Q品牌出身浙江义乌,是个相对成熟的皮具品牌,也正因如此,由此品牌衍生出来的系列产品大多会受到代理商们的青睐。2003年,Q品牌瞄准了势头正旺的休闲男装市场。2003年秋,Q牌男装正式启动上市。于是,招商谈判成为营销部最重要的工作之一,而我,当时恰在Q牌休闲男装任区域经理一职,负责横贯东西七省的业务。
根据以往经验,最成功的招商手法就是让代理商自己心动,优惠政策不过起一点点催化作用,只要让代理商看到钱景,就成功了一半。所以,初期造势比什么都重要。
在市场调研以后的三个月里,我始终没有出差,只是礼节性地电话回访和寄邀请函,力图获得以静制动的效果。其实在市场调研过程中,我已经拜访过了各地比较好的服饰代理商,并建立了初步友谊。
有备而来的客户
2003年11月23日,品牌发布会暨招商会正式召开。公司将会议搞得很隆重,请中央级官员来现场指导,请咨询师上课,请形象代言人,还请了广东一家文化传播公司负责服饰秀。会议地点安排在邻近Y市的一家度假山庄。我所负责的山东意向客户来了四五拨,陕西客户来了三拨,由于郑州客户是在招商会之前签的约,所以他带了十几位经销商来。
会议当天晚上是欢迎酒会,为意向客户接风。酒会上,很多区域经理都特意将同一个市场的意向客户座位分开,严格保密。我则相反,有意无意将同一个区的意向客户安排在一起,并逐一介绍。表面上看,这顿饭吃得有些尴尬,但效果却出奇的好,因为第二天下午就有几位客户要与我谈。我很清楚,造势成功了。
谈判法则一:招商洽谈一定要充分利用各种手段进行造势,在外部环境中给客户形成压力和动力。
第二天,品牌研讨,政策说明,参观公司,答谢晚宴,时间非常紧张。
晚饭刚过,山东的Z先生与陕西的L先生就已经站在我的商务房门前。这两个客户是我非常看好的。
陕西的L先生,为人厚道坦诚,同时又有很强的商业头脑,是理想的代理商。山东的Z先生则是天生的商人,他与L一见面,就如胶似漆地跟着,用他的话说,L先生做Q牌,他就做Q牌。这是相当高的谈判手法,用两个市场“围剿”你,来争取最有利的合作条件。现在,他们两个就是一起上门来找我谈判的。
同时面对两个客户,是招商谈判中的大忌。到底该以什么样的方式与他俩谈判呢?我心里也没个底,只是不断思忖,希望找到良策。
索性先拖延一下时间。泡好茶,寒暄几句,说:“我先去和其他客户打个招呼,然后我们再详谈好不好?”征得同意后,我就去了几个重要客户那里,对每个人都说晚上有点忙,过半小时后来详谈。
客户们当然都知道当晚是招商谈判的重要时间,谅解我的苦衷。其实我是在时间安排上做了伏笔,以为我与L和Z先生谈判做准备。
大约40分钟后,我回到商务房,他们二位已经等急了。
谈判法则二 :处在被动状态时,一定要想办法给自己一个调整的时间和空间。
招商智斗
谈判很快就开始了。
首先我抛出自己的想法,“我只是一个区域经理,真正有权签约者是营销副总C,我们今天只是谈谈,山东与陕西来的客户比较多,公司还是要有所选择的……当然,在我个人心目中,你们二位是最优秀的。你们做不好的市场,别人也不可能做得好。”
谈判法则三 :凡事不能急于求成。以退为进的策略,是要告知对方,我并不急于签约,以给他们一个压力,但同时又捧一下对手,让他们感到舒心,放松警惕。
关于政策
对于我的忙碌,山东Z先生马上表示理解,“这次来这么多客户,公司肯定得选择最好的。以我们的市场经验,我们做不好的市场,恐怕别人也很难操作。今天我们也看了Q牌产品,说实话,产品缺陷还是比较大的,时尚的太前卫,常规的太保守,价格又高,而且你们的政策一点都不优惠……不过,既然我们来了,而且和您也很投机,所以如果条件宽松,还是可以考虑做一下的。”陕西L先生马上附和,并举了两个福建品牌的例子,大致是条件多优惠。
Q牌这次产品组合得确实不是很成功,价位也有点偏高,而公司的政策也没有什么优惠,像加盟保证金最少也要10万。但这些都已经是不能更改的。怎么办?顺着他们的话题谈下去,势必会把自己逼进死胡同。谈对产品的见解?他们是十几年的生意高手,对产品不知要比我熟悉多少。谈政策?确实有许多品牌比Q牌的优惠。
于是我岔开话题,“你们认为加盟一个品牌,是一季产品重要、优惠政策重要,还是品牌的可持续发展重要?”
