爱华网今年46岁的芭比娃娃遇到了前所未有的挑战。她的竞争对手使她的受欢迎程度日益下降。事实上，想想中国市场上的羽西娃娃，你也就不难想象其在美国市场上可能遇到的同类问题了。芭比娃娃的案例再一次证明世界上没有静止的事物，今天屡试不爽的方法可能明天就不再灵验这一简单的道理。
曾经的辉煌
46年前芭比娃娃可不是这样，它称得上玩具市场上“蓝海”的开拓者。正是它，成就了美泰公司玩具行业龙头企业的地位。受到女儿喜欢让娃娃扮演十几岁的女孩或职业女性形象，而不是婴儿或小孩子的启发，设计者灵感突发，设计出一种可以激发小女孩编织梦想的娃娃。一代巨星芭比由此诞生了。直到那时，各种各样的玩具娃娃价格不等、大小不一、国籍不同、设计各异、服饰各异，连眼睛和头发颜色都不同，但从没有人想到外形不是婴儿的娃娃。作为美泰公司核心产品的芭比娃娃，自1959年在纽约市的玩具展上推出后的那一年夏天，一跃成为每一个美国女孩许愿时的首选礼物。芭比娃娃的成功使美泰于1960年成为上市公司，并在上市后五年，成为《财富》500强企业之一。
20世纪60年代是美泰公司开拓国际市场的阶段。1963年，美泰公司首次进入国际市场，同样受到了很大欢迎，以致美泰不得不以授权的方式在英国、法国、德国、南非、意大利和墨西哥等国家生产芭比娃娃。
芭比娃娃作为女孩子们自我想象和扩展她们自身潜力的方式，几十年来不断开拓自己的眼界：她已经尝试着成为医生、宇航员、女商人、警察、联合国儿童基金会志愿者和运动员。美泰公司还利用IT技术的发展，推出了各种与芭比相关的游戏。
芭比赢得了历史上“最受欢迎的布娃娃”称号，并成为成千上万女孩生活中的一部分。她那永恒的魅力赢得了无数芭比迷们不变的收藏欲。从流行歌手的造型到服装设计大师主题系列，迷人的芭比收藏系列超过了600多种。
蓝海是这样变红的直到今天，美泰公司依然是玩具行业里的一艘航空母舰，但其后发展起来的竞争对手的强劲攻势，却使芭比娃娃这一曾经的“蓝海”正在变红。数据显示，大一点的女孩子——8到12岁，市场人员称为“中间地代”的人群——正在对传统的芭比娃娃失去兴趣，取而代之的是化着浓妆、穿着入时的明星，竞争对手在模仿芭比娃娃制造成年人的布娃娃战略。分析师们称，美泰的市场份额已被部分新出现的玩具公司夺去。例如，私人控股企业MGA Entertainment推出的时尚娃娃闪亮小天后贝兹系列自2001年上市后就占据了沃尔玛和塔吉特等大型零售商的更多货架，从而侵蚀了芭比的市场占有率。
这一身着嘻哈服饰的大头洋娃娃的设计，是由美泰公司前设计师布赖恩特2000年卖给MGA公司的。根据NPD市场调查公司的资料显示，闪亮小天后(Bratz)已位居2002年娃娃销售榜首，同时位居最畅销玩具排名第三位。去年其全球销售额达7000万美元，比前年增长了45%多，而芭比自从MGA四年前推出贝兹以来，销量下滑了27%。芭比在布娃娃市场的份额也已从2000年75%降到了如今的60%。
芭比娃娃的设计思想曾被认为是“成本高而又没有大规模潜在市场”的一种设计。正是这一被常规逻辑不以为然的价值创新为美泰开拓了引领行业发展的蓝海，使美泰引领“风骚”数十年。
今天，美泰面临的挑战，一方面是来自竞争对手的模仿；另一方面是对其自身创新能力的挑战。芭比娃娃曾是美国的标志性玩具，给美泰带来了巨大的成功。正是这一原因，使美泰公司对于创新显得犹豫不决。将自己的设计卖给美泰宿敌MGA的美泰前任设计师赖恩特说，美泰顽固不化，坚决不允许对芭比有所改动。
该再次启动价值创新了“这是很多曾经很成功的企业共同面临的问题。企业原有的‘蓝海’使它们不愿意随着市场的变化而变化。”欧洲工商管理学院战略和管理学教授莫博涅在接受记者采访时说。几乎每个蓝海战略最终都会被模仿。当模仿者试图攫取你的蓝海份额时，你通常会发起攻势，他们在争取市场份额的行动上苦苦纠缠会使你落入竞争的陷阱，急于打败新的竞争对手。渐渐地，竞争，而不是买方，将占据你的战略思想与行动的中心。如果你顺这条路走下去，你的价值曲线的基本形状就会开始与竞争对手的曲线相重合。为了避开竞争的陷阱，你需要监视战略布局图上的价值曲线，这能告诉你，什么时候需要再次启动价值创新，什么时候不需要。
莫博涅教授指出，当现有的产品或服务利润滚滚的时候，你应克服再次发起价值创新的诱惑，而是集中力量，通过运营的改善、地域的扩展来达到最大程度的规模经济和市场范围，以加长、拓宽和深化你的利润流。你在蓝海中应该游得越远越好，把自己变成一个移动目标，拉大你和早期模仿者之间的距离，令他们在这个过程中气馁。
随着企业间的对抗加剧，总供给超过需求，血腥的竞争开始了。当竞争对手的价值曲线趋向与你的重合时，你就应该开始寻求又一次价值创新，来开创一片新的蓝海。
“此时美泰可以做的是，组成六个小组，每个小组按照六条路径的方向进行价值创新的探索。经过一段时间，比如六个星期后这些小组再重新汇聚在一起，讨论最终的方案。”莫博涅教授建议说。
蓝海战略的模仿壁垒1.企业常规逻辑对价值创新不以为然2.蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突3.自然垄断：市场无法支持第二家企业4.专利或法律许可证阻断了模仿5.高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场6.网络外溢效应令模仿者望而却步7.模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革8.价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者
