爱华网按语： 水泥企业的销售管理，与其他行业存在巨大的差异。比如，运输成本严重制约着每个水泥企业的销售范围；渠道选择上一般会采取经销与直销的双重方式；目标客户非常清晰等等。但是，为何产能等营销条件相类似的水泥企业之间的销售结果会产生迥然不同的差异呢？其主要原因在于不同企业之间，营销人员从营销理念到对销售细节问题的理解与执行中的不同营销行为所导致的不同结果。本文就普通水泥企业的大客户——水泥销售管理的一个细节——我们定义为“市场份额客户”的开发问题，进行初步的探讨。
水泥企业“市场份额客户”的开发
何谓“市场份额客户”？水泥属于有最低生产规模要求的行业，一旦开工，销量就必须维持在一个额度之上，低于这个数字，企业必亏无疑。
水泥企业产品品种比较少；从停产到开机生产的成本相对较高，因此连续性生产的要求比较高；产品库存方式独特，仓库资源不能与其他行业的仓库资源实现共享。这就要求销售部门必须按照企业的库容和生产的现状，保障常规销售量。否则，企业就有可能出现因为“胀库”而停产。
如果是短期“胀库”，企业可以借机安排生产与设备检修。但是，如果因为销路不畅通而导致较长时间的“胀库”停产，那损失可就大了。
因此，大中型水泥企业（年产量超过100万吨）的销售管理的重点之一，就是如何围绕企业的产能来开展销售活动——通过稳定的日常销量，以保持生产的稳定性。
于是，“市场份额客户”的概念应运而生。企业通过这种客户，可以获得相对稳定的市场份额和销量，保障产销平衡。一般来说，水泥企业应有30％左右产量是通过市场份额客户实现的。
从这个意义上讲，市场份额客户对水泥企业的主要贡献不是从吨单位利润，而是从厂商双方合作的持久性、稳定性中获得的长期价值。事实上，市场份额客户多数都会享受销售政策上的特别优惠政策，因而他们不是吨单位利润的主要贡献者。
也因为这个原因，企业必须对其消费总量进行控制。这样才能在剩下的销量中获得足够的利润，也避免受制于大客户。根据经验，把市场份额客户的“消费量”控制在企业产能的25％－30％比较合适。
认清“市场份额客户”的消费特征
“市场份额客户”的消费特征，不同于日用品企业的大客户。而且“市场份额客户”的三大类型客户（大型商混公司、大型房地产开发商、市场能力很强的经销商），其消费特征也存在不同的差异。
商混公司：
为了防止水泥粉尘对环境的污染，改善环保质量，国家强制要求大城市和有一定规模的二级城市的建筑工程，不得在建筑工地自行搅拌混凝土，必须向商业混凝土公司订购或委托加工。
商混公司拥有自己固定的商品混凝土市场，对水泥的需求量比较稳定；他们自购水泥原材料的客户有一定的影响力；他们希望得到水泥企业的供货保障，同时也在价格上也要求享受最优惠的条件；他们看重合作双方的营销资源互动与特殊支持；看重双方的长期合作。
大型房地产开发商：
由于建筑质量终生制和房屋消费者对商品房质量上的要求，开发商比较看重水泥产品品质的稳定与质量保障；他们看重水泥企业品牌对房地产开发销售的附加影响力；他们对价格优惠问题有一定的要求，但不如商混公司那么高；他们更看重双方长期合作所带来的综合效益。
大型经销商：
价格优势是他们的首要要求；他们掌握了独有的一些市场资源，这些资源可能是水泥企业无法争夺的客户；他们既是水泥产品的销售者，也可能是水泥产品的运输商，因而可以从出售和运输服务的两个角度来获得利益，建立价格优势；他们有一定的“游离”特征，一般都会同时经销两个或更多的水泥品牌，以满足各个类型客户的需要，并以此制约厂家。
操作提示：
大型建筑公司以及在四川等地存在的水电站开发商，都没有被纳入市场份额客户的范畴，这是因为前者普遍信用差、风险大，迫使我们不得不面对现实；而后者与水泥企业的合作是以“是否中标”为前提的，属于重点项目客户，不属于“长期消费者”特征的市场份额客户。
链接：选择“市场份额客户”应遵守的原则
信誉原则：对于那些信誉良好的目标客户，一定要花大力气拿下。
忠诚度原则：对于那些习惯于长期使用某种品牌，或者习惯于重复购买的客户，属于我们的目标客户。
销售量原则：对此类客户的年采购（销售）量应有数量要求。比如，年产150万吨以上级水泥企业，所要求的市场份额客户的消费量最好在8万吨以上。当然，5万吨左右的现款现货客户也在考虑范围之内。
资源互动原则：那些乐于使用双方营销资源，乐于实现营销信息共享的客户，属于目标客户。例如，某个大型项目的混凝土招标，商混公司可以邀请水泥企业一同前往共同投标等等。
