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据最新行业信息显示，无论是东风公司还是东风汽车有限公司商用车公司的中、重型商用车销量，已连续５个月分别居行业第一。其中，商用车公司前５个月销售汽车８１６１１辆，占东风公司同期总销量的２７．８５％，商用车公司的重中型商用车销量已占东风公司重中型商用车总销量的近九成。业内专家根据有关数据对比后认为，东风中重型商用车的销量重返世界第二。
在东风与日产合资组建的东风汽车有限公司正式运营两周年之际，盘点东风商用车的业绩，不应停留在简单的数字上。因为，合资对东风商用车的意义已不仅仅是产销量的增长和管理的变革。
站在新构建起来的国际化思维和全球视野的角度重新审视，我们发现，东风商用车在世界汽车工业中已占据了举足轻重的地位。东风这个在鄂西北大山中发展起来的世界级中国名牌变得更具有传奇色彩。
一个世界级的中国名牌
中国的商用车，在国际上曾长期不被关注和看重。甚至在一些国际汽车界人士的眼中，中国商用车就是“马车”的概念。国内前些年还有评论说：“中国汽车与国际水平相差太远，没有自己的品牌，在国际上没有竞争力”。
然而近几年来，中国商用车产销量连续几年超过１００万辆，并呈持续增长态势。２００４年，东风商用车公司年产销总量首次突破２０万辆，重型车产销总量突破１０万辆，实现了历史性的跨越式发展。东风商用车已进入世界级商用车巨头俱乐部。
也就在当年下半年，世界汽车界开始认真关注中国商用车的快速发展态势。一个有力的事实是，２００４年９月，由ＯＩＣＡ（世界汽车制造商协会）和ＶＤＡ（德国汽车工业协会）联合发布的权威报告指出，世界重（中）型汽车工业格局发生重大变化，东风因大幅提升的产销量而排名世界１０个最大的重（中）型汽车制造厂家的第二名，仅次于戴姆勒－克莱斯勒公司。
这是中国商用车企业的产销量首次出现在世界汽车行业排行榜上。接着，东风牌载重卡车被中国用户推选为“中国载重卡车市场产品质量用户满意、品质、信誉第一品牌”。
同时，商用车公司还努力坚持拓展国外市场，产品已销往朝鲜、埃及、苏丹、缅甸、埃塞俄比亚、巴基斯坦等３０多个国家和地区，出口量也在逐年攀升。未来几年，东风商用车年出口量将实现“万辆级”。
东风与日产合资后，商用车公司作为合资公司——东风汽车有限公司从事商用车业务的战略事业部，传承了东风的品牌优势和东风商用车的资源优势，承担着做强做大东风商用车事业的重大历史使命。同时，导入日产的管理理念和方法，通过学习、融合、调整、发展，陆续实施和推进了体制与机制的再造。在事业计划推进中，一批对商用车未来发展具有重大战略意义的发展项目顺利展开，经营理念和管理模式等各个层面都在发生深刻变化，经营管理正在向着国际化的道路坚实迈进。
合资两年来，商用车公司建立了新的组织体系、营销体系、采购体系、财务分析方法、价值观念和新的评价标准，引入了大量国际先进管理方法和理念，还进行了客车、专用车和物流管理整合。特别是大力开展的ＱＣＤ改善活动，取得明显的改善效果和经济效益。
在品牌整合上，从创立时起，商用车公司就把专用车的发展纳入到商用车的中期事业计划，着手开展东风内部改装企业的业务整合。同时，根据战略需要，也开始考虑对外部的东风车改装企业进行规划和调整，根据战略需要重新布局，从企业外围拓展和加固东风商用车阵地，使产业价值链的延伸坚强而有力。从２００４年３月开始，通过专用车内部整合与外部扩张并举战略，基本结束了东风内部“窝里斗”导致的散、乱、差的局面，规范、整顿东风十堰改装车市场效果显著。２００４年，商用车公司的专用车销量同比增长７４％。２００５年１－５月，在行业普遍下滑的情况下，东风专用车仍增长了４．４６％。
商用车公司还走出单一依靠子公司发展客车的老路子，充分利用“东风有限”的研发和销售资源，做强做大客车事业，逐步实现其事业发展目标。２００４年起，商用车公司成立了客车销售部，以销售为突破口，通过销售的逐步统一带动客车规划、研发、制造、质量管理业务的整合，该公司还对客车子品牌进行了统一规划，确定中小型客车统一采用“东风·风尚”副品牌，大型客车统一采用“东风·风圣”副品牌。整合后的客车开始表现出强劲的增长态势。２００４年，东风客车底盘公司的客车销售量同比增幅超过１００％；２００５年１－５月，东风客车同比增长１３．７４％，其中东风杭汽增长９６．６４％，东风客车底盘公司增长８８．４２％。