谈判法则四 :千万不能顺着客户思路走,一定要有自己的主线,让客户跟你的思维。
陕西L先生沉思了一下说:“品牌的发展前景是很重要,但是我们不可能等,做生意就是要挣钱,画张饼说以后怎样好是空的。你目前的产品确实存在不少问题,而且Q牌又是新品牌,消费者要有个认知过程,做起来真的很难……”这回又轮到山东Z先生附和了,大致是说新品牌做起来的确艰难,并以他现在做的品牌起步为例。
这两人见面时间不长,却配合如此之好,的确需要特别注意。
我开始分烟,并趁抽烟机会,略整理了一下思路,“现在我们已经达成了三点共识,一是加盟一个品牌,它的发展前景最重要,产品与政策相对要弱一点,是不是?”两个对手都点头称是。
“Q牌现在推出的产品确实有不足之处,C总(营销副总)自己也说产品组合有欠缺。但公司第一次推出的产品,很难做到尽善尽美,有缺陷不怕,只要发展思路对,改起来也很快。现在11月,产品要在明年3月以后才上市。就算把所有样衣打掉重来,在时间上也还来得及,何况我们产品只是部分不足,大部分是好的,是不是?” 两个对手都点头称是。
“公司开发产品的时候,不知道会有什么样的代理商,不知道哪个市场是重心,虽然公司有计划,有调研,但同一个市场,不同的代理商,对产品的需求也有不同,是不是?” 两个对手都点头称是。
“现在假设我们签约成功了,你们明天开始订货,我敢打包票,起码60%的产品你们会下单,是不是?”二位表示同意。
“还有40%的产品怎么办呢?你们要提出自己的想法来,与产品研发部人员交流探讨,因为你们最了解当地市场。如果你们的意见好,公司为什么不采纳呢?公司也要获利是不是?”
听到这里,山东的Z先生突然激动起来,说:“对呀!公司就是要多听听下面的意见,不要自以为是!我现在做的那个品牌,什么都好,就是有些时候意见提上去听不到回音,我们提意见都是为了公司好,公司好我们代理商才会挣钱,哪有把自己的钱拿来玩的……”L先生也举双手赞成:“我们在一线,每天与经销商、消费者打交道,他们有什么需求,我们代理商最先了解。你们公司营销人员下去做调查,一天就是一天,一个星期也就是一个星期,了解的都是表面东西。要是真能做到你说的这样,肯定能好起来!”
“这就是我们的第二个共识了。”
五个“是不是”之后,我们找到了共鸣,会谈氛围一下子轻松起来。
谈判法则五:赞美和认同是拉近与客户间心理距离的不二法门。这时我的手机响了,山东一位女客户打来的,我一看表,已经迟到30分钟,只好抱歉地说我一下子抽不出身,再等15分钟过去。看到Z先生一脸专注地听我的电话,我知道离成功不远了!
