爱华网特邀嘉宾： 上海英昂营销咨询公司 潘文富
美国科特勒营销咨询集团顾问 曾祥文
江苏恒顺集团销售总监 王乃振
营销专家 唐丽萍
营销专家 郝志强
营销专家 刘孝明
有个故事讲职业经理人和老板的区别。
一天，职业经理人跟随老板赶路，路过景阳冈时，在当年武松喝酒的酒店里吃饭，店家同样告诉他们前面有老虎，建议他们停留几日，结伴而行以减少风险。但如果他们停留，将耽误时间，丧失市场机会，损失会很大。职业经理人对老板说："我们还是听店小二的建议，可能会有人来，我们结伴而行，人多了老虎就害怕了，不会吃我们，您在房间休息，我去联系”。老板仔细想了一想，悄悄地对职业经理人说："为什么要和别人结伴而行？你是职业经理人呀，有武功和本事，走在前面开路。要是老虎来了，你就把它打死，它就是我们的了。不能把老虎让给别人，冒点儿险也是值得的，到时候我是不会亏待你的”。
在企业里面，一个是打工的职业经理人，一个是老板，思维不同是正常的，思维相同才有问题。如果老板象职业经理人一样害怕风险，那企业就缺乏创新，根本做不大，可能适应不了激烈的市场竞争。如果职业经理人象老板一样喜欢冒险，企业就很容易冒进，很容易乱"玩”老板的钱。
江湖上，经常有职业经理人的背叛，也经常有老板的无情。如何看待？其实老板和职业经理人对于忠诚的理解是不同的。职业经理人是对自己的专业忠诚，其次才是对老板忠诚。当两者发生矛盾时，一定是对专业忠诚在先，对企业忠诚在后，因为专业是他吃饭的家伙儿。如果觉得这个企业不适合，就换个老板，但不换专业。而老板认为，既然你拿了我的薪水，就要听我的，我让你干什么就要干什么，把职业经理人当成了企业经理人，要求他们首先对企业忠诚。这其中就有了矛盾。
有这样一个观点，职业经理人和老板，本来就是两个物种，一个是吃草的奶牛，一个是吃肉的老虎，两者的互相提防与互相背叛是正常的，正因为这种不同，双方才会不断进步，不断成长，从而社会才进步，企业才发展。
沟通产生机遇，合作成就未来
第一部分
"老板永远没有错”
由于中国的老板阶层产生的时间比较短，酒商的许多老板都是由个体户或工商企业转制而来，整体管理水平不高，缺乏系统的人力资源管理经验，只相信结果论英雄，便导致了只有年度目标，缺少阶段性目标的状况。在用人方面，也表现出了不理性。如何发挥职业经理人的真正职能？如何用好职业经理人？
从做老板到做老总
据了解，与盲目引入职业经理人相比，在糖酒企业还存在一种保守的思潮，就是对职业经理人持绝对回避态度。
有些糖酒经销企业，其经营已过五亿，人员上千，规模不亚于一个中型生产企业，但是管理模式仍然停留在原有形式。有一家河北保定的糖酒经销商在与本刊记者交流时，谈到了当前自己最大的苦恼，就是该不该引入职业经理。多数糖酒经销企业的发展主要依靠自身的成长，小农思想较重，这就导致了整体行业发展缓慢。但是在现代企业管理思想的引导下，多数老板已经具备了现代企业管理的理念，也开始积极尝试现代企业管理模式，比如所有权与经营权的分离等，但是仍然有许多问题困扰着他们。通俗比喻一下，自己辛辛苦苦带大的孩子，交给别人管，放心吗？正是这一思想，导致了职业经理模式在糖酒行业根本变味，比如请了职业经理，但只在表面上管理，老板则在背后管。我们估且把这种状况当成企业发展的必然过渡时期吧。
引而不用，或者完全不引入，这就是现代糖酒企业职业经理人的现状。
俗话说，"演戏好不如看戏好”。老板是令人尊敬的，因其勤奋创业，因其艰苦努力；但老板又是令人可怜的，因其繁忙辛苦，因其妄自尊大。何时从老板到老总？这一问题不仅仅是问给糖酒经销企业，也包括部分生产企业。它指的是具体管理模式，少些一言堂和家长制，多些制度与调查；少些平均化和无效率，多些分工与流程；少些失误，多些成功。
现代企业管理体系到底离中国糖酒企业有多远呢？或许这一问题值得所有成长到一定规模，又在寻求新发展的企业老板们认真思考。
管理胜于业绩
