爱华网各位领导、各位同事：
大家好！
广东的八月，依然是炎热的天气。与往年不同的是，广东真正持续炎热的天气才刚刚开始，而全国各地，尤其是在北方温度已经稍有下降，但对于我们空调销售出货依然是极为有利，每天保持了较大的出货量和回款量。
总体来说，在刚刚过去的05销售年度，包括志高、现代在内的国内家用营销板块，通过一线营销总经理们与营销人员的奋力拼搏，以及总部各职能部门和各大兄弟系统的有力配合，我们克服了行业重重困难，取得了较好的成绩。不但我们的盘子越来越稳步扩展，而且对于市场网络终端的掌控能力也越来越强，市场基础也越来越坚固。
在此，我代表营销中心向我们营销一线的将士表示真诚的感谢和崇高的敬意，正是因为你们的领导有方和执行到位，才有了我们05年度的辉煌！
05销售年度，我们国内家用营销在全国整体销量、销售单品价值、价格体系建设、年度和阶段性政策指引、工程机管控、市场控制与管理，以及“量利平衡”宣贯等各个方面都已经取得了突破性的进步，基于“市场导向”的营销管理运营模式日渐成熟和规范，在推动集团公司内部带动全局变革的能量全面加强。而且，随着我们集团公司“全面成本领先战略”的正式确立，我们志高空调的改革将在“系统纵深挺进”、“横向协同作战”和“空中品牌建设及地面宣传配合”等多维度进行全面发力，将为我们营销一线工作提供更坚实的后盾和基础保障。
在今天的会议上，我讲话的主题是“系统发力下的营销转型”，这也是我们各位领导和管理者必须深入研究和采取切实措施予以解决的重大课题。各位大区总监、各职能部门负责人和我们所有的产管中心总经理，都应该围绕此主题结合所管理部门或所负责区域进行深入的思考探讨，梳理出具体的管理思路，亮出我们新的主张和更有效的经营策略。
一、系统整合，步调一致，全面加强和推进营销系统工作的计划管理和预算管理
各位大区总监和所有产管中心总经理都是我们志高空调市场营销的得力干将，对于所负责区域市场特征和消费习惯有深刻和独到的认识。
中国空调业行业集中度不断提高是行业成熟后必然的趋势，我们志高空调作为行业的战略进攻者，正处于强势攀升的阶段，在众多中小品牌甚至一些大品牌相继被淘汰出局的情况下，我们必然要面对市场越来越残酷和越来越坚硬的跑在前面的竞争对手。
这种竞争不仅仅来源于我们制造企业同行，还有：1、上游供应商议价能力进一步加强，原材料价值仍维持在较高位置上；2、而全国大卖场的日益成熟和加速扩张，其整体谈判能力呈上升趋势，在一二级核心市场制定游戏规则的话语权越来越大；3、传统渠道网络在全国性的连锁大卖场步步进逼之下，大部分不得不向二三级市场进行阵地转移和业务类型转移，在行业格局发生急剧变化的情况下，传统渠道网络对于厂家的忠诚度正在经历前所未有的考验；4、随着空调产品的日益成熟和价格透明度越来越高，消费者与商家和厂家的议价能力也在不断加强，在产品同质化的时代，促销礼品或者服务体系支持的实际价值已经成为争取消费者购买和选择某品牌的一个重要筹码。
在空调市场格局风起云涌之时，我们如何找准市场攻坚的突破点，显得至关重要。实际上，“团队营销力“或”体系营销力“正在市场中创造巨大价值。放眼近几年由于经营不善而在竞争中落败的同行企业，我们都能够发现同样的规律在起作用。真正能够持续成功并且可以竞争极端恶劣环境下继续可以生存的企业，必定都是“团队营销力”或“体系营销力”保持得非常好的企业，从其整个企业链条的运作来看，我们可以将之归结为企业系统竞争力和抗风险能力的强大。
我们集团公司从战略的高度，结合自身定位对整个空调产业格局进行了科学的分析，旗帜鲜明地提出了“全面成本领先”企业战略。在当前这种竞争激烈的行业环境面前，我们如何真正成为“全面成本领先”的企业，我们国内营销如何实现运营的“全面成本领先”？