关于价格L与Z的认同,使我有了趁热打铁的机会。“第三个共识是Q牌价格比较高对吗?”得到他俩的认可后,我说:“我也认为价格高,所以我一开始就不同意这个方案。意见一直保留到现在,按我的设想应该是零售价下浮15%~20%,代理商的提货价提高5个点,这样公司的利润率少了一点(零售倒扣作价法),你们代理商的利润率也少了一点,但是零售价下来了,原来500元的商品现在400元就可以了,销售量上去了,薄利多销。”这次,L和Z一起摇头,“这样不行,零售价是要下来,但我们的拿货价怎么可以再高上去呢?毕竟Q牌是个新牌子,不能与那些知名品牌比……”
这是一个故弄玄虚的谈话策略,目的就是引起对方对既定方案的认可。我虽心里高兴,却丝毫没有表现出来。
“对于这个价格定位,公司也有难处:零售价定高了,你们的拿货折扣就可以低一点,零售价定低了,势必要调高你们的进货折扣,因为公司要有一定利润。所以,我们公司内部关于价格定位整整吵了3天。最后,除我之外,所有人都说现在的定价政策更好些。你觉得呢,Z总?”这次我单问了山东的Z先生,因为他讲话更直一点,而L先生则比较客气,不会当面说我的设想不好。那样我下面的戏就没法唱了。
果然,Z先生马上就大声说道:“你说的那个方案是行不通的。公司现在就是要先让代理商的利润空间大一点,有钱挣,大家才会努力去做”。
“听你这么一说,我原先的想法真是错了,幸好公司没采纳我的意见。不过话又说回来,在现有的政策下,我们的定价实际上是不高的。你下午看到的意大利环形纱,原是梦特娇的专利产品,卖价1600多元,而Q牌的价位只有800多元,你们进货价只有200多元,你说价格贵不贵?”两位无话。
陕西的L先生想了想说:“这个价格消费者也还能接受,就看怎么操作了”。
事实上,产品上市后才发现,所谓的环形纱,是2004年最失败的产品,价高质差,后来根本没卖出几件,都堆在代理商和公司的仓库里。
“对!关键是怎么操作,更关键的是谁在操作,如果是你们二位专家在操作,这个零售价绝对不是问题。”
关于广告
我想此时有必要重新调整一下他们头脑中固有的那些想法。
“另外有一点我是要反对的,就是说Q牌是个新品牌。Q牌是个知名品牌、好品牌,起码全国各地有相当多的人知道Q牌。当然,对于服饰来说,Q牌是个新军,但还是有消费基础的,Q牌皮具在全国的年销量是7个多亿,相信这7个多亿产值的消费者如果知道Q牌新推出了服饰产品,都会过来看一看。你们也是冲着Q牌的名声,不然不会到Y市来。对我们公司来说,推一个新品牌,品牌投资成本只要2000元注册一个商标即可。如果Q品牌不好,我们为什么每年要把巨额品牌费用白送给总公司呢?”
陕西L先生马上说道:“这倒是的,Q牌皮具在西安年销售可以做到3000多万,我就是冲着这个牌子来的,品牌是好的,就是不知道消费者认不认可服饰这块的产品。”Z先生也点头称是,说公司一定要加大广告宣传。
“广告是要投的,但不是现在。公司会在明年3~5月重点投放,因为对于Q牌来说,品牌形象与知名度、美誉度是现成的,我们的宣传重心只是告知消费者Q牌推出了服饰产品。这次开订货会,公司只在专业报上登了两个1/4版,全国客商就来了200多人,招商比较成功。相信你们今后的招商也会很简单,因为有Q牌的品牌优势存在。”
谈判法则六:避重就轻,广描蓝图,对客户的承诺不能具体到数据。代理商加盟一个品牌最担心的是他能否成功招到下级经销商,他们所说的广告宣传99%都是从招商的角度考虑的。
场面忽然之间就冷了下来,因为大部分的话题谈完了,双方都在思考。我觉得到了敲一下重锤的时候—我要拆开他俩的统一战线……
在第一轮的较量中,销售经理已经让两个经销商客户认同了厂家的渠道政策、价格体系和广告规划,离签订合同只剩下让客户掏钱交保证金这个关键环节了……
敲山震虎
场面忽然之间就冷了下来,因为大部分的话题谈完了,双方都在思考。我觉得是到了敲一下重锤的时候了:我要拆开他俩的统一战线。
谈判法则七:千万不能让客户结成战略联盟。“商人重利轻别离”,拆开他们的最好方法是“利”字。
重新分烟,点燃。然后我一字一顿地说:“公司的政策你们都知道了,我惟一的决定权是可以灵活掌控保证金,还有就是销售指标。现在我说个数,你们考虑一下。陕西年销售指标500万元,保证金15万元;山东销售指标800万元,保证金25万元。我依次从东减到西,你们中间的郑州销售指标是600万元,保证金20万元。”
这一句真好比重磅炸弹,山东的Z先生有点蒙了!他激动地跳起来 :“我山东为什么要25万元?你公司的政策上不是说10万元吗?你给我讲理由,什么理由收山东25万元?”
