入在M企业的销售上,配合意识强,响应厂家的策略。短短几年,大部分经销商实现了“创业梦”,从白手起家一跃成百万富翁、亿万富翁。如杭州的经销商就是从一张桌子、一间门面起步,经过短短8年的发展,现已是年销售额近亿元的大型企业。   

  2、 扶持有潜质的经销商。 

  对有潜质、有理想的经销商,M企业在经过严格的考察后,不吝给予大力支持。如对现已成为中国最大的建陶经销商的华耐公司,在华耐月回款仅500万时,M企业就冒着巨大风险给予每月超过1000万元的授信,同时在价格、广告方面给予最优惠的支持,并不断增大其经销区域。正是有M企业的不断“输液”,华耐公司才愈来愈强,直到坐上中国建陶经销的“第一把交椅”。   

  3、 鼓励专营。 

  M企业提倡厂商的“一夫一妻”,即在同一区域内只发展独家经销商,但鼓励经销商也要专营M企业产品。在M企业的经销政策里,一直有一条很重要的奖励---- “专营奖”。在其经销协议里有一条“专营奖是指乙方只销售和展示甲方的产品,不销售其它任何非甲方的产品,甲方给予乙方年货款回笼总额1%的奖励。” 

  如果经销商是专营M企业的产品,厂家在返利、广告投入、专卖店建设、培训辅导方面给予特别的支持。正因为有这一条特别的政策,才使得M企业的经销商队伍中有90%以上专营M品牌产品。专营政策使得厂商风雨同舟,进退一心。   

  4、 除非万不得已,决不更换经销商。 

  在M企业的历史中,很少有更换经销商的事例。对于变心的经销商,或能力实在是很差的经销商,先会给一个期限“整改”,“整改”不行,然后是“割地”,缩减经销区域。M企业这一做法,在业内赢得了良好口碑,大家都知道,M企业找经销商十分慎重,对经销商负责任。不仅给现有经销商吃了一颗定心丸,也吸引了不少优质经销商的加盟。   

  5、 对经销商的辅导与培训。 

  M企业每年至少会安排两场经销商的培训会议,免费邀请经销商参加。培训有针对老板的、老板娘的、销售经理的、一线销售人员几个层次。同时将经销商的培训费纳入广告费中管理,即经销商请顾问公司讲课或参加培训课程的费用可计入M企业的广告费用中,厂商共同承担。还编制了大量的培训教材,如《M品牌100问》、《专卖店手册》、《导购手册》、《小区推广手册》、《工程操作手册》等。这些知识、经验的输入,使得经销商生手变熟手,熟手变高手,迅速成长起来。   

  6、 《M营销》 

  M还在一本经销商津津乐道的内刊 -- 《M营销》,《M营销》99年底创刊,以“营销新知,实战宝典”的定位迅速风靡经销商,甚至建陶行业,《唯美营销》成为经销商每月必读的刊物,竞争对手竞相收集。《M营销》对宣导文化、推介新品、交流经验方面起到了不可或缺的作用。还有一个很重要的作用是通过推广优秀经销商的经验、方法和案例,“让经销商学习经销商”。   

  7、 “M品牌大家庭”的氛围 

  M企业从老总到普通的业务员,以“情感”为纽带,极力营造一种“M品牌大家庭”的氛围,另外厂家经常组织开展一些经销商之间的观摩与交流,增加“商商”之间的感情。“M企业大家庭”的氛围,为固化厂商之间的关系,起到“锦上添花”的效果。

 与经销商合作就是“养孩子”    

  有人说,找经销商是“谈恋爱”、“找媳妇”,要找一个合适的,但如果婚后感情不和,还可以“离婚”; 

  有人说,找经销商就是找朋友,找志同道合的人,找目标一致、理念协同的人; 

  有人说,找经销商是找兄弟,找“自己人”,厂商之间要有兄弟般的感情、大家庭的氛围; 

  其实,找经销商应该是“养孩子”,只有倾注全部的心血和精力,让其吸收足够的营养,“孩子”才能健健康康成长,直到长大成人。每个人对“自己的孩子”的感情是专一的、纯洁的、发自爱心的、与生俱来的、不会轻易改变的,而“孩子”对大人也是怀着依恋、信赖、感恩的心。 

  以培养、扶持的心态去经营经销商,经销商回报给厂家的将是忠诚与业绩。以上案例充分证实了这一点。   

  如何“养大”经销商 

  1、专找“根正苗红”的小经销商 

  一般企业在选择经销商时步入了一个误区,他们热衷寻找那些实力雄厚、经验丰富的大经销商合作,认为这样能“大进大出”,做大销售额。殊不知大经销商的毛病多多、要求多多,与他们合作,多半是不欢而散,就如前述的J品牌一样。培养经销商,就是要找那些“根正苗红”的小经销商入手,“根正苗红”的标准是什么呢? 