从集团公司层面来看，系统整合工作正在有条不紊地进行。营销、品牌、财务、品质、技术、生产、行政人事和配套体系的改革和调整工作已经全面启动，“第二次创业”再次成为我们集团公司管理工作的热点和关键词。“计划管理”与“预算管理”则成为这次改革的关键前沿，也成为一切改革方针和政策的前奏。在市场竞争里，没有科学的计划管理和预算管理，或者这个基础工作不扎实，后面所有的努力都将无法弥补这种先天性的缺陷。只有计划和预算先行，各项基础工作做扎实了，具备了这样一个前提，我们才能在市场竞争开始之前击败对手，真正做到“不战而胜”，由此可见计划管理和预算管理的重要性。
如果我们不时时检索我们企业体系的成本竞争力，总是认为我们有健全的配套厂和强大的整机装配厂，肯定会自然获得成本竞争力，那么企业危机就在不远的前面。事实上，从我们确立“市场导向”的营销管理运营模式以来，我们就必须与其它同台竞技的同行企业进行全方位比较，我们的成本竞争力优势并不明显，而这将是决定我们企业能否生存并且继续很好地成长下去的决定性因素。
营销系统作为带动我们企业全局改革的龙头，必须率先进行系统整合，步调一致地推动成本管理和成本控制工作，率先全面加强和推进计划管理与预算管理工作，为整个企业系统的全面提升开个好头。我们可以预计，在集团公司董事会的英明领导下，企业整体成本管理和控制水平必将会有大幅提升，产品质量和数量的提供都会达到现有条件下最合适和最优化的状态，塑造我们在企业管理、研究开发、品牌建设和品质保证等方面的前瞻性，而且在做好这些基础工作的同时，产品技术与市场营销结合将更加紧密，我们产品的卖点将更加鲜明和突出，我们必须在产品同质化的趋势中突出志高品牌的与众不同，打造出志高品牌独特的销售主张。
公司提出的计划管理对我们营销系统的运作也提出了更高的要求，在整个供应链管理体系里，营销计划和预算管理是非常重要的板块，它要求我们的分部对于销售预测更加贴近市场实际需求，并且要对我们的网络基础有更深入的调查研究，占有大量的一手资料，同时要结合集团公司整体资源运营情况，把握好总部营销年度政策和每月营销指引，从而在当地市场运营有更独到的思路，形成更具体可行的实际操作方案。
计划管理和预算管理的全面导入，我们将要重新审视和打造出一个真正成本领先的产业供应链。在计划管理方面，将涉及到市场基础调研、竞品分析、市场需求计划（包括质量、数量、功能、外观等要素）、原材料采购、仓储、技术研究开发、工艺设计、品质控制、生产组织、物流运输配送、分销、终端、促销等整个全过程的管理，这也符合“从市场中来，到市场中去”的原则和思想；在预算管理这一块，我们营销系统必须对定率费用、定额费用、公关费用、物流配送费用和售后费用进行全面预算管理和控制，各大区总监和产管中心总经理必须做好费用预算和加强日常运营监管。
我们营销系统作为计划管理和预算管理的源头和终点，其实它牵涉到企业或者产业链运作的全程。只有通过流程再造、全面渗透到过程管理之中去，人员素质的不断提高和人才结构的不断优化，才能真正形成产业链的整体成本竞争力。
二、做好产品规划与组织规划是我们营销管理和创新的核心工作，国内家用营销板块当前工作的重中之重
1、关于我们的产品
我们在流通渠道网络管理方面，从原来的“总代理经销制”过渡到今天的“渠道双轨制”，操作模式已经发生了很大的变化，市场也对我们提出了更高的要求。产品作为营销经典理论中的第一个“P”，在整个营销体系中具有举足轻重的位置，它是参与市场竞争的载体，同时也是满足用户需求的关键载体。