在市场营销上，东风商用车营销战线致力于打造“中国商用车一流的营销企业和营销团队”。据第三方——中通咨询公司和科罗索咨询公司调查显示?熏东风客户满意度由２００４年上半年的行业第二上升到下半年的行业第一。
时至今日，东风公司已经走过３５年辉煌而曲折的发展历程，东风商用车不仅在中国汽车工业中举足轻重，也必将在世界汽车工业中博得一席之地，屹立在世界汽车工业之林。时任东风公司总经理的苗圩曾提出，东风要成为具有国际竞争力的百年老店，打造具有国际知名度的汽车品牌。如今，东风商用车从不被世界接纳到为全球所关注的历史性变化，表明东风商用车已发展成为一个世界性的中国知名品牌。
一个国际化的联合舰队
商用车公司是在原东风载重车业务基础上，整合了东风从事载货车、客车、专用车业务的主要厂家而组建起来的，涵盖了湖北、新疆、广西、浙江、广东等地，管理着１０多家子公司，整车业务范围从卡车拓展到了客车和专用车，管理范围由山内拓展到了全国。
整合后的商用车公司作为一个统一的整体，有统一的目标、统一的使命、统一的部署、统一的责任。新成立的商用车公司的发展并不是穿着新鞋走老路，而是以新的科学发展观，博采众长，走一条有特色的新型发展之路。东风商用车的发展，是建立在产品和商用属性上的商用车全价值链的发展。
商用车公司对子公司的管理，总的原则是在商用车内部要统一步调，统一指挥，在充分发挥商用车公司整体作用的同时，调动各子公司的积极性，发挥各自的优势，实现资源充分共享，形成最大合力。
在具体分工上，商用车公司本部主要负责中、重型商用车业务，子公司的重点是发展客车和专用车，实施差异化战略，每个子公司的产品分工、发展方向、奋斗目标等都十分清晰，而且这些产品分工、发展方向和奋斗目标都是“东风有限”根据总体战略部署并结合子公司的自身特点确定的。根据专业特长和市场分工，东风创普以挂车为主，专汽以厢式车、散装水泥车、仓栅车为主，新汽以沙漠车为主，深圳东风以特种车为主。商用车公司的成立，标志着东风商用车已从一个区域性的国内品牌发展为一个国际化的品牌。东风与日产的跨国合资模式，也为商用车公司及其子公司打上了国际化的烙印。在东风商用车的这个“联合舰队”内部，国际化发展思路日趋明晰。
一是对子公司的具体管控办法进行了必要的改革，委派了一名专职副总经理主管子公司事务，强化了子公司的法人治理结构和内部工作流程，基本理顺了上级行政管理和董事会管理的关系。在具体的管理上，公司出台了相关的管理制度，总体思路是“增盈、整合、改革、提高”，主要是以帮助促进为主、管理控制为辅。这些措施有效保证了国际化的管理理念能够从上至下，得到认真贯彻执行。
二是积极引进国际上先进的管理理念，在子公司内部进行ＱＣＤ改善、ＫＰＩ评价、集中采购、销售网络整合、产品研发与销售等管理变革，各子公司都取得不同程度的发展。从运作两年的情况看，子公司对整个商用车公司的贡献度有很大的提高，销量和收入均占到商用车公司总量的３０％以上。
为打造具有国际水平的核心竞争力，商用车公司及其子公司正加强与沃尔沃／雷诺卡车、日产柴等国际商用车企业的合资合作。在发动机、车桥等一系列项目上，东风已加强与康明斯、德纳等世界知名零部件企业的合资合作。
从商用车公司内部来看，１０多家子公司和商用车公司本部的７家专业厂合在一起，就像一支“联合舰队”一样，既要统一协调，联合作战，又要分工合作，各司其责，充分发挥了其作为东风商用车事业捍卫者的作用。
从整个东风商用车事业整体看，从事重中型商用车业务的商用车公司与从事轻型商用车业务的东风汽车股份公司，共同打造国际化的东风商用车事业。同时，国际化的零部件事业部板块、装备公司板块为东风商用车事业提供一流的先进的总成、零部件和装备。东风商用车事业好似一个强大的“航母”正乘风破浪傲然前行。
一个挑战性的战略目标
“东风有限”在２３计划中明确提出，商用车到２００７年要达到“中国第一、世界前三”。产销量达到３２万辆，销售收入达到３３８亿元。
