爱华网以代工起家的明基，在库存管理、供应商管理以及成本控制方面具有绝对优势，因此新成立的明基西门子将会以明基供应链为主导，将西门子的供应商相应整合。大陆工厂在整合后的供应链中将承担更大的责任。
8月25日，明基集团的董事长李耀悄然造访位于上海金桥出口加工区的西门子工业园，和上海西门子移动通信有限公司(简称SSMC)的员工们深入交谈。
因为手机业务引发的整个集团二季度财务状况不佳，已经让李耀陷入空前的压力之中。所以，他比谁都清楚，要重振整个集团的江山，手机业务将会首当其冲。不过，能否有效地整合好明基与西门子手机的供应链，是摆在李耀面前的一道必经之槛。
“明基式”手机攻势路线图
“明基在3G技术的研发上早就做好国际化准备了！”6月8日，刚刚正式宣布收购西门子手机业务的李耀非常自信地表示。
尽管在西门子的豪华“嫁妆”中，不乏数十项广受业界垂涎的核心技术，但李耀显然还是掩饰住内心的窃喜，更愿意突出自己同样也身价不菲。事实上，为了打造如此的身价，李耀当年也算是经历了数年的煎熬。
1993年，恰逢明基专注于电脑外设的时候，李耀看着当时商务人士用的砖头般大小的“大哥大”，他发现了什么是“更有意义的事”，就作出了大胆的判断：做电脑外设不是持久方向，手机以及通信业务才是未来的趋势。
技术出身的李耀十分坚信：“要想在一个行业里有话语权，一定要掌握其核心技术。”经过一段时间的考察，李耀终于摸清楚了手机核心技术的全貌：芯片和关键零组件处于最上端，中端则是系统整合和软件开发。“直接做上端根本没有客户，而且进入门槛高。”
再三考虑之下，李耀还是把台湾企业所习惯的中端技术作为切入点。为此，李耀采取了曲线逼近的路径。
首先，明基通过收购台湾制造传真机的小企业，吸纳了第一批手机研发人员。但是，仅靠这些人来做手机也是杯水车薪。于是，明基陆续到无线通讯领域人才高地—美国的圣地亚哥、芝加哥等地考察，从当地挖了一些人回台湾，迅速组建了一支手机研发的“游击队”。
六年中，明基在手机研发方面一共投入了17亿新台币。正是这样的投资力度，为明基随后发展ODM(贴牌生产)业务模式奠定了有力基础。
2000年底，当明基的手机研发团队呈现开花结果的态势时，一个新的问题又开始困扰着李耀：手机的核心技术已经掌握在手了，那下一步怎么嫁接到制造环节中？是否需要自己来创立手机品牌？
他果断地给当时的明基手机作了个定位—成为ODM（贴牌生产）的一个最重要的提供商。“先通过ODM的运作模式，着重提升自身的专业度和成长性，从中获得稳定的附加值，从而进一步培养自己独特的竞争优势。”李耀道出其中的成长轨迹。
自从明基踏上贴牌之旅以后，摩托罗拉、诺基亚等世界知名手机品牌都相继成为明基手机的大客户。在这过程中，明基也把其在手机方面的研发技术和核心零部件的掌控能力亮相，借此把手机的制造绝活打造得炉火纯青。
如今，在代表手机行业最前沿的3G技术方面，明基也占有了一席之地。这为与西门子手机的核心技术顺利对接提供了最好的机会。
2004年12月，明基迎来了自有品牌三周岁生日。在庆祝仪式上，李耀首次宣布第一阶段的自有品牌与贴牌“两条腿走路”已经终结，明基希望2005年能够正式迈入第二阶段品牌与技术并重的“飞毛腿跑步”时代。
6月8日，在经过多轮谈判之后，李耀终于露出了一丝笑意。从这一天起，位于苏州狮子山下的明基中国营销总部的一楼大厅，也挂起了四面色彩鲜艳的旗帜，BenQ和SIEMENS的LOGO分别指向一个象征着无穷大的标志，在标志的下方，“互补性合作伙伴”的字样把这种“无穷大”引向新的风向标—“BenQ-SIEMENS”。
东西合并之痒
然而，要实现这种“无穷大”的境界，并不是一件轻松的事情。
根据收购协议，在宣布收购西门子的手机业务之后，明基将有三个月左右的准备期。不难想象，在这么短的磨合期内，将有诸多的问题考验着李耀的神经。