随着我们品牌的不断提升和营销运营管理日益成熟，对于产品的科学定位和规划已经成为我们决胜市场的重要基础。从近几年市场一线反映的声音来看，产品规划工作是我们当前迫切要解决和做好的工作，在04年度新品迭出成功的情况下，05年度对于已有产品线初步按照“高、中、低”三个档次进行了分类，同时也做了“工程机、包销定制机和战斗机”的规划管理和控制，但还比较粗糙，没有进一步地做精做细，与市场结合的还不是很好，还有许多需要在06年度进行改善、重新规划和落实宣贯到位的地方，请大家予以注意。
总之，经过大家的努力和市场的检验，05年度的产品规划工作还是基本得到了市场的认可，但也对我们提出了更多更具体的要求。产品规划是一个需要从“市场调研、消费者研究、竞争品牌研究和论证、我们公司技术部门产品研究、开发、设计、工艺试制、成本规划、材料选择、生产组织、质量检验标准确立、质量过程控制、市场试销预热、市场促销推广“到”库存物流管理”等方面全程配合的工作。
06年度，我们将重点规划好“高端形象机、利润机、主销上量机和战斗机”四种主要机型，同时对工程机进行科学规划，在确保产品质量的前提下严格控制成本，确保具有市场的价格竞争力，主销机型则必须确保有足够长的产品线，真正突出我们主销策略导向，利润机型则必须确保有足够的卖点支撑、可靠的产品质量与制造工艺的精雕细刻，高端形象机则必须具有足够的科技含量，能够代表我们志高空调当前在中国空调行业内前几强的品牌实力和地位。
前面所讲的这些产品规划的工作，在后面会有市场部的同事与大家进行具体的探讨和研究，这里就不再具体展开了。
2、关于组织架构的调整
根据李董事长推行“大集团、个体户”的经营管理思想，为了更好地提高各职能部门独立经营管理水平，彻底解决“集体吃大锅饭”的问题，“责、权、利”全面落实到各大系统、各部门和经营单位，真正按照“虚拟经营实体”的要求来推进集团管理改革，以全面激活整个集团的经营张力。
营销中心作为集团公司最重要的利润中心和经营管理板块，应根据集团公司经营管理方面提出的“全面成本领先战略”要求，对营销系统进行一次全面的梳理和规划，真正确立起“虚拟经营”的运作机制。
我们按照科学经营管理的思路，将营销系统的管理界定为决策层、经营管理层和执行层，层级更加清晰合理，职能分工更加明确，职责落实到人，同时赋予更多经营自主权，同时建立起与之相适配的绩效考核机制和监督管理机制。
从我们营销系统界面来看，纳入了计划管理部，同时增加了体系支持部，重点强调了计划和后勤服务支持的职能；从我们国内家用营销本部成立后的组织架构来看，它自身已经成为一个相对独立具有较大自主权的经营实体，经营管理团队必须对集团公司下达的各项年度任务指标的完成负责，其组织架构由办公室、企划部、市场部、销售支持部、重大客户部、家用财务部、客户服务部和五个大区（华北、华东、华中、华西和华南）等组成，国内家用营销本部职能部门功能设置，更加强调总部为市场开拓和经营做好全面细致的服务工作的职能。
本次组织架构的调整，清晰地勾勒出了集团公司的改革方向和经营战略意图。要真正落实“全面成本领先战略”，并且以此作为我们经营管理工作的指针，就必须通过组织架构的调整和人力资源的优化组合，尤其是让各经营实体负责人承担起相应责任来。
三、06销售年度，我们将强调“责、权、利到位”、数据化管理和绩效管理三者的紧密结合
随着我们集团公司经营战略的确立、组织结构的重新组合和经营目标的分解，各经营实体各自的“责、权、利”是否落实到位，便成为我们改革“成功与否”和“成效大小”的关键。
为此，我们的经营管理层的考核指标将由“原来相对的软性化和模糊化”转变为“现在的刚性化和数据化”，各负责人必须对自己所领导的部门和单位真正负责，考核进一步透明化，用数据和事实说话，将成为我们评判绩效和内部优胜劣汰的最主要标准，年度总目标、各板块目标的科学分解和负责人经营责任状的签订，将成为考评的参考依据。