作为“东风有限”中期（２００４～２００７年）事业计划的重要组成部分，到２００７年，东风商用车公司将实现年生产商用车２１万辆，销售收入３３８亿元，营业利润率超过８％，市场占有率达到３７．７％。
如果说，四年前东风提出“打造中国商用车第一品牌”的目标，是从巩固东风商用车的国内强势品牌角度出发确立的战略目标。那么合资后，“东风有限”提出商用车“中国第一、世界前三”的新目标，则是基于东风商用车的实际能力和发展的需要。这是东风商用车新的发展观。这说明东风商用车发展目标已从“国内第一”过渡到“世界前三”。从销售总量来看，单纯以中重型车为标准衡量，东风早就进入世界前三名了。但由于东风在世界商用车格局中大而不强，没有被世界认可，从未被统计在世界汽车工业的排行榜上，长期游离于国际商用车框架体系之外。从营业利润率来看，它是衡量公司经营质量、经营活力的一个重要指标，东风商用车将它设定为８％，这是一个很有挑战性的目标。如果达到就表明从经营规模和经营活力上可以认为初步达到世界前三。今天，东风商用车离这个指标还有很大的差距。实现这两个指标，也并不意味着东风就真正具有了世界级商用车企业的实力，还必须在东风品牌的市场号召力、性能质量、开发能力、品质、盈利性等方面做到与“中国第一、世界前三”这一地位对称的水平，因为这是成为真正的世界级企业的发展基础。否则，就无法与国际一流的商用车企业如奔驰、沃尔沃、雷诺、曼、斯堪尼亚等站在同一条起跑线上，不可能在世界商用车企业发展格局中真正具有一席之地。
为了实现以上目标，在今后三年中，东风商用车公司将通过合资合作，借助国际先进技术，结合自主研发，逐步实现由中低端车型向中高端车型的转变。并通过关键投资项目的陆续实施，使商用车公司的核心竞争力得到质的飞跃。当前，东风正和其合作伙伴把产品线的优化作为东风商用车做大做强的根本，投入巨资在高端产品方面培植具有国际水准的核心资源，战略性研发项目也正在有条不紊地实施。
在产品发展上，东风商用车研发瞄准世界水平，成立了商用车研发中心，将其打造成具有世界先进水平的研发中心，形成具有国际水平的产品研发能力；成立了商品委员会，确立了自主研发与合资伙伴合作研发相结合的发展思路，组织精兵强将主抓产品研发工作，全面提升东风商用车的技术水平，提高产品质量，提升产品档次，不断满足用户个性化、专用化的需求，实现商用车产品的全面优化；在开发体制上设立二级产品开发体系，实行战略开发和适应性开发相结合，及时捕捉市场信息，实施快速应变开发机制，以最快速度推出市场急需的新产品；引进国外先进技术，加强国际合作，在高端产品方面培植核心资源，提升产品核心竞争力。
在关键总成方面，除了正在实施的Ｄ３１０驾驶室和雷诺Ｄｃｉ１１发动机项目外，还有变速箱、车桥等其它多个具有国际先进水平的总成零部件项目正在加紧推进。这些项目有的已进入关键实施阶段，进展较为顺利，预计２００５年底或２００６年年初将陆续投产。
届时，东风商用车在高端产品方面将实现新的突破，产品技术质量水平与竞争实力也将有本质的提升，从而和世界最先进的商用车企业站在同一起跑线上。东风商用车产品在现有底盘优势、系列优势、性价比优势的基础上，融入高科技、时代感的关键总成，必将使东风商用车产品的市场竞争力如虎添翼。
近年来，东风商用车的发展态势看好。从产品结构来说，已由过去单一的中型车和轻型车向上不断扩展，重型车的比例不断提高。就生产线来说，过去一条生产线只能生产一到两个品种，而现在三条生产线可生产全系列的产品。最传统的一线，过去只能定产两个车型，节拍是４０分钟一辆；技术改造后，它可以６分钟生产一辆重型车，２分钟生产一辆轻型车。产品结构的调整，给东风商用车公司带来了直接的效益：重型卡车生产能力由过去的２万辆提升到现在的１１万辆，生产节拍由４０分钟一辆提高到现在６分钟一辆，生产线由过去只能生产两个品种到现在可以装全系列的１６０多个品种，单车销售收入从六七万元提升到现在的２１万元。
“实现东风商用车‘中国第一、世界前三’的目标，具有挑战性和艰巨性，但是，我们充满了信心。”东风公司副总经理、东风汽车有限公司副总裁、商用车公司总经理童东城表示，商用车公司将坚定不移地树立挑战和创新的理念，学习国际先进的管理方式，充分利用好内外资源，开展好ＱＣＤ改善，利用国际化、多品牌等举措，在市场的风浪中游泳、搏击，努力实现“中国第一、世界前三”的目标。
