爱华网进入2005年，随着国际零售巨头布局中国，国美、苏宁等家电零售巨头的快速扩张以及IT连锁卖场数码驿站、宏图三胞等IT连锁卖场崛起，加上传统分销渠道的奋力抗争，使得区域市场的渠道格局动荡，冲突不断，IT厂商面临着更为巨大的渠道选择与平衡的压力。面对一方面是新兴渠道的迅速崛起，另一方面冲突渠道利用国内市场的区域差异性，继续生存，国内流通格局处在巨变和平衡的微妙阶段，大部分IT厂商开始采用多渠道策略，由单一的IT渠道向非IT渠道，如教育、百货、家电超级卖场等渠道进行渗透，以构筑细分互补的立体渠道模式。如2004年初，三星OA渠道体制进行改革，渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，完成了立体渠道的构建。 这种立体渠道模式是区别于传统多渠道模式的，其构建渠道的基点在对消费者需求的更精确界定与把握。在消费需求细分的基础上，规划和设计产品研发、设计、制造的差异化，形成更精准和丰富的产品线，不同的产品为特定的消费群提供特定的利益与价值，完成产品的有效细分；向下则对分销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群，从而由大众营销转向分众营销。这样IT厂商就能基于细分消费群的需求差异和各种渠道的特点，进行分销渠道模式的设计与规划，整合渠道资源，为各细分渠道设定特定的目标客户与分销功能，然后有机协调多种渠道，进行互补和联动，从而全面和密集地覆盖目标市场，形成强大的渠道和终端的掌控力。
对立体渠道的构建来说，细分市场始终是其起点与核心。因此必须要紧紧以消费群为核心，不能为渠道而渠道，造成渠道的高度重合与交叉，引起渠道的冲突。从我们的咨询实践经验看，构筑立体渠道是解决多渠道冲突的关键点，在具体实践中要把握以下几点：
1、通盘考虑，合理规划。厂商应该根据消费群的需求以及自身的战略目标通盘考虑立体渠道构建模式、节奏。一方面，要考虑自身具备的资源与能力，根据自身的战略目标，确定优先开发的渠道以及整体的渠道规划；另一方面，要对每条细分渠道进行综合的分析，综合考虑其渠道分销能力、服务能力、开发成本、进入壁垒、维护成本、市场价值等，从而确定立体渠道的组合与构建节奏，保证立体渠道能有效覆盖特定消费群，从结构上保证渠道的完整性与协调性。
2、差异化细分渠道，功能互补。每条细分渠道都需要进行准确的定位，体现其差异性与特定的功能。而从整体上看，立体渠道整体上要求细分渠道之间的互补性，能够发挥最大的协同效应。每条渠道都应进行准确的规划与定位，担任特定的功能，服务于特定的细分市场，渠道尽量减少交叉，确保渠道之间互补，减少立体渠道内部的冲突，也有利于在渠道之间塑造共同的远景与文化。
3、发育相应的渠道管理能力和服务支持职能。通过合理的规划，厂商可以更有效的构建、掌控营销价值链，最大程度发挥渠道的活力。而从目前渠道状况来看，既有传统的IT渠道，也有迅猛发展的连锁大卖场、商场，更有新兴的网上商务、集团采购、校园渠道等等。种类繁多的渠道一方面给了厂商更多的渠道构建选择与自由，另一方面也给渠道设计与管理带来了很大的挑战，所以要求企业在设计与管理立体渠道中，要在渠道管理观念和能力方面进行相应的转变和发育：
树立渠道分工与定位的营销观念。在立体渠道模式下，每条细分渠道都必须有其准确的目标消费群，针对特定的细分市场。
由此出发就必须有明确的分工与定位，承担特定的功能，体现对企业的特定价值。如在我们咨询的IT企业案例中，其立体渠道由IT渠道、家电连锁大卖场、商场渠道、校园渠道、网上商场构成。这几种渠道的分工与定位非常明确。IT渠道作为企业的利润来源，承担大部分的销售任务。家电连锁大卖场作为影响力日益增加的终端，主要承担低价产品的销售任务，也就是走量。商场渠道作为企业的高端产品销售与品牌展示渠道。校园渠道作为企业教育市场、品牌传播、市场拉动的任务。而网上商场则主要作为产品展示、高端产品销售的渠道。
