爱华网难题四：
年初的时候公司上了几个新产品，但是市场上人们普遍反映价格太高。在西安，人们说我们的产品“太贵”了；在上海，人们说我们的要价“不实在”；在成都，人们则说“照这个价格进货，卖出去就没有钱好挣了”。三个月了，几乎所有人都没有完成销售指标。我们和公司反映过很多回，公司说肯定是我们卖得不好，营销部计算价格没有错。眼看第四个月就要结束了，我真不知道该怎么办？
背景：
价格在任何的时期都是客户最敏感的问题。作为一个新产品，因为没有前期销售的参照，更加会成为销售过程中谈判的主要话题。所以这是一个非常普遍的问题。提供问题是一位世界著名动物保健品公司的地区销售代表，问题的提出时间是2005年4月。
分析：
根据我们的统计发现，在遇到这个问题的时候销售人员通常会采取三种应对措施：向公司反映，说公司的价格结构有错；请求在价格上给自己以一定的机动权；同意打折扣只求能够得到订单。因为销售人员往往会认为，既然大家都说价格贵了，那肯定就是贵了。所以，他们的选择通常就是让步，如果公司没有给他们让步的权力，他们往往会感到迷茫和气馁。
其实价格作为供需双方争夺的主要目标，自古以来就是销售任务的焦点，作为买主的一方，更加有理由认为：侃价是天经地义的事情。然而，我们的销售人员一遇到侃价，往往愿作让步，惟恐造成僵局，耽误了当月销售指标影响了收入甚至与饭碗。很多客户其实摸透了销售人员的这种心理，所以拼命侃价为自己多争取利润。
作为一家国际知名的企业，他的产品品质和服务都是世界一流的，在客户与顾客的眼里这点都看得很明白，他们之所以异口同声说“贵”，其实是为了谋取更大的好处。如果销售人员不明白这一点，往往在一开始就有了让价的想法，他们在客户面前所表现出来没有信心，加强了客户侃价的决心，而当销售人员做出第一次价格让步的时候，客户是不会因此而心满意足，他们往往采取更加积极和严厉的方法要求销售人员继续让价。
销售人员的三个关键业绩指标是：销售量、销售价格和销售付款方式。大多数中国企业的销售关键业绩指标仅仅强调销售量，这从根本上误导了销售、削弱了销售人员在与客户的价格谈判过程中的心理优势。一个以销售量与主要薪酬考核指标的销售员是不会为公司真正坚守价格这道防线的。上述问题的提出乃至至今在中国销售员中间蔓延的根本原因就在这里。
在商品社会里所谓的价格贵贱，唯一的区别就是你是否为你的价格提供理由，一旦找到这个理由，任何的价格都是可以卖的。所以，销售人员仅仅凭着客户说“贵”就认为确实是“贵”了，这点本身就错了。这是“驴”的行为。
解决：
1997年，不凡帝公司的“阿尔卑斯”奶糖在全国上市。当时他们的定价是：散装糖每斤21元、条形糖每条2元。按照1997年的生活水平这是一个很高的价格。在经销商的开发过程中，不凡帝的销售人员也遭遇了上述的问题，但不凡帝没有做任何的价格和付款方式上的让步，他们坚持客户必须款到发货、没有价格折让。
他们采取的应对方法是：在初期开发不利的情况下继续四处推销。
最初一批经销“阿尔卑斯”的客户在当时都是一些名不见经传的小公司，然而正是这些公司帮助“阿尔卑斯”赢得了初期的市场。在他们中间包括：山西运昌、陕西三利、重庆高乐等等。一大批至今还在小食品界呼风唤雨的商贸企业。我们还了解到当时为此做出贡献的销售人员是：邓侠、金平、陈启蒙、俞剑华、徐军、王启中、叶兵生、夏伟运、颜其贤、林卫民等等。这些当初的销售人员，有的现在还在不凡帝，但已身居高位；有的担任了其他著名公司的销售总监，比如：农夫山泉、上好佳；有的已经成为国内著名的咨询培训顾问。当然还有他们的领头人：谢小康。中国近十年来糖果销售领域的教父。
所以，对于销售人员而言在初期开发不利的情况下，继续四处推销，是最好的解决方法。同时对于公司而言，为了激励销售人员努力继续推销，必须适当调整考核指标，确立以客户数、网点数、基础销售量（客户基本提货量）、应收款额度、销售利润为关键业绩指标。强调有效开发客户数与利润指标。
拓展：
同样的原则也可以运用在其他的行业。比如摩托车行业：凌肯摩托车的价格几乎与全国销售量最大的豪爵摩托车持平，但销售量至今稳步上升。几乎所有第一次接触凌肯摩托车的客户都说“贵”，然而在凌肯销售人员的四处继续推销面前，越来越多的摩托车销售商与消费者认可了凌肯的“贵”。截止2005年5月，仅安徽一省凌肯摩托车的零售网点就已经达到300家。