  A、诚实守信,口碑良好,合法经营,证照齐全。 

  B、愿意学习,善于学习。 

  C、目光长远,抱负远大,有做大做强的意愿。 

  D、老板年龄在35岁以下。   

  2、建立厂商之间的一对一的“特许加盟关系” 

  培养经销商,首先要求经销商要“专营”或主营,将厂商关系定位于“特许加盟”,这种关系类似于麦当劳总部与麦当劳各地餐厅的关系。特许加盟,就意味着,厂商之间在市场投入、品牌建设、市场管理等方面就要做到“风险共担、利益共享”。同时,特许人有责任向特许加盟商输出全套成熟的经营管理模式、管理制度。建立在“特许加盟关系”基础上的厂商关系就是“生死与共”的关系,根本不必担心经销商的“朝三暮四”了。   

  3、输出独特的“养”料 

  “抚养小孩”少不了要给小孩“喝奶”、陪小孩玩、给小孩讲故事,同理,培养经销商,必须输入经销商所必需的“养料”,主要的“养料”有: 

  1)、生意规划:帮助经销商规划发展方向、建立生意目标。这是很多经销商所缺乏的,帮助经销商设计一个正确的方向,确保其一开始就行驶在正确的航线上。生意规划大体包括以下内容: 

  ·公司定位 

  ·5年规划 

  ·当年目标 

  ·主要策略   

  2)、辅导与培训:是产品之外的重要的“输出”,辅导与培训经销商可参考M瓷砖的案例,主要通过以下方式进行: 

  ·组织培训“充电” 

  ·编制实操手册 

  ·创办营销内刊 

  ·样板市场经验交流会:树立经销商榜样,通过召开样板市场经验交流会来推广经验,“让经销商学习经销商”。 

  ·公司化管理辅导:引导、推动经销商由“家庭式”向公司化管理转型。 

  ·对经销商业务人员的“传、帮、带”:手把手的“带学徒式”的教导。   

  3)、授信支持:对实力弱小但信誉良好的优质经销商,企业可以考虑“输血”扶持。授信要建立在对经销商严格评估与考核的基础上。授信的方式主要有: 

  ·设立直销仓,厂家和经销商共同管理库存 

  ·以有效财产作抵押,授信一定金额,月底/季末/年末平帐 

  以何方式授信,视乎风险程度而定。   

  4)、输入专才:经销商对经营管理专才十分“饥渴”,厂家可考虑向经销商输入专才。这些专才由厂家招聘、培训后,先在厂家工作一段时间,表现优秀的,由厂家推荐到有需求的经销商处任职,档案可以留在厂家,由经销商管理。这种方式可解决经销商“缺人才”、“招聘难”的困难。如箭牌洁具每年都从大学招聘一批应届生,经过在工厂统一培训、考核、实习后,委派到重点经销商处工作,深受经销商欢迎。这些专才,在厂家接受过培训,认同厂家的文化,熟悉厂家与产品,一到经销商处,得心应手,迅速成长为经销商的骨干。   

  4、将经销商纳入“大生意系统”。 

  只有将经销商纳入“大生意系统”,厂家的“生意”才是完整的。厂家负责研发、制造,经销商负责销售与服务,厂商共同投资、管理、维护品牌。从这个意义上来说“经销商也是厂家的股东”。有了这种理念,厂家把经销商当作“自己人”,服务、支持自然不遗余力。如华润涂料将经销商纳入“大华润”范围,尊经销商为企业的“股东”,让经销商有“主人”感。“大华润”从“情感”上强化了经销商对厂家的依恋感与归属感。   

  5、扶持销售人员当“经销商” 

  对于表现良好,愿意做经销商,又具有一定经济实力的优秀营销人员,厂家可以扶持其去做经销商。这些销售人员转变角色后,一方面他们认同厂家的文化、熟悉厂家的运作,自然在配合上就十分“润滑”;另一方面,这些营销人员素质较高,有丰富的全国市场运作经验,运作区域市场驾轻就熟。箭牌洁具、华润涂料等企业在这方面就作了尝试,成效相当不错。如华润涂料的成都经销商就是华润涂料营销系统的一位前高管,现已是华润的重点经销商之一。   

  培养经销商是“长线投资” 

  在培养经销商的过程中,很多人有“质疑”:   

  1、“培养经销商时间太长,是否快一点,一步到位?”“养孩子”是一个从小到大的过程,拔苗助长,“养不好孩子”。不同成长阶段的经销商,要运用不同的方法,输入不同的“养料”,否则经销商消化不了,拔苗助长,反而害了经销商。   

  2、“经销商成长慢,投入高,回报低,岂不是亏本买卖!”培养经销商是“长线投资”,急功近利不可取。前期会投入多一些,但后期的回报是惊人的、稳定的、低成本的。   

  3、“经销商唯利是图、朝三暮四,养大了就飞了,怎么办?”忠诚度是厂商关系中的一个核心问题。培养经销商与“养孩子”一样,如果父母不“亲子”、不投入,养大后父子、母子感情不好是很正常的。不去奉献,何来拥有?经销商管理也是一样,经销商忠诚度主要建立在情感、文化与利益的基础上,维系忠诚要“三管齐下”。   

  文化线:理念的认同感,培训、内刊、文本的输出 

  情感线:大家庭的氛围、频繁的拜访、私人感情、节日/生日问候 

  利益线:价差、市场保护、独家经销、长期合作保证。 

  文化、情感、利益构成了厂商稳固关系的“铁三角”,以利益为基石,以文化、情感为支撑,缺一都可能散架。“铁三角”不散,“利益流、文化流、情感流”不断,厂商关系不可能不好。   

    很多企业还在苦苦寻觅所谓的“好客户”、“大客户”,但“好客户”却千呼万唤不出来。没有好客户,不是找不到,而是没“养”好。优质经销商不是找来的,是“养”大的。 

 优质经销商不是找来的,是“养”大的!
  

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