一个创新型的学习组织
“紧紧围绕企业生产经营这个中心开展工作，把企业党组织的政治核心作用贯穿于现代企业制度建设、企业文化建设之中，贯穿于构建学习型企业、提高员工素质之中，是合资企业党建思想政治工作的立足点和出发点，是合资企业党建工作生机与活力之所在”。这是东风汽车有限公司党委常委、商用车公司党委书记周强的体会。
创新是时代的主题。党建工作只有与时俱进，不断创新，才能适应新形势和新任务的要求。按照与时俱进的理念，本着求真务实的精神，商用车公司党委提出了“有为、带头、攻坚、服务”的党建新思路，及时做好“三个调整”：调整思维方式、调整领导方式、调整工作方法，使企业党组织的活动逐步适应中外合资企业的要求，做到科学化、规范化、高效率。
围绕商用车公司提出的“中国第一、世界前三”的中期事业计划，商用车公司党委大兴求真务实之风，以做强做大商用车事业为党委领导班子第一要务，并且在此前提下，认清党建工作所面临的新情况、新问题，进而在创新上做文章，摸索经验，上升到理性认识。两年来，商用车公司党委在企业党建思想政治工作上有所创新和突破。
一是党建理论创新。东风汽车有限公司合资备忘录中明确提出了党建工作“两公开、两纳入”的方针，但是这并不等于说企业党建就具备了新优势。要使企业党建具备新优势，还必须具体探索出面对许多新情况如何适应，面对许多新问题如何解决的路子。如：党委如何参与决策？如何顺理成章地融入行政工作流程？等等。这些新问题并没有现成的模式可循，商用车公司党委大胆地突破和创新，初步趟出自己的新路子。周强提出在国际合作的新平台上，建成自主、开放、融合的东风新文化。他还提出，要与时俱进探索党建新思路，促进企业做强做大；与“世”俱进加强党的队伍建设，提升企业国际竞争力；与“市”俱进贴近营销前沿，强化企业品牌效应。
二是党建管理体制创新。将企业党建工作纳入经营管理工作流程，并不是说党建成了经营管理的附庸。这一“纳入”，既是为了避免党务和行政两张皮的现象，又是为了借鉴经营管理的先进理念和做法。今年是商用车公司的党建制度年。商用车公司党委把ＱＣＤ、ＰＤＣＡ、ＫＰＩ、ＩＳＯ９０００等生产经营管理体系运用到党建管理工作中，从而使党建工作也逐步走上科学化、制度化、规范化的道路。
三是党建机制创新。东风与日产合资后，专职政工干部数量有所减少，但工作量没有减少，工作质量的要求更高了。为了解决这一矛盾，商用车公司将多渠道进行人员岗位交流，优化党建工作环境，逐步提升政工干部队伍的素质，加强和改进政工人员的培训工作，增强合资企业合力。
去年是东风公司建设３５周年志庆和“东风有限”成立一周年志庆。商用车公司党委抓住“双庆”契机，大力开展以“辉煌东风路”为主题的系列文化宣传活动，构筑“东风车、东风人、东风事”的立体宣传框架，展示当今东风商用车“合作双赢”的新气势、新形象、新成就。这一系列文化活动从５月中旬到１０月底结束，历时近半年。通过这次活动，增强了公司员工的信心，锻炼了政工队伍，强化了用户对东风品牌的忠诚度，为东风商用车的发展赢得更大的竞争优势。
今年３月７日全天，商用车公司领导团队全体成员和公司下属近百名厂长、经理、党委书记、高级管理人员聚集一堂，聆听北京大学教授精心讲授的企业文化建设课程，从而拉开了“东风品牌文化建设年”活动的帷幕。
品牌文化是企业文化的精髓，是对企业文化在更高层次和更高意义上的提炼。在２００４年成功举办“辉煌东风路”系列宣传文化活动的基础上，商用车公司党委今年以“品牌文化建设年”为工作主题，致力于东风品牌文化建设，提升东风品牌文化的影响力和号召力，巩固东风品牌的行业地位和市场占有率。
东风商用车是东风事业的发源地、东风精神的播种机、东风人才的大摇篮、东风军团的主力军、东风文化的继承者、东风品牌的缔造者、东风形象的代表者。东风品牌是中国汽车行业的自主品牌、知名品牌、强势品牌、主流品牌、领航品牌。东风商用车公司是东风公司打造百年老店、自主发展的重要骨干和主力军。东风商用车公司在传承优秀东风文化的同时，正打造一流的东风品牌文化。
