爱华网可口可乐、康师傅、统一等企业在给大陆市场带来丰富产品的同时，也导入了深度分销的观念：弱化一批、强化二批、决胜终端。在渠道扁平化的概念引导下，生产企业的手越伸越长，部分企业开始了自己掌控渠道和终端的尝试。面对这种现象，不少代理商陷入了愤懑和惊慌之中。
2005年8月7日，中国糖酒业经销商发展论坛（河南）在郑州召开。论坛期间，安阳的康经理提到了自己的遭遇。康经理是某食品品牌在豫北的代理商，有37个二批。今年年初，企业将其中的16个二批商升级为特约二批，特约二批从康经理那里拿货，销量记入康经理的年度销售总量（享有年终返利的量），但是特约二批由企业直接管理，二批商手中的零售点资料也全部由企业掌控。康经理有个担心———现在二批商还从自己这里拿货，但是不远的将来自己有被“架空”的可能。
对于大部分代理商来说，他们都有和康经理一样的心理，有谁愿意看到自己被弱化和淘汰出局的结果呢？针对康经理的案例，本刊编辑采中心邀请了多位实战专家来共同探讨企业深度分销背景下经销商的应对之策。在和专家的讨论中我们发现，直控二批和终端是不少企业不得已而为之的策略。零售商的力量越来越强大，终端的作用日益突出，经销商掌控终端的能力又比较差，为了通过抢占终端来抢占消费者，企业只能选择费钱费力的深度分销。因此，面对“渠道扁平化”的趋势，我们要探讨的不仅是经销商如何简单应对的问题，而且还涉及到新营销环境中厂商如何定位与合作的问题。
厂商职能无法完全互相代替 文｜诸强新
前面案例中康经理的担忧正好是目前许多经销商的困惑：厂家大力推进渠道扁平化，经销商面对厂家的渠道管控茫然无措。对于企业的深度分销，经销商到底应该持有一种什么样的态度呢？
首先，经销商应该认识到这是渠道变革的潮流，要以平和的心态去面对，既不要气急败坏，也不要消极等待，而应该主动变革营销模式，积极与厂家沟通，并在变革中找到自己的位置和发展方向。渠道管控是大势所趋，今后随着竞争的不断加剧，会有更多厂家（特别是有实力的企业）对经销商的下游二批渠道进行控制。
其次，是分清职责，主动争取。如果厂家要直接管理经销商的二批或下游分销商，作为经销商，必须与厂家把各自的职责划分清楚，哪些是经销商管理的范畴，哪些是厂家可以介入的范畴。同时，厂家介入管理的深度与广度都应有一个明确的界定。经销商可以主动与厂家进行沟通：首先对厂家希望加强渠道管控表示理解，同时可以告知厂家，由于自己与下游分销商合作多年，无论从感情上还是配合上，以及对分销商的了解上都具有深厚积累的优势，现在一下子全由厂家接手会有较大风险，同时可能会影响销售，最后事与愿违。因此，对于经销商下游分销商的管理应该以经销商为主、厂家为辅。经销商主要承担送货、结款、助销和平时拜访沟通，厂家则可以协同拜访，并主要在相关促销方面提供支持。在分清主次、职责后，经销商还要利用厂家帮助做分销、促销等工作，有效加快产品销售。这样，既帮助分销商增进了销售，又让厂家有机会接触下游分销商，使厂家并不完全只孤立于经销商渠道本身。这样就能做到厂家放心、分销商高兴、经销商安心的三赢局面。
再次，做专业的经销商。专业公司只会有人抢，而不会让别人舍弃你。代理商认真考察一下自己真正的核心竞争力在哪里，将自己进行分解，自己的优势找到后，再极度地发挥出来。如车辆足，何尝不能只做配送商，拿简单易得的配送费？如资金足又有信心收回货款，那就赊销，企业肯定没有这个优势！如自己做超市是强项，有基础，那就干脆舍弃掉二批那一块市场，将企业的KA全揽下来好了！或者专心做一个配送商。如果做某一个产品或者某个渠道有非常好的经验与资源，那就要求做某一产品或渠道的独家经销，在企业直控二批的同时，自己已经拓展成功，金蝉脱壳，取得了更长远的发展。
当然，这个时候，很多代理商往往心有不甘。但有时以退为进，割舍掉不是优势的方面，突出自己的特长，可能赢得更彻底！
事实上，无论渠道如何扁平化，厂家与经销商相互的职能是无法完全取代的，厂家最终还是需要依赖经销商的帮助来销售产品。笔者作为可口可乐在中国的第一代业务人员，对此深有感触：可口可乐早在90年代初就进行了深度分销，但直到今天，可口可乐的经销商依然是可口可乐不可缺少的重要销售力量。
代理商应对三策 文｜谭长春
厂家直控二批是很多代理商最担心的问题，这种担心是一种对自己生存空间被挤压、占据的无奈。而实际上，这又是厂家未来渠道战略的一种必然趋势！