首先，摆在李耀面前的是明基代工客户流失的问题。据台湾业界人士透露，广达、鸿海等代工厂商已经跃跃欲试准备接手明基的原有客户。在三年前，同为台湾代工大户的大霸电子和摩托罗拉中止了代工合作，诱因很简单，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手机。随后，摩托罗拉把订单交给了明基。现在，明基遇到了和大霸同样的问题。
实际上，明基集团第二季度的财务数据全面走跌，很大一个原因是由于手机大客户的流失。据明基高层人士透露，仅摩托罗拉一个大客户的流失，就给明基带来了很大的杀伤力。
不过，明基手机高级产品经理张宁学还是显得有些不甘心，
我相信明基一定会靠着核心能力把大客户留住！”但是，关于核心能力的具体指向，张宁学都避而不谈。据知情人士透露，明基手机的制造成本优势明显，一度相当于西门子手机的1/7。
记者在4月底采访上海西门子移动通信有限公司（SSMC）之时，负责手机事业部供应链管理的人士明确表示，SSMC目前的产能是1500万只，接近西门子手机全球产量的1/3，由此推算西门子手机原有的产能应该就有5000万只之巨。这与明基2004年1600万只的手机产量整合起来，至少也有6000万只手机年产量。
那是否意味着收购后的明基有意把产能降低呢？还是明基的库存也不乐观？
李耀向记者道出了其中的奥秘所在。原来，明基希望能在初期先把产能整合好，所以，为了避免种种不确定性，明基还是做了一个保守的成长战略，有意控制产能，以保证销售能够和生产同步前进。
虽然明基宣称自己以渠道管理见长，但是有一点可以肯定的是，明基原有的手机渠道将难以支撑6000万只的流量。西门子手机在全球市场份额约为9%，而明基在全球的份额不到2%。更让人担心的是，西门子和明基在中国市场的渠道都是软肋，明基在大陆的市场份额仅为1%。加上明基对于大陆经销商模式的陌生，由此不能不让人担心，明基在大陆的渠道将很难抵挡住高负荷的真枪实弹的考验。
另外，明基与西门子手机事业部合并之初，企业文化冲突在所难免，而业内人士对于德国式的严肃文化与明基的轻松文化得以顺利整合表示出种种质疑。对此，李耀却不以为然，因为多次的深入考察，他看到西门子的手机事业部与西门子集团的整体文化格调截然不同，“他们是西门子里头最富有活力和激情的群体，我相信可以很容易为明基的文化所调剂。”
虽然李耀承诺三年之内不会裁员。但在分析双方工资成本差异之后，很多人都对三年后的政策表示堪忧。记者从SSMC内部人士了解到，尽管还没有正式提出整合方案，但是SSMC最近已有部分员工离职，这种现象似乎可以说明一些问题。
除了人员因素外，原来西门子手机的供应商也将面临考验。不难想象，原来西门子处于高位的各项成本模型都将被重新构建，由此带来的将是供应商的重新考核和选择。
尽管李耀宣称“我们在总体上将先稳住原有的体系”，但这又将不可避免地与明基所坚守的成本目标发生冲突，所以如何平衡这种利益将是个难题。
同样值得担忧的还有品牌的整合。经过这次大规模收购之后，明基将必须处理好与西门子品牌的关系。尤其是收购消息证实以后，西门子便开始了大面积的抛售行动，很多高端价位的手机纷纷以“跳水价”抛出。对此，张宁学表示，“此举对于我们重塑西门子手机的品牌形象极为不利，明基已经开始干预此事。”
据悉，最近一段时间来，明基已经和西门子商讨，建议停止在中国市场上的大面积抛售行动，并把其中的高端手机打包运回欧洲市场销售，希望借此维持西门子的品牌形象。
此外，明基所引以为豪的3G技术，虽然在欧洲开始粉墨登场，但是在中国，由于3G技术的推广受到众多因素所阻，市场仍是无以大显身手。
供应链整合之道
实际上，对于明基与西门子手机业务整合，如何才能顺利地度过磨合期，是李耀目前亟待解决的问题。明基希望通过与西门子手机的研发、制造和销售领域的协同效应，提升手机业务的增长潜力和长远盈利能力。
记者在采访李耀以及手机事业部的主要负责人时，基本上得到的是一致的答案—“还没有考虑好！”