风险原则：市场份额客户，同时也可能是风险客户。因此，那些现款、预付款客户是首要目标客户。
“市场份额客户”的开发流程
市场份额客户的开发，要重视，但也不要急于求成，应该根据其消费特征，采取积极的、有计划的开发手段，来获得最佳效果。
市场份额客户的开发过程可以分为三个阶段来完成：
制定计划
此阶段的主要任务是制订市场份额客户的开发方案，具体的内容有：
1．确定谈判人员给予市场份额客户的现款现货价格底限，包括最大的信用额度（即滚动垫资），最长的结款期限等。这些量化权限是给谈判人员的最后防线，不得自行突破。
2．落实具体的业务谈判人员，并提出具体的接触和谈判的要求。
3．确定领导、协调、指挥程序，保证谈判效率和效果。
4．对目标客户进行分析和筛选，最后确定企业必须开发的重点客户和一般客户。
开展接洽
这个阶段的任务是“接触—了解—加强沟通—促进合作意愿的形成”。
1．派出得力人员，通常是由业务科长以上级别的人员带队，与目标客户进行接触，表明合作愿望，探讨合作的可能性，听取对方的意见。
2．跟踪对方内部的信息状况，制订下一步的行动方案。
3．围绕对方提供的信息、结合本公司的实际情况，逐步推进与客户的合作步伐。此时不要急于求成。
例如，商混公司在习惯了使用某种水泥产品性能之后，若没有足够的理由，是不会轻易换品牌的——他们要为抛弃传统习惯而付出的时间成本、关系成本，并要承担新品牌可能带来的风险和利益冲突——所以，企业慢慢地转变其理念，比急于出售产品更为重要。此时可以根据信息资料完成一些关于双方合作后的“双赢结果”分析，让对方系统地了解合作的好处，增强说服力。
4．把握时机，在特殊时机加强公关行动。
何谓时机？比如对方的供应商出现质量事故、服务事故、供货保障问题的时候，就是“离间”和乘虚而入的时机。此时我们可以及时“同情”客户的困难，并提供我们的“完全攻略方案”，“建议”客户选择我们“试一试”。特别是原供应商无法提供“供货保障”的时候，是绝对难得的机会。
谈判签约
在全面完成上述工作之后，大多数目标客户的领导人都会和我们探讨合作，最终双方围绕“双赢——回报”展开要约条件的谈判。
期间，我们对每一个谈判阶段都可以进行书面总结，完成相应的“合作方案”与“洽谈纪要”，并把相关文本送给对方，以示对对方的重视和我们的合作诚意，起到加强信息沟通和促进合作的目的。
水泥企业要以促进尽快合作为工作目标，不要提出太苛刻的要求，甚至可以暂时满足客户的部分“无力要求”。因为只有迈出第一步，才会有第二步、第三步。
另外，我们可以使用“利益引诱”、“合作价值链”、“合作承诺”等核心竞争策略——
利益引诱：要开出比竞争对手更好的利益条件，让对方受益。这对于商混公司和经销商的吸引力最大，是动摇他们利益信心的关键手段。
合作价值链：要充分表明实现合作后，双方将会获得的综合效益。该策略对于商混公司和房地产开发商，容易产生吸引力，因为他们的管理层的文化水平高，具有现代营销理念，更着眼于长期利益
合作承诺：提供品牌承诺，可以细化为具体的经济额度，并把承诺记录到合同中，给对方以充分的法律保障和心理满足。该策略，对于三种类型的客户都是十分重要的。
操作提示：
在三大类型的目标客户中，大型房地产开发商－商混公司－大型经销商，谈判的难度依次减弱。因此，在与房地产开发商的谈判中，必须开出足够的条件，才有可能得到合作的机会。对于经销商而言，主要条件就是集中在价格和交易条件等方面。
怎样系统管理“市场份额客户” 拿下了市场份额客户，如果轻易流失，企业可能立刻陷入困境。因此，加强市场份额客户的管理，把他们控制在企业可以认可的范围内，保持市场份额客户不流失，并实现双方的长期合作，就显得十分重要。价格策略
价格问题是双方最终合作的焦点问题，也是是否能够实现长期稳定合作的关键要素。所以，制定恰当的价格策略，也就成为市场份额客户管理的首要问题。
市场份额客户的价格政策，主要把握以下两个要素：
1．相对稳定的低价理念是价格策略的出发点。
他们一定要享受企业在价格上提供的低价优势，并在市场价格的涨／降过程中，拥有低涨幅／高降幅的权利。
在具体操作中，可以把双方认可的价格约定在一个时限（比如3个月）或市场涨幅区间（比如20％）以内，超过时限或市场价格波动区间，可以适当进行调整。
比如，可以约定在3个月以内形成一口价。也可以约定，在市场涨幅超过20％之后，厂家对市场份额客户的价格开始进行调整，而且超过20％的部分实行5折优惠价格加价。假设市场价格涨幅达到50％，那么市场份额客户的加价幅度为（50％－20％）÷2=15%。这是一个既有刚性也有弹性的价格策略，一般双方都能接受。