总的来说，我们营销系统，尤其是我们国内家用营销本部，要严格按照公司要求，将“责、权、利到位”、数据化管理和绩效管理紧密结合起来，就要求我们的领导人增强数据分析能力，这样才能真正全面推动科学的绩效考核体系的建立和运行，确保运营规则和各项流程的合理性。
大家应该清楚，管理改革的目的是促使我们企业更加健康的发展，每一位忠诚为志高事业奋斗的成员合理利益将得到保障，我们的成长发展空间也将越来越光明，我们各级管理干部和员工必须充分适应这种新的运作模式，尤其是我们这些领导干部要率先领会这种经营战略和思路的变革，灵活运用这种变革所带来的优势，创造出更好的经营效益。
四、06销售年度营销转型后，我们国内家用营销本部必须做好的几个工作重点
1、关于培训和学习
最近几年，“产品同质化”和“营销同质化”的声音，一直在我们空调行业内流传。可是，我们真正回过头来审视自己，拿自己的“产品和营销”与我们竞争对手去比较，我们必须以客观事实为考虑问题和决策的依归。
在很多情况下，我们发现，同样一套促销推广方案或者同一个市场，由不同企业的管理团队来操盘，产生的实际效果就有很大差异，因此我们必须认真进行反省，检查问题出在哪里。其实我们还不必拿自己与那些比我们做得好的竞争对手进行比较，就拿我们自己各分部的经营管理来看，有些分部工作做得很细，结果同样的市场由不同的人进行操作，业绩就有天壤之别，这又是为什么？
当然，今年整体来看，全国各分部还是有了明显的进步，这得益于我们从总部到分部形成了健康的学习与培训的氛围。团队建设和执行力仍然将是我们在06销售年度里的培训重点，但我们要加强营销专业技能、方法、思想和理念的培训，加强营销实战经验的总结升华出来的成果学习与交流，将一些优秀区域里好的做法与其它区域一起分享，以实现共同进步。
精细化营销和深度营销模式的推进，必须依赖于全员素质的整体提高，依赖于企业内部教育培训系统的健全和教导型组织的建立，我们的大区总监和总经理必须担负起所负责团队成长的教导责任，培训和学习需要我们领导的积极参与和正确引导。
2、关于市场网络的深度分销
从我们各分部当前营销工作状况来看，还有很多工作必须做好。尤其是在深度分销这一块，更是如此。
在当今强调精耕细作的大环境下，深度分销已经成为我们空调行业的趋势，如何通过深度分销来摆脱一二级市场规模增长乏力的局面，提高公司经营资产和运营资源的有效性和质量，这是每一个整机厂家都必须考虑的问题。
志高空调作为一个前四强的品牌，我们通过十多年的努力，在市场上已经具有了一定的知名度和美誉度，并且占有了一定的市场份额，但是只要我们不断因应时势而改变，就一定可以开创新的营销局面。
我们要做好深度分销，首先是总部服务职能的准确履行，营销各分部团队的专业知识、技能、素养的不断提升，经营管理意识和执行的到位和各类营销人才形成合理结构；然后是包括经销商网络基础调查和分析、销售网络的整体布局、核心客户制的建立、物流配送优化管理、以及售后网点服务综合管理能力的提升等等一系列环节，必须真正做到环环相扣，才能实现我们新年度计划的各项经营目标。
3、关于销售终端的管理
“决胜终端，渠道为王”是近几年来我们对于流通分销渠道的清晰认识。但是，对于销售终端的理解，我们往往局限于连锁大卖场分布全国的那些门店。
实际上，销售终端本身的概念，简单地理解就是实现厂商出货的端口，实现交易的平台。加强对销售终端的管理，就是要加强我们“临门一脚”的能力。