值得注意的另外一种现象。很多企业在面临这个问题的时候都选择了或多或少的价格让步，原因当然有很多，然而很大一部分原因来自于销售人员。销售人员往往将自己作为公司和客户之间的中间人，而不是完全站在公司一边的销售员工。这种角色定位的错误在一定的程度上导致公司损失了原本不该损失的利润。
难题五：
二线品牌希望有所提升，但无论品牌、产品、价格、服务、促销、广告都没有优势，销售人员每天面临巨大的销售指标压力、客户的种种条件乃至要挟，进取乏术。
背景：
优秀品牌毕竟只有少数，大量的二线甚至于更加弱小的品牌如何生存与发展是更多企业所共同面临的问题，作为身处其中的销售人员在销售进取的过程中所面临的压力是非常巨大的，他们苦苦寻求摆脱“孙子”地位的方法。提出问题的是某国产摩托车品牌的销售代表，问题提出的时间：2005年4月。
分析：
作为较为弱小的品牌由于自身赢利能力的弱小，相对于一流的品牌缺乏更多的销售资源，主要体现在销售费用方面。没有很高的人力资源预算，招不到优秀的销售人员；没有充足的差旅费预算，不能保证对客户的有效管理与市场开发；没有足够的招待费预算，销售人员拉拢客情的方法显得比较苍白。。。。。。所以这个问题所反映的深层次问题就是“如何提升销售人员的工作效益”。即：二线品牌的销售人员使用各项销售资源的效率如何高于一线品牌。
解决：
在客户和公众面前把销售人员塑造为“专家”有利于提高销售费用的使用效益。解决上述难题。
简单地说专家一言百姓十言，专家的一句话至少顶其他人的十句话，作为专家的销售人员在客户和消费者面前具有更大说服力。作为一种尝试我们在当月提出了“专家卖车”的销售卖点，并在当月实施一个月内销售量提升了150%，期间没有促销没有广告没有特价没有请客吃饭。仅有的区别是客户和消费者重新面临的是经过包装和专门训练的“专家”。销售人员可信程度的提高弥补了品牌的不足。
记得1990刚从大学毕业所从事的第一份工作是电脑销售，当时我们除了被称为“业务主办”之外还有一个很响亮的称呼“销售工程师”，它被印在名片右上角醒目的地方。客户对我们这些销售工程师的信任程度往往高于经理，因为专家淡化了功利的意思，而增强了销售人员的专业度、增加了客户购买产品的安全感。
在解决上述问题的时候我们所做的工作就是：在销售员的名片上印上“业务技师”四个大字，外加二周的强化培训、一件像样的工作服。很简单，并且成功了。
拓展：
当产品、品牌、广告、促销、市场费用都不具备优势的时候，开发销售人员本身的资源。这种开发不仅仅是提升销售人员的销售意愿和能力，而是转化销售人员在市场中的身份。因为客户和消费者鉴别产品的途径除了品牌外，还有销售者。
当企业没有其他牌可以打的时候，不妨将销售人员包装成一张王牌来打。其实众多的直销产品都是这么做的。
难题六：
山西南部大型客户 李某，经营壳牌润滑油时间达6年，自有资金300万，今年任务比去年增长60％。该客户对壳牌品牌忠诚度很高，非常喜爱壳牌品牌，从来不说其同时也是统一山西最大的经销商
问题：由于公司增长要求很高，60％的增长要求是不可以和公司讨价还价的。同时该行业的赊销现象非常普遍，结款时间不定、并且不能保证回笼。该经销商目前的客户基本上都是优质客户，不愿意过多的承担赊帐的风险。所以无法通过增大赊销而促进销量。
目前的情况是：由于销售增长压力很高，经销商的信心很不足，同时在当地没有第二家经销商甚至目前没有能与之匹敌的备选经销商。
作为厂家销售主管面临的难题是：
1、 假如该客户还如此经营，今年度的销售指标肯定不能达成；
2、 假如重新寻找经销商，由于行业圈子很小信息流传很快，该经销商极有可能因为得知将要面临替换而彻底丧失信心，厂方也将面临现有经销商的全面抵触，结果也是不能完成年度任务。投鼠忌器！
背景：
虽然这是壳牌的销售人员目前遭遇的难题，其实也是一个非常普遍的问题，导致这种问题现象发生的主要原因是：销售目标的给出没有进行解释和分析，而是采取了一种强势的强制方法，有些业内人事称之为“激励”。某些企业为了追求数字上的进步强制要求其下属业务人员或经销商完成一个看不到希望的销售目标。