2．避免随意性调价行为。
市场份额客户常常对供应商随意调整价格很不满，主要原因是不断波动的价格不利于他们进行相应的市场决策，特别是商混公司在把握商品混凝土的价格决策上，最担心的就是上游价格波动有可能给他们带来相应的利益损失，甚至带来在大型工程竞争决策上的重大判断失误。
当然，对一些大型商品混凝土工程，如果开发商提出混凝土价格的一口价要求，那么此时就是企业和商混公司资源互动的时候了。企业可按某个固定价格和商混公司实现联合投标，完全排除市场价格涨跌因素的干扰，分摊商混公司的风险。当然你也有可能因市场价格下降而获得意外利益。
信息共享
合作双方从内心深处都有共享资源信息的需要。比如，房地产商对水泥企业提供的购房者需求信息资源会感兴趣；商混公司需要水泥企业业务员的商品混凝土供需信息，优势也需要水泥企业在某些项目中的关系资源；经销商在市场开拓中，需要与企业业务员之间实现信息的有效沟通，避免厂商在同一工程中出现“穿帮”、“打架”的现象。
现实中，很多企业常常在口头上与客户提出资源共享的问题，但是在落实中却扭头就忘，根本没放在心上。
企业应该以积极主动的态度，来协调信息交换与信息利用等问题。为保证落实，可以建立信息通报交换制度，信息交换工作由销售后勤来完成，并委派专人进行信息处理。
例如，企业可以要求经销商在业务活动中，把水泥需求量在5000吨以上的项目信息告知给销售部；相反，销售部也会在每周定期反馈同类信息，双方一旦出现相同信息，通过沟通最后来确定谁来接单。
企业应该制定信息交换的促进政策，促使客户乐于与企业交换信息。同时还要有保护客户利益的理念。当企业的业务员和经销商在项目上发生冲突时，可以让业务员退出业务的争夺；如果最后是经销商退出了，企业也可以作出适当补偿。
目前在资源共享方面已经有深入发展的新趋势了。比如水泥企业、钢铁集团、商混公司三家联合，对水泥、钢材、商品混凝土进行捆绑销售，在房产等大型项目上实现一体化营销。
服务管理
水泥企业的销售部门有必要在服务上投入更多精力。对于市场份额客户而言，除了要求稳定的价格政策外，相对稳定的产品供应保障也相当重要。当遇到各种客观原因，例如冬季停电使得水泥企业生产减产，再如运输管理部门严查超载等等，企业都要认真考虑如何保障供应的问题。
有的企业在市场上水泥供应紧缺、价格上涨比较快的时候，往往就会忘记市场份额客户平时对企业的重要贡献，既不保障必要的货源，又在价格上提出相对过分的要求。这是一种杀鸡取卵的短期行为。
此时，我们必须坚持“契约理念”，按照合同约定的条款执行（其实通过做工作，有时客户对企业适当削减供应量还是能理解的），要学会“忍痛割爱”，用长期利益理念来让市场份额客户“欠情”。这样，当企业销售出现困难的时候，他们是不可能袖手旁观的。
风险管理
市场份额客户同样存在市场风险。他们的欺骗行为或破产，都可能给我们带来很大的风险。
由于市场份额客户承担着相当大的销量，他们也往往以此为条件，提出一些超过约定的信用额度的要求。也许，这就是风险出现的开始。
控制市场份额客户的风险，可以从以下几个方面入手：
1．以低价格条件，来换取现款现货交易条件，或者换取低信用额度的交易条件。比如，可以设计三种左右的价格策略供市场份额客户选择：现款现货价格、垫资信用价格、时间信用价格。当然，现款现货价格是主推，更有效规避风险。
2．限制信用额度的同时，要从时间上来控制交易风险。比如，结算时间一般不得超过30天；通常同时使用垫资信用和时间信用。
3．不要为市场份额客户承诺共同垫资项目，以免被他们利用。
4．建立风险预警制度，平时要保持畅通的信息渠道，主要观察他们的经营状况。销售后勤要及时汇报市场份额客户的发货量与信用额度的关系。
比如，若出现超过信用额度15％的发货量，要及时向有关领导汇报。当市场份额客户出现经营困难等信息，也要及时汇报。
感情投资
水泥产品服务于建筑行业，销售订单一般都是“大宗业务”，有人甚至把“关系”当成了“生产力”，把感情投资作为一种经营理念，这不难理解。
当然，加强感情投资并不是说一定要去行贿。双方定期的高层互访、电话沟通，困难时候的适度支持行为，对于提高合作的“感情”都是第一要义。另外，销售部中下层的售后服务行为、信息互动行为、友情往来，也能强化双方的感情基础，有利于双方长期稳定的合作。