谈判法则八:激动意味着冲动,在适当的时候可以刺激一下对手,对手越不理智,场面对你越有利。
我正想回答,恰好手机响了。“其他客户等我的时间太长了,我去一下,马上回来,等会我们再细说”。Z先生本想拉着我,又有点不好意思,只好说:快去快回,我等你。
出了商务房直奔608房山东女客户,坐下10分钟,我简单地介绍了公司的政策、条件,明确提出了25万元保证金的要求。当然,这是山东客户根本无法接受的价格。于是,找了个理由请他们明天到公司详谈,便退出房间。
本来我可以去商务房,但走到门口又折了个弯,心想,或许让L和Z这两位多等一下更有好处。于是又去走访了几位客户,重复608的流程,消磨了半个小时后,再次回到商务房。
巧妙离间
现在,Z先生给我发烟了。
他先发话:“你说我山东为什么要25万元?你公司的政策上不是说10万元吗?”
虽然语气很缓和,但我还是能感觉到他内心的激动。这时候的他,已经忘了产品问题、价格问题、广告问题等等,脑子里只有这个25万元的保证金,还有就是山东为什么比陕西多了整整10万元。
再看陕西的L先生,一付不急不躁的样子,似乎还有一丝庆幸。看来这个25万元起作用了。因为在L先生的心中,已经留下了一个比较划算的感觉,他已经初步接受了陕西15万元保证金的条件。
“我们先不讨论这个保证金的高低问题,我先谈谈公司关于保证金的政策和我个人的想法。在这个保证金上,我是有自己的小算盘的。首先,公司只给了我一个下限,就是不要低于10万元,但我为什么要开得这么高呢?这对我个人来说,没有一点好处,反而还让你们感觉我为人不地道……”Z先生马上摇手说 :“没有这回事,你是为了工作,我们都理解。”
“保证金额度收取的参考依据有三点:
第一,是根据市场类别、份额的大小。在我这个区域,山东是首富(我原先负责西北线,后来中原区经理撤职,我接管了山东、河南、江苏与安徽市场),是最好做的服装市场,所以你的保证金最高。而陕西呢,除了西安、宝鸡、榆林、咸阳几个地方市场好做一点外,其他几个市场都不理想,所以陕西的保证金最低。”
L先生马上附和说:“对对对!陕西市场确实不好做,和其他几个市场比差远了。”
谈判法则九:两个客户同时交流,要有抑有扬,有松有紧,有高有低,错位谈判。
Z先生连忙说:“我山东也很难做。你想想看,山东有多少品牌?而且批发市场这么乱,济南有,淄博有,即墨有,山东真是乱得很、穷得很,你说山东好,实在是看走眼了。”
“山东、陕西与河南是我这个区的重点市场。我曾经详细地考察过,在山东待了8天,陕西7天。你没去过陕西,山东与其他几个地方相比,真不知道要好多少。所以我坚持一点,就是山东的指标和保证金最高,河南第二,陕西次之。这次兰州与新疆客户我没有邀请,因为公司给我的年度销售指标2000万,你们两个市场加上郑州就可以给我完成,我多面撒网还不如重点做好几个市场,产值一样完成,你们说是不是?当然,如果这次有客户过来,新疆我定的是300万元销售额和10万元保证金,兰州我只要收取5万元就可以,因为兰州太小了。我这个人做事喜欢直来直去,现在把所有的底都交代出来。我觉得做事先做人,双方的合作一定要开诚布公。有话现在先说完,先小人后君子。先把你们诓进来,再一步步拉紧政策的做法不是我的本性。”一番话说得两位客户连连点头称是。
谈判法则十:招商洽谈七分真三分假,务实忌虚,起码要给客户诚实可信的印象。
针锋相对
“第二,这个保证金是根据我预测的市场拓展进度来衡量的。山东明年开20家专卖店有没有问题?”我问。