分析：
导致上述情况的原因是相当复杂的，或许是企业有意虚设的一个市场销售指标；或许是在指标的下放的过程中每一级销售主管为了规避自身的指标实现风险而层层加码，比如：集团下达了1亿的销售指标，分公司总经理加了1000万下达给销售总监，销售总监加了1500万给了大区经理，而大区经理呢，加了500万给省区经理，这样一来实际经销商与销售人员接到的销售指标就变成了1亿3000万，凭空增加了30%；或许是销售指标的预测本来就没有经过认真的预测，比如：某个市场需求的增长率为0，公司要求销售增长10%，而这个市场的竞争者之间已经达成平衡，那么无论采取任何方式其制定的10%的销售增长目标是无法完成的。当然还有一种可能：市场将在销售指标设置的时间范围内发生突然的增长。而这一点作为公司战略机密不方便宣布，所以让大家虚惊一场。
解决：
首先我们排除在分析中所罗列的“上司有意做作和市场增长为0”这两种情况，因为那是无解的。我们假设市场真的有这样的增长，我们有达成销售指标的机会。建议采用如下手段：
1． 增加销售网点；
2． 加强网点直销；
3． 加强与汽车、摩托车企业销售尤其是配件服务机构的联合销售；
上述做法主要加强对新增用户的争夺。而对于现有用户的争夺则必须采取一些营销和服务手段。比如：推行用户一年机油使用服务卡，办卡可享受一定的优惠，凭卡可在加油站及其他零售及服务网点得到免费清洗油路和换机油的服务，条件是用户必须以某一个最小量先购买一定数量的机油。
拓展：
应用在快速消费品行业，也可采用这样的方法。不凡帝糖果曾经以每年50%-60%的速度增长销售，他们采取的方式就是增加尽可能销售网点、通过价值促销增加消费者的购买与消费频率从而确保销售指标的完成。
难题七：
美孚1300产品，曾经是中国大陆市场份额最大的产品，拥有非常高的市场知名度，产品质量也非常出色。但是由于入市时间长，价格基本透明。因为没有利润，渠道客户基本不愿经营该产品，甚至在有消费者主动要求购买时，诋毁该产品，推荐利润较高的竞品。因此该产品的市场份额急剧下降，EXXON-MOBIL公司不采用特价措施的话，就不能保证产品销量。同时由于该产品是全球统一产品，不会单独为中国市场设计，也不可能重新包装上市。
显然美孚公司不打算采取特价或改变包装之类的方法刺激销售。他们希望得到成本更低的方法。
背景：
几乎所有的成名品牌都会遭遇“美孚”的尴尬。这些品牌在初期以高额利润率吸引商家，待价格透明后，商家因为能够为其带来其他品牌的货源机会而继续热衷与这些品牌的合作。然而，这样导致了其他品牌的成长机会和商家谈判地位的上升，一段时间以后，商家逐渐建立了其他品牌的地位，这时如果那些著名品牌拿不出新产品或其他营销、销售举措，将面临流通环节中的“靶子”地位，作为其他品牌容易进攻的目标而无还手之力。
分析：
一些著名品牌以为一朝功成名就就可以坐享其成，以所谓品牌的强势对渠道为所欲为，这样会逐渐失去渠道的信赖，目前“美孚”和“壳牌”其实都遇到了这样的问题。以“统一”“昆仑”为代表的品牌的迅速成长和崛起，使他们的市场销售份额迅速委缩。在这种情况下，作为销售人员所面临的压力是非常巨大的。
解决：
作为销售人员的解决之道，在我们看来主要是多层面与商家建立更好的客情关系。除了与商家的老板之外，尤其要与其一线的销售人员建立工作与私人的友谊，甚至可以帮助商家做一些零售与分销工作，这样可以为公司的后续举措赢得时间。因为在商家的眼中这毕竟是一个有实力企业的著名品牌，以后的交道还是要打的，目前的做法只是满足一些眼前的利益和多争取谈判筹码而已。当然，“美孚”如果长期拿不出适合中国市场竞争的包装规格的话，还是要被边缘化的。
引用商务谈判中的一句名言：永不让步，除非交换。目前销售人员就要改变谈判策略，既然价格不能谈判、促销不能谈判。那就只有谈客情服务了。在这些方面的投入对一个企业而言只是增加或许只有0.2%的人员费用，但换来的是对客户的人情服务与尊重。
拓展：
居于市场领先或垄断地位的品牌其实只要低下自己高傲的头颅，尊重商家的人情利益和情感，还是可以赢得时间获得商家的尊重与配合的。