对于全国性大卖场的管理，06销售年度我们成立了重大客户部。根据二八定律，20%的客户完成了80%的销量，对于这些重大客户，当然有必要加强平衡管理，通过客情的紧密联系、维护和有效管理，深化和巩固合作关系，确保重大客户对于我司的忠诚度和厂商之间的长远利益。同时，我们重大客户部还要处理和协调好重大客户之间的各种关系，避免大客户间在市场上的各种争端，减少内耗的产生。我们必须做好统一指导和有效对接，加强货款结算、商务谈判、品牌保护、开业促销指引、机型区隔等工作。
对于传统渠道，我们要重点做好销售网络的评估工作，对于代理商和经销商进行综合评估，充分了解其资金实力、管理能力和人才队伍结构；要了解其配送、安装售后服务与形成实际销售的能力；要考虑代理商和经销商主推我们志高和现代品牌的力度和意愿，考虑其布局的合理性；还要考虑为这些终端加强导购促销之类的培训和引导；为他们提供管理升级和市场操作的有效方法与思想，让他们以做企业和企业家的心态来销售我们品牌，这样才能增加他们销售产品的实际能力；对于一些不能适应公司发展形势并且正在拖我们发展后腿的代理商必须坚决进行优化调整，或者改变其操作思路做到与时俱进，或者缩小其代理区域，精耕细作；或者其不能适应形势发展只好被淘汰出局，等等。
总之，销售终端实际出货的能力，真正反映了我们营销管理工作的实际成果。销售终端是我们货物出海的重要港口和码头，如果这个工作没有做好，依然只是停留在“产品观念”销售阶段，自然就无法适应市场格局已经发生很大变化的营销时代。
只有从市场需求出发，并且时刻检验掌控市场的能力和销售网络实际的销售力，才能真正做好营销工作，这也是我们06年度和以后相当长时间内都必须抓紧抓好的基础工作。
五、企业系统配合需要迅速的反馈和行动，才能产生真正的市场竞争力
我认为，所有市场的问题，都是我们企业要系统解决的问题；企业系统内部产生的种种不协调和不和谐，也必定会传递到市场中，从而成为阻碍我们市场营销的障碍。
以往，每年我们都会深入市场收集相关信息，并且要求企业内部各相关部门进行配合和解决，但反馈的路径、方法、速度和对接部门处理问题的效率，与市场和消费者的要求还有相当大的差距，因此我们总部的服务工作做得不是那么完满，还需要进行系统反思和深入分析研究，持续地进行改进。
不过，从近期我们公司改革的方向和力度来看，尤其是“全面成本领先战略”的确立之后，“系统发力”的机制已经形成，“市场这双看不见的手”的压力已经无失真地传递到了我们企业内部各大系统，将渗透到我们企业有机体的每一个毛细孔。
当然，要真正全面建立起企业内部的市场运作机制并且产生革命性的推动力，还需要时日，但我们现在已经迈开了这样的步伐，所以在目标明确的前提下，集团公司总部和各大系统为我们市场营销一线服务的功能将越来越强大，已经在开始完成一个企业组织内部各分支的由“要我做”到“我要做”的历史性转变与转型，正在朝公司现代化治理的方向迈进。
今后，我们要通过加强集团公司的计划管理和预算管理，各大系统都将履行自己的职责。譬如我们的采购中心必须依据营销计划确保原材料的适时适质适量的满足，我们的品质中心必须监控产品从原材料到整机出厂全程的质量管理，我们的生产中心将对生产能力进行保证，确保数量和效率，我们的其它中心也必须对自己承担的职能全方位负责。为此，我们已经有相应的绩效考核机制进行约束与管理，并且由专门的组织来进行客观公正的考核，赋予其足够的职权，以确保执法的权威性。
国内家用营销本部的同事们，希望大家在常务副总监张辽云先生的直接领导下，群策群力，步调一致，敢于进取，积极开拓06销售年度新局面，将我们志高事业推上一个新台阶！
最后，祝各位同事事业进步，旗开得胜！
谢谢大家！
二零零五年八月
(注：本文根据志高空调副总裁兼营销总监张平女士在2006年度营销年会上的讲话整理)