Z先生回答:“这个很难说。市场拓展很难预料,经销商要看产品要看政策,现在品牌又这么多,不好做。”
“如果山东一年开不了20家店,那真不能做了,因为你明摆着亏钱。”
Z先生一听急了,说:“那是,如果做不了20家店肯定要亏的,像我做的那个品牌从今年8月做到现在都有20多家店了。这一点你放心!招商对我来说不是问题,但是要我现在保证20家店,那我也说不上来,只能做到哪算哪。”
我笑笑,说:“我现在不是要你保证,而是从客观的角度来分析明年开20家店有没有问题。”
“那应该是没有问题的,从理论上讲这是可以做到的。”他可能发现刚才自己有点急躁,说话的语气缓和下来。
“既然20家没有问题,那就来谈谈25万元保证金的合理性。为什么是25万元呢?因为我是按25家店计算的,保证金一家店1万元。我公司对经销商收取的保证金是2万元一家,公司也强制性地要求代理商发展下级终端时要收取保证金。你们收2万元一家可能有难度,但是1万元一家的水平必须保住。如果这样算的话,你交的25万元保证金其实只是替下级经销商代付一下而已,这钱都是下线经销商出的。而陕西市场我定的计划是15家店,所以我收15万元。L总,你认为我这个开店计划是否合理?”
这时我就改问L总了,因为他肯定能接受我这个拓展计划。
果然,L先生说:“陕西1年开15家店的难度不大,因为我自己就有4个门市,再开十几家没什么问题。就是我那里穷,很多经销商不愿意多交保证金,就是交保证金,最多也是5000元。所以希望公司在保证金这方面能少收一点就少收一点。”
听话听音,我知道他已经接受了15万元保证金的条件,只不过还是希望我能让一点。
Z先生立即就接上了L先生的话题:“公司收取保证金容易,我们代理商收就难了。像L总说的,经销商最多给你个5000元了不起了。”
于是我反问他 :“你收了5000元的保证金能对下面的客户起制约作用吗?”
他笑着说:“哎呀!你不知道我们的实际情况,只有经销商制约我们,哪有我们制约他们的,哪一个经销商不是欠钱进货的呀……”。
这次我打断了他的话:“经销商欠钱进货,不是他们没钱,而是代理商自己养成的。政策不能坚持,你怎么做都没用,可能明天经销商过来说不做了,除非你给他让利。像收保证金一样,你能收5000元,其实就能收1万元。经销商跟你合作,不是说你收不收保证金,而在于品牌产品、价格是否能接受。所以今后Q牌的经销商,你收的保证金最低不能低于1万元,因为你也说了,收5000元保证金根本不能对经销商起牵制作用,那么保证金也失去意义了。”
短暂的沉默,抽烟,喝茶。
诱之以利我继续我的话题:“第三个理由是公司内部的问题,是我与区域经理间竞争的问题。这次订货会我估计会有12个省代理签约成功,我这个片区4个,另外一个是江苏,但是江苏我不放重点,因为我精力有限,我只全身心做山东、河南、陕西市场。跟两位说句实在话,我是个野心很大的人,凡事要么不做,要做就是最好。现在我的理想是我区域的客户是全国最好的客户,我要把前三位的名额都争取过来。这么多客户,公司不可能一碗水端平,政策肯定有侧重。早在公司做营销计划的时候,就明确2004年只扶持5家省代理。怎么来定这5家?现在大家都是初次合作,凭的就是各代理商投入的大小,现在很明朗的一点,我区域的保证金额度是最高的,我料定其他三个区的保证金额度不会超过12万元,这个数字一对比,你们说公司的政策会向谁头上倾斜?”