基于渠道细分的产品选择与组合。根据渠道定位、功能的不同，每个渠道销售的产品也必须体现出差异化与互补性。这样不仅能够最大程度的降低渠道产品同质化所带来的价格竞争的压力，最大程度的化解渠道间的冲突与矛盾，而且能够准确把握细分渠道的消费者需求，推出适销对路的产品。产品差异的解决办法包括特定产品专供特定渠道、同一产品采取不同名称、多品牌等。如在上例中，IT渠道主要经销中高端产品，家电连锁大卖场主要经销中低端产品，商场主要经销高端产品，校园渠道则定制一批专供学生的特定机型，网上商场则限定在新产品与高端产品上。新产品的铺货也是根据渠道的不同而有所侧重，制定不同渠道的铺货时间、铺货产品型号、铺货数量等，保证渠道之间的平衡。
基于渠道协同的价格体系设计与协调。对立体渠道的管理来说，价格是导致诸多冲突的主要线索。同一种产品在不同渠道中的价格不一致，导致消费者对产品失去信心，也导致渠道间为了争夺客户而进行激烈的竞争。解决的方法第一就是进行产品的差异化，丰富产品线，同一种产品可以不同型号、不同品牌、功能附加等手段进行差异化，以产品差异化带动价格差异化。另一方面，强化价格管理与协调。对产品在同一渠道内的价差、终端零售价，不同渠道间的价差进行严格的规定，将价格差异控制在一定范围内，及时跟踪不同渠道的促销、推广活动，及时协调促销品、价格调整问题。
基于渠道细分进行推广策略的规划与协调。渠道面向不同的目标消费者，具有不同的定位与功能，因此，进行市场推广与促销活动时，就要充分考虑差异性，针对不同的渠道开展不同的促销活动。如上面的案例中，我们开展统一的暑期促销活动时，在IT渠道展开的是刮刮奖活动，同时配合买一赠一活动，根据购买金额的不同设置不同的赠品。而在家电连锁渠道，则采取的是特价销售加买赠活动的方式，专门从总公司调配一批促销品供活动使用，活动完成后全部回收。在商场采取的则是服务升级活动，根据购物金额按照梯度增加保修期限。在校园渠道，则采取的是免费试听、为贫困学生免费赠机等活动。通过这样差异化的推广活动，就能够将推广活动做活，真正发挥效用。
基于渠道效率的资源配置与分级管理。厂商应对立体渠道中的各个细分渠道进行评估，然后按照评估结果进行分级管理。根据渠道的级别，分别配备不同的资源与管理方式。这样不仅能够避免一刀切，而且能够避免资源的分散、浪费，提高营销效率。如在上例中，将渠道分为三类：核心渠道、重点渠道、一般渠道。IT渠道是核心渠道，校园渠道是重点渠道，商场、家电连锁是一般渠道。因此在资源的配备上也就侧重点不同。价格、服务、支持等也就都不相同，将目前对企业贡献最大的IT渠道作为核心渠道，宣传物料免费提供，人员巡访密度加大，并提高经销商的扣店。校园渠道是企业未来重点开发的渠道，就采取专供特定机型，价格更优惠、加大推广投入费用等策略，扶持校园渠道快速发展。
立体渠道构建完成后，必须进行规范管理，随时注意渠道的变动状况，以根据企业战略、渠道状况、细分市场变动情况进行渠道的动态调整，防止渠道老化。我们认为，在立体渠道调整中应该注意以下两个问题：
1、密切关注细分市场的变化。目标消费群的变动是调整的根本原因。渠道模式之所以会出现僵化的问题，完全是因为目标消费群体发生了变化，或者因为目标消费群的需求、消费行为、消费心理发生了重大变化。为适应新的需求，就必须要对原有渠道进行变革或者构建新的渠道。所以企业必须要认真研究消费群的变动情况，以便未雨绸缪，及早行动。
2、动态调整渠道级别，保持渠道活力。任何渠道分级都应该建立在动态的考核评估中，根据实际情况进行调整。一般来说，应该按照其对公司销售额、利润、市场占有率、回款等方面的指标每月评比，并根据企业的经营战略与目标的调整对分级体系每季度调整一次。
处在渠道变革中的国内IT厂商，只有认清渠道发展趋势，不断更新渠道管理观念和发育相应的管理和服务能力，由现在重复交叉的多渠道运作模式，转变为互补协同的立体渠道模式，才能在渠道调整中见利见效，同时又能符合未来渠道发展趋势。当然，成功进行这种转变的前提必是厂商的理念与能力的提升！
