爱华网全球市场份额占有率35%；连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠；对着这样的数字，相信国内很多家电厂商都对格兰仕羡慕得眼红。在梁庆德先生“全球名牌家电制造中心”的大旗下，格兰仕27年走出了一条称得上辉煌的发展之路！然而，中国有句老话：塞翁失马，焉知祸福？！在变幻莫测的市场中，格兰仕是否能一如既往的继续“领跑”？在辉煌的背后，格兰仕的未来却是前途未卜。在此，笔者通过自己粗浅的分析，对格兰仕的品牌定位、产品结构、价格政策、渠道铺设、促销手段等提出自己的一些个人粗鄙之见，只希望在此能起到抛砖引玉之效，其中不乏谬误之处，还请批评指正！ 一、品牌定位
分析：由“全球家电加工车间”到“全球名牌家电制造中心”，格兰仕逐步图谋建立自己的家电王国。由“OEM、ODM”起家的格兰仕，的确凭借全球加工厂的本钱在世界创出了属于自己的一片天地。然而，我们常说“三十年河东，三十年河西”，市场条件是时刻变化的。过去和现在的中国还可以凭借低廉的劳动力来做世界的加工厂，但以后呢，是否还能继续利用这一最原始的生产条件来与世界品牌竞争？谁都知道，做代加工是商业链条里利润最低的一层，也是最容易颠覆的一层，因为没有谁能保证自己的劳动力永远最便宜。所以，日本和韩国的企业当初利用代于欧洲的劳动力抢得市场后，便有意识培育自己的品牌价值，于是才有了今天的“SONY”和“三星”等世界知名品牌。但是格兰仕在有了自己比较坚实的基础后，却喊出“继续为世界做50年加工厂”的宣言，这不得不令人怀疑格兰仕是不是只甘心于做别人的包装工，而从未想过“自立门户”。诚然，做代加工是风险最低的企业发展道路，但也是最没有前景的，因为没有自己的“独立身份”，一旦遭遇市场危机，很容易就被洪流吞没。可口可乐说过，即使它全世界的工厂一天被全部烧毁，第二天它就马上复活。因为什么？因为它的品牌价值还在！而现在格兰仕的品牌价值是什么？我想除了“加工厂”外，消费者很难找到别的价值点。看到格兰仕产品，消费者除了联想到“降价”外，对于品牌价值联想不到任何对他们有益的东西。
对策：格兰仕应该逐步建立自己的品牌价值。
现今，格兰仕完全可以两条腿走路，一条是继续做“世界名牌家电制造中心”（这是企业现今生存发展的需要）；一条则是逐步有意识地培育自己在市场中的品牌价值。通过市场的磨练和发展，让消费者认识到格兰仕提供给他们的不只是“低价的产品”，而是包含有人文关怀和内涵的“优质产品”，这样格兰仕才可能真正成为“自己的世界名牌家电制造中心”。
另外，格兰仕缺少作为自我个性的宣传品牌口号，从飞利蒲的“科学让生活更简单”到三星的“三星数字世界欢迎您”，世界家电巨头无一不向消费者彰显自己的独特“品牌个性”，而格兰仕除了“世界加工厂”，似乎让消费者丝毫感觉不到产品的自我形象表达。对此，笔者认为，格兰仕应该马上建立自己的个性品牌口号，让消费者一看到此口号就能马上联想到格兰仕，从而在消费者心中留下自己鲜明的品牌形象。
二、产品结构
分析：格兰仕以微波炉起家，通过多年的打拼，现今已占有微波炉全球市场份额35%和中国市场46.52%，并且连续多年保持领头羊的位置，这样的成绩确实令人敬佩和眼红。同时，格兰仕空调和小家电业务也获得快速发展，格兰仕空调全球产销260万台，其中出口200万台，跻身中国出口二强、全球出口五强之列，而小家电的产销量也已跻身中国家电前列。猛一看，格兰仕似乎正向“家电王国”的地位稳步迈进。然而仔细分析一下，我们发觉格兰仕的全球业务量主要还是为别人做代加工所获得，对于自己品牌和自有市场的占领与其全球市场占有率极不相称。以其市场占有率第一的微波炉为例，其主要赢利还是在海外市场，而这个市场格兰仕则主要是通过为别人代加工而获得的，对于自己的品牌推广远远没有达到其应有水平。格兰仕副总裁俞尧昌先生曾经说过，由于害怕国外的反倾销，格兰仕不敢在海外进行大规模的品牌推广。由此，格兰仕陷入了一个相对尴尬而又矛盾的境地：既是自己的主要市场利润基地，但又不能进行品牌深耕，似乎永远只能是做配角的份。现在格兰仕微波炉的生产线已经达到年产1500万台的规模效应的顶点，基本没有再向上发展的空间，如何找到新的产品赢利点是摆在格兰仕高层面前的一个难题。从格兰仕另外的产品线来看，格兰仕空调和小家电虽然发展势头迅猛，但深入来看，主要还是依赖微波炉打下的市场基础和渠道来获得表面高速的发展。以格兰仕空调为例，其主要市场业绩还是出口，而对于中国这个全世界家电厂商都垂涎三尺的市场，无论是与国外还是国内的品牌如美的、格力、海尔等相比还是缺乏底气。
对策：应该充分发挥品牌拉动效应。
格兰仕最深入人心的产品就是微波炉，无论是世界还是国内市场都是高居第一，格兰仕应该充分利用这个拳头产品，在消费者中培育格兰仕品牌，然后通过品牌来拉动空调、小家电等其它产品的发展，找到新的利润点。按照格兰仕目前的说法，微波炉已经是相当微利的产品，但它又是格兰仕的拳头产品，而现在规模效应几乎到达饱和点，基本上不能再以“薄利多销”来获得更大的利润。那么，如何寻求新的利润增长？中国有所谓四两拔千斤的手法，就是利用微波炉这“四两”来拔动空调、小家电这“千斤”。笔者个人认为，格兰仕应该继续将微波炉做深做透，在技术含量和核心专利上建立自己的科研基础，并引入和培育品牌价值，让消费者深刻认识格兰仕不只是一间微波炉制造厂商，而是一间为了提高他们生活质素而不断努力追求的家电服务企业。在以微波炉这一引子对格兰仕品牌深耕细作的同时，利润较大的空调和小家电应该慎用以前大规模的价格杀伤手法，而是配合建立格兰仕品牌的形式，对市场做精做细。首先要让消费者在品牌上认识自己，而不是单纯的价格表面。在逐步牢固的基础上，再对市场进行有效益的占领，这样对集团盈利和品牌建设形成一个良性循环。
三、价格政策
分析：“价格屠夫”