［案例］陕西的一家酒水企业，在短短两年时间内换了6个销售老总。谈到撤职原因，老板是这样说的：第一位在职半年，只会吹牛，不干实事，辞了；第二位在职一个月，人品不行，辞了；第三位在职十个月，人很能干，也正派，但是不出成绩，也不听话，辞了；第四位内部副总提拔起来的，在职一个月，能力有限，降了；第五位也是内部副总提拨的，在职两周，能力有限，降了；第六位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第七位是老板的一个好朋友，部队转业干部，懂管理不懂行业，现在职。
我们很清楚，现代市场营销绝非一人之为，其成功也绝非一人之功。一个称职的职业经理人，一个合格的营销总监，他带给企业的应该不仅仅是销量提升，而更应该是完善的企业管理体系与运作模式。他是管理者，而不是业务员。
制度比激励重要
据了解，在糖酒行业，职业经理人与老板打官司的事情正在逐渐增多，主要纠纷集中在工资拖欠、恶意离职、泄露商业机密等方面。
老板们常常苦恼的问题是：一碰到不如意或企业低潮,或者竞争对手高价招手, 经理人拍拍屁股就走人。合同也管不住,感情投资也保不了。有的甚至恶意离职，带走大量商业机密,有损原企业形象和客户关系。或者离职时侵占了企业财产，国有资产流失是经济犯罪,而民营企业资产流失只是耗时耗力的民事官司。
在尚未有完善的管理体制时，我们一方面期望职业经理阶层自律，另一方面也需要加强企业所有体系的建设与监督管理流程的建设。虽然股权奖励不是万能的，但的确是有效的。我们不能依靠激励解决所有的问题，最核心的办法还是制度与管理。
用好空降兵
目前糖酒企业盛行引入营销团队现象，从引入单一的营销职业经理人到引入一个营销团队，应该说是一种进步。
一个团队的综合素质正常来说要大于一个人的能力。营销团队的进入避免了一个职业经理人单身进入还要与企业中其他人搭建营销团队，节省了时间，减少了营销团队成员之间的摩擦。并且团队内的各种人才配置相对健全，市场综合运营能力比较好，市场运作的执行能力较好。
但是，由于这些空降兵多为高职务高能力，运用的好发挥的作用很大，反过来的负面影响也很大。引入营销团队可能会使企业中大多数原有的在职人员让位，会产生一定的动荡。如果是一个新成立的企业或销售组织，引入一个营销团队就比较合适。营销团队进入肯定把握销售各关键环节，老板要考虑企业是否会失控，从而产生矛盾。企业老板要考虑引入营销团队的成本问题，是否有足够财力来支付这个团队的开支。企业老板要考虑是否有能力来驾驭这个营销团队。
经常发生的情况是，空降兵到位以后，相关的工作难度能得到一定程度的解决或是缓解，老板也能放下担子松口气，很自然的就对空降兵的优势功能产生依赖思想，但是若出现空降兵闹情绪或是突然离职的情况，就导致工作在短期内陷入困境。在空降兵到任的初期，应重点把空降兵的工作重心放在对现有人员的培训上，逐渐把空降兵所拥有的技能和科学管理方式进行分解和复制，这样既有效地提升了原有员工的工作技能，同时也能有效预防因为空降兵突然撂挑子而带来的被动局面。
老板聘请过来的空降兵大多具备一定的专业技能，若是不设法进行一定程度上的压制，有些空降兵就容易滋生自大情绪，不利于老板公司内部的安定团结，为了避免这种状况，老板可考虑从外部再聘请一些专业方面的顾问，例如邀请其他公司或是政府部门的朋友来作为老板的顾问，给老板在发展规划方面出些参考意见，也就是挂个名，没有多少固定成本支出的，但运用得当，对空降兵是个牵制。从外部引进高级职员，是一种眼光，更是一种气魄，这对老板的管理水平和全局调控能力有了更高的要求。
［编后感］
其实，老板与职业经理人，本来就是不可调和的一对矛盾体。因为角色的不同，看问题自然不同。并非所有的矛盾都需要调和，或许正视问题，可能更现实。
在这里，我们强调一种本位意识，即认清自己的角色，做自己该做的事情。这绝非职业道德的丢失，而恰恰相反，是职业道德的回归。
平衡，也许本来就没有支点。
