原动力音效 要差异化,也要低成本——甩脱竞争对手的原动力



让我们来做一个测试:

为研制一种新药,你的公司已经投了1000万元资金,现正准备进入临床实验阶段。而要顺利上市,你起码还要再投入500万元。就在此时,你发现竟有五个竞争对手也在进行类似药品的研发。它们中有两个已经通过临床实验,正在申请药品监管部门的审批,三个与你的进展阶段相差不多。你还了解到,在这五个竞争对手中,有两家的产品价格将低于你的产品,但功能稍逊;还有一家与你的价格和功能都非常接近;另两个对手的产品价格要高一些,同时药物的功能也强于你的产品。

这时你会决定继续投资,还是选择其他项目?

这是我国某著名经管学院EDP课堂上的一道测试题。当时约有95%以上的学生选择继续投资。

企业家们在竞争激烈的市场中表现的英勇精神实在令人敬佩。然而除了展开惨烈的白刃战,也有人开始了这样的思考:能不能找到一种不战而胜的战略,从而甩脱短兵相接的竞争对手,成功开拓“无敌”的疆域?欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授15年来经过对30多个产业的150个战略行动的研究,提出了“蓝海战略”思想。

两位教授被誉为“战略领域新的思想领袖”,在他们之前通常认为的差异化一定会带来成本增加,而他们则强调同时实现低成本与差异化的新型价值创新战略。“技术的进步并不必然意味着真正的价值提升。例如,我们不断地增加某种产品的功能,但如果这些功能对于消费者来说并不实用,那么这种创新就不能为企业真正带来竞争优势。”

两位教授接受了本刊记者专访,并为我们解释了跨越产业和市场边界重建市场的方法。

路径一:跨越时间

你知道吗,今天超过80%的网络流量是通过思科的产品传输的,它在这个市场空间的毛利率在60%左右。那么,思科的灵感从何而来呢?原来它观察当时的世界,发现人们为缓慢的数据传输、不兼容的电脑网络所苦。同时,人们对数据和网络的需求却呈爆炸性增长,由此设计了路由器、开关及其他网络设备。

路径二:跨越战略集团

想想竞争激烈的航空业,大多数“低价”航空公司凭借的只是小额预算、老旧飞机、“阳春”且“牛车”似的概念;在这个光谱的极端,主流的航空公司则是连年赤字。而捷蓝航空,这家全美获利最高的航空公司又是怎样穿破稀薄大气的?全新的飞机、全套真皮座椅、宽敞的腿部伸展空间、每位乘客都有24个频道的免费直播电视、顶级顾客服务;单一机种,取消头等舱,飞行途中不提供正餐。你能看出它的经营策略了吧?

路径三:跨越他择产业

如果你是一家汤羹罐装食品生产厂商,你的竞争对手是谁?看看著名的高宝汤品,它视自己为过冬市场的一个竞争者。这个过冬市场由火炉边取暖、铲雪、居家读书、修复渗漏等行为构成,当然也可以包括喝汤了。

路径四:

跨越针对卖方的功能与情感导向

你的钱包里有信用卡吧,这应该感谢大来俱乐部,是它在1950年推出了第一张信用卡,创造了一个全新的行业,甚至好莱坞还拍了一部名叫《来自大来俱乐部的男人》的影片。若干年前,大来俱乐部在品牌体验方面表现了卓越的能力。它推出的俱乐部奖励项目提供了上百种选择,甚至允许用户使用累积的航空里程购买机票,包括在那些机票紧张的节假日。当其他信用卡公司为了省钱,在它们的用户支持系统中使用自动应答程序电话时,大来俱乐部坚持使用人工应答服务。不过今天,昔日的亮点烟消云散了,其主要是大来俱乐部忘却了它提供的整体体验的重要性。

路径五:跨越互补性产品和服务

如果你是一家电热茶壶生产厂商,你会如何改进你的产品,使它不同于市场上的同类产品?新奇的式样,更换一种材质?飞利浦的过滤茶壶则基于考虑互补性产品和服务,它发现在消费者的使用中,最关键的问题在于自来水中的水碱。

路径六:跨越买方链

 要差异化,也要低成本——甩脱竞争对手的原动力
诺和诺德公司是怎样由一家胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司的?答案显而易见:诺和笔等一系列产品便于患者安全地使用。这一概念在很大程度上是出于这家企业基于使用者(患者)而不是施加影响者(医生)的思考。

  

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