多年的市场征战，使得张宁学对此更有感悟。他非常清楚，代工时代的明基靠的是制造工艺、降低成本和物流能力取胜；要走向自有品牌，还需要在渠道和库存控制方面、定价能力、市场判断能力上有所建树。“现在我们到了国际化的关口，更需要国际化的市场管理能力。”
好在李耀对于改革西门子手机业务的着眼点非常清晰，就是降低成本。他开出两大药方，即开源和节流。
开源主要是在产品的推陈出新上。李耀认为，西门子一度较为重视设计，但在功能方面缺乏考究。而对于今天的消费者而言，照相、多媒体乃至PDA等功能的综合体才是高端手机产品。这也正是明基的特长所在：它原有的五条业务线中，液晶显示器、MP3播放器、数码相机、手机和电脑，恰好能够形成功能上的集合。
在与西门子手机合并之后，明基将拥有接近3000人的庞大研发队伍，计划今年推出30多种型号的新手机，与诺基亚、摩托罗拉和三星相当，其中有不少是结合3C应用的高端智能、多媒体消费娱乐型产品，以保证更高的利润率以及亚洲市场的产品针对性，带动整体销售。对此，李耀也乐观地预计，明基新的手机业务将在2006年达到盈亏平衡。
而节流，主要是控制原材料采购成本及合并而节省的运营成本。其中，在控制原材料采购成本方面，明基具有在亚洲市场供应链方面的优势，未来有三块可以获得5%到15%的成本下降，分别是原材料（如机壳、键盘）、客程化（如照相机、面板），以及使用平台（未来可选择英飞凌芯片或者德州仪器（TI）的芯片）。
以手机使用的显示屏为例，目前西门子均购自日本厂家，今后则可能转由明基集团旗下的友达光电提供，后者已成长为全球第三大液晶面板供应商。
这样，明基大胆进行了一笔测算，在2006年，采购成本的节约有望达到1.25亿美元到2.5亿美元。另一方面，因合并而节省的运营成本也不可小视。
根据最初的收购协议，一个名为明基手机事业部经营决策小组将在总部德国慕尼黑成立，成员包括明基执行副总王文璨、原西门子手机事业执行长Clemens Joos以及明基现任网通事业群总经理陈盛稳等。而中国台北将建成亚洲营运总部，与西门子位于北京的研发中心，共同负责亚洲地区的机种设计与行销业务。除了Joos加入以外，西门子手机主要的经营团队，包括行销业务、财务、产品规划设计与研发人员等，都将随着事业部一并加入明基。
目前，这个决策小组成员正在执行和考虑各个经营环节的整合方案, 包括研发、采购、生产、销售、财务管理等方面，希望能更有效地发挥协同效应。
对此，明基逐鹿软件副总经理郑正中博士思路甚为清晰。在他看来，通过此次收购，明基将可获得西门子在GSM、GPRS以及3G等领域内所有领先的关键专利技术，这将迅速提升手机事业的核心技术竞争力。而反观明基，虽然近年在手机技术的研发方面也有不小投入和收获，但比起西门子远远不及。“所以在最前端的研发方面，新的供应链条将以西门子的为主，明基为辅。”
对于以代工起家的明基而言，库存管理、供应商的管理以及成本的控制都是其主要的看家本领。所以，在生产制造这一环，新成立的明基西门子将会以明基供应链为主导，然后再将西门子的供应商相应整合。
据悉，明基目前已开始对德国、巴西、中国等地的生产基地进行成本评估，并将重新分配产量，而西门子也开始对其供应商队伍进行调整。据张宁学透露，明基手机目前的主要制造基地分布在台湾和苏州两地，目前这两个工厂的产量基本上是五五开。“未来我们主要将形成三大生产基地，分别在中国、台湾地区和巴西，值得一提的是，大陆的工厂将承担更大的责任，产量比例将增加至60%。”
品牌和行销机构的整合一直都是比较棘手的难题，而对于明基和西门子两家公司来说，西门子移动最强的是在美国、欧洲、中南美洲，而明基的主要阵地则是在亚洲地区，这种优势的互补正好可以把两家公司全球的销售供应链进行整合。据郑正中介绍，从7月开始，明基已经开始把西门子的手机渠道和明基自有的渠道进行整合，在亚洲的一些国家，西门子的手机加入明基的销售渠道中，而在德国及中南美洲的一些国家，明基的手机销售则会以西门子的渠道为主。
在郑正中博士看来，明基与西门子整合之后的供应链将聚集双方的优势，取长补短。但实际上，这一切能否如愿，仍需假以时日。