我顿了顿,他俩都没说话,我只好继续:“一个市场做得成功与否,千万不能忽视公司的扶持政策。最简单的例子,旺季时谁的货先配发?畅销款先给谁?都直接影响到你们的生意好坏,所以我们要削尖了脑袋往公司重点客户名单里钻。我待过很多公司,没听说过不是重点客户而生意做得很好的。”
言尽于此了,我不再说话。
谈判法则十一:要注意何时结束,语多必失。
请将不如激将
冷场。
因为我的这番话他们是认可的,但是认可我的观点也就默认了保证金的额度,所以他们都不说话。
半支烟的时间过去,我决定先搞定L先生,就问他:“你这里没什么问题的话,我们要不现在就签约?因为刚才我出去时C总有交代,其他区的客户都在今晚签约了,营销副总在酒店现场办公,今天要把协议订妥,明天就可以安静地订货了。”
L先生一愣,然后看了看Z先生。Z先生说L总你自己看着办,我还要考虑一下。L先生就说,我这里没什么问题,今天签约也行,你刚才讲的都很有道理,就是产品方面我明天想和C总交流一下。我说这是肯定的,明天C总一定在公司恭候大驾!边说边从公文包里拿出了合同。
Z先生看着我填完第一份协议书,忍不住了,说道:“我还是不甘心,凭什么你要收我25万元的保证金?你陕西的合同等一会儿签,要做我俩一起做,你这样单独放我在一边是不行的。”
我停下笔,略做思考状,说:“要不这样,你如果嫌保证金太高,我收你10万元的保证金,但是要把胶东半岛划出来。”
话音未落,Z先生马上说不行不行,要做就是整个山东。
我再做沉思状,说:“要不这样,我看你也很诚心地看好Q牌,或者我们协议先草签,空着保证金这一栏,我顶着受批评的风险,待会一起去和营销副总说一说?因为这个保证金额度是我们区域经理自己报上去的,现在要老总替我善后,实在不合适。”
Z先生马上说这可以的,并让我放心,他自己要与老总谈。
于是,我先把陕西省代理协议签好,再草拟山东协议,这时已是晚上12点多了。陕西L先生一看已没有什么事,就先告辞了。Z先生本来很想同L先生一起去营销副总处,但被L先生婉言谢绝了。
很快,我带Z先生去了营销副总处,但立马找个理由出来,在偏僻处给营销副总打电话,说你拖个半小时,然后再让5万元的额度。因为我知道Z先生谈判的技巧,营销副总不是他的对手。对于他只有干拖,硬性地明确态度。后来,以20万元保证金成交。
凌晨1点钟,我又顺利签下苏南地区的代理。这次招商工作算是顺利完成了,第二天只需洽谈几个做专卖店的客户就可以了。因为货品上市还需3~4个月的时间,现在签约专卖店有点不现实。
事实上,这次谈判确实是有意抬高山东的条件,我的目的是要先签下陕西。实际上山东市场与陕西相比的确好不了多少,因为在后来的市场操作中, L先生做了销售排名的头把交椅。但在当时的情况下,我只能死咬住山东不放,不然一让利就是面对两个市场,我将处处被动。
另外,对于山东市场,我也是有恃无恐,因为当时有四位有实力、有经验的客户都有加盟意向。