一、为了应对竞争，厂家不得不在任何营销环节都走在竞争对手的前面，包括对营销最重要部分的渠道环节的改革与调整。企业的渠道管理毫无疑问地走向了细化，企业在迫切地提倡要管理到终端，而直控二批是管控到终端最省钱、省力的办法之一。企业不再只需要靠流通和只转移库存的一批商，而是需要在渠道方面走在竞争对手前面，掌控到二批，掌握更多的渠道资源。
二、企业不再需要看起来“全能”，而实际上对终端与消费者 “无能”的代理商，只能将一批功能化为物流商或者名不符实的市场管理商等，这说明企业对代理商的定位已经发生了改变。而代理商还将自己定位为企业永远的“功臣”，企业不能脱离的需要。
三、对二批管理的意义已经涉及到了管理细化的营销理念。企业对消费者、终端的亲近，使实际运作更有针对性，企业只要有这种管理能力，直控二批“有百利而无一害”，这说明企业将自己当作了渠道的重要部分。这当然对一批（原来只认为的渠道起始端）会来一个彻底性的革命，会对整个渠道运作产生战略性调整。
厂家直控二批还会有很多其他的因素及优点。也就是说，这是企业的大势所趋。企业要生存、发展，首先要定好位，这几个因素，无时无刻不在影响着厂家老板的神经：逐渐将渠道下沉，如直控二批！
在这种大趋势下，代理商有几个具有针对性的办法。
承包制
将该区域的指标承包。这样，厂家在该区域就少了销量、竞争的压力，代理商在市场运作上就有了绝对的主动权和很大的决策权。
厂家最终想要的还是这几个指标：销量、覆盖率、占有率、竞争的主导地位等。如果一批商能与企业谈妥，将该市场上企业想要得到的目标都承包下来，企业又何乐而不为呢！
厂家直控二批，并不是厂家自己想这样，其实还是市场的需要。如果代理商在市场上并不能表现出厂家所希望的那样的话，厂家才不得不插手。所以，如果代理商能做到像企业那样专业地做市场，不需要厂家对销量、竞争、市场份额等操心的话，代理商自然就不会惨遭被剥离、被削权、被割舍的命运，厂家仍会将市场大权交给你的，厂家其实也不想劳民伤财地在市场上折腾！
升级为企业分公司
企业的分公司还没有在该区域设立之前，自己就表示这样一种让企业又省钱又省力的办法———我接受企业的全面管理。这样，因为自己在中间拦了一刀，厂家最终还是通过你在对二批进行管理，自己的提升增加了保险系数，就不再怕根基不稳。
这种升级为分公司的办法有不少，其中以“分销协作”模式最为可靠。让企业在人力方面出一个主管，其他方面都由经销商派人运作，具体支持由该主管向厂家提出。
厂家直控二批，你就直控重点终端
在华东地区，快速消费品行业发展非常发达，这表现在很多一批商对重点终端的“捷足先登”。他们将一些重点的终端店买下全年的供货权，然后找各个厂家要经销权。这个时候，一批不但不怕厂家直控二批，反而一竿子插到底，厂家还得求你！
厂家直控二批，无论如何，代理商都可能是一个“受害者”，代理商只要明白厂家为什么这样做，然后对自己有一个准确的定位，因势主动求变，就会避免或者减少相应的伤害，甚而找到一个可持续发展的光明大道。
做第三方区域营销商 文｜张乐平
针对文章开头案例中的康经理，在没有更多资讯的情况下，康经理应该从各环节的对应关系上来认真分析企业在调整之后的利弊得失。
1.如果企业在调整模式以后，仍然采取代理、经销、分级批发形式，那么说明这个企业并没有优势来直接掌控市场，它仍然需要借用第三方的力量，所以经销商仍旧是他们需要的合作者，因此企业也必须以利益作为交换。
2.企业管理多家“特约二批”比协调一家经销商付出的代价要多得多，企业也需要具备多种资源和实力，因此企业的这种调整并非好的选择。有调整，说明该经销商在以往的交流互动中做得没让企业感到满意，企业希望藉此来掌握更多的市场资讯。
3.从原有的“二批”中晋升为“特约二批”的部分小经销商，尽管进货渠道没有变，但“上级领导”变了。对于企业来说，地域上需要远程操控，“特约二批”的经营范围相对小很多，经营能力也弱很多，双方的合作对等性非常差，应该说很难坚持一个较长的实践过程而进入正常的发展。“特约二批”也会有一些困惑和问题不能得到及时的解决。这时候，康经理要利用原有的良好合作关系，进一步来关心、帮助、服务他们，在间接改善与企业关系的同时，将会使自身的网络、人脉、地位有不可替代的提升。
对于普遍的企业深度分销的做法，经销商群体应该怎么办？
1.品牌代理商的优势在于与特定区域消费市场的紧密结合，掌握第一手的人脉关系、消费信息、售卖网络、物流配送、营销推广能力，这些是企业所缺乏的。因此，也是企业不得不拿出其宝贵的市场资源来与经销商交换的根本原因。强化自身的优势是商企博弈中商家巩固自身地位、争取双赢的唯一法宝。
2.对于康经理来说，更多的是需要从自身寻找原因。那么作为康经理来说，应该对自己以往和企业合作的历程和所做的工作有一个认真的反省和认识，在此基础上做出相应的改变和调整，以提高合作方的满意度。企业之所以“架空”你，根本原因是作为经销商来说，康经理自身的基础工作做得不够好。如果经销商对于自身的市场定位非常明确、清晰，致力于做好细致、繁琐的基础工作和细节服务，并持之以恒，那么又有谁有能力来“架空”你呢？
作为一个第三方的区域营销商，并不靠生产商品生存，而是依附、服务于市场，通过满足消费需求来体现自身的存在价值。随着消费需求的深入、发展，商家可能会经销新的商品，也可能会经销越来越多的商品。处于市场供应交换链的中心环节，生产企业没有任何理由忽视你的存在，关键是你能否做得比别人好，在服务消费群体的同时服务好生产企业。
企业、总代、二批的角色定位 梁 剑│文
近两年，企业直控二批、终端的“呼声”越来越高，它反映了新的市场环境下，渠道成员合作模式的变化。过去，产品增值的主要方式是运输，依靠信息不对称来获取差价。现在，渠道成员则要通过服务和管理，实现产品价值的最大扩张。企业、总代、二批要有新的角色定位，发挥不同于以往的功效。
总代理：发挥资金流、物流作用，协助企业做好管理
总代理不要过于为企业直控二批担心，因为从账款风险、流动资金、产品配送、人力资源等方面综合分析，生产企业不可能全面掌控二批。企业直控二批的上述障碍，正好是总代理应该自我强化的地方。如果总代理长期停留在接货、发货的初始阶段，会变相逼迫企业直营或直控二批。
总代理应该和企业结成真正的战略伙伴关系：其一，最大化地发挥资金流和物流的作用，分担企业风险。企业好比是树干，虽然粗壮，但无法向叶片供应养分，总代理起到了主枝的作用，通过提高自己的仓储及运输能力，保证产品的畅通。其二，二批是一个非常薄弱的环节，许多二批不能贯彻企业的销售意图，成为产品推广的瓶颈，因此企业要直控和直接管理二批。其实，管理二批的任务不应该落在企业头上，总代理应该利用自己和二批的深厚感情，承担起提升二批，提升管理能力的责任。其三，总代理应该在市场上主动推广企业的产品和品牌，这也涉及到总代理帮助二批分销产品的问题。
另外，不少总代理位于中心城市，中心城市中KA终端和A类酒店的销售比例很高，因为账期等因素，KA和A类酒店需要沉淀大量的资金，这也是总代理应该发挥作用的地方。
二批：提高网络覆盖能力，增加对二三级市场的控制
二批的致命弱点有这样几个：资金短缺，营销、管理能力差，营销观念落后，信息滞后。中国糖酒业优秀经销商俱乐部曾对华北市场的二批群体做过抽样调查：酒类二批的运输车辆基本在三辆以下，一半左右的二批只有一辆送货车辆，他们没有专门的办公场所，业务人员也主要是自己的亲戚、朋友。二批商的这种现状使他们和终端，尤其是现代终端出现了脱节。
但是，二批也有自己的长处。二批对传统零售网点的覆盖能力是企业和总代理所不能比拟的。二批虽然规模不大，但是控制的网点数量都有几十家甚至上百家。他们就像小树杈，连接着数不清的叶片。这些分散的、小规模的传统零售点，有的年销售额只有几百元，显然是企业深度分销所不能控制的，而且这样的网点在中国又有千千万万，二批商只要努力提高自己的网点覆盖能力，每年也有比较可观的销售额。
营销上有一个普遍的规则，市场越下沉，品牌的作用越小，推广的作用越大。与其和“深度分销”抢商超，还不如到二三级市场去大显身手。
企业：提供适合区域市场的产品，指导经销商做市场
企业直控二批的做法都是区域性的，或者是为了启动市场，或者是为了加强对核心市场的控制。企业直控二批的目的主要不是为了利润，而是要把市场做精，这种战略意图应该让总代理和二批商有清醒的了解，并有针对性地进行改进。
直控二批、终端对于大部分企业是不现实的，即使有钱，也不可能设计出针对成千上万个终端的运作方案。企业应该重点谋求建立一支高水平的合作队伍，让经销商和企业一起提升，而不是要自己设立办事机构取代他们。企业在新时期要做的主要工作有这样几项，一是生产适应区域市场的产品；二是由总代理组织，对二批商进行系统的业务和管理培训，协助他们解决渠道中存在的难题，尤其是在终端遇到的难题。
总之，我们要提倡企业、代理商、分销商分工合作、各得其所的合作模式。既然三者的优势都很难相互替代，那就把三者的优势发挥到最大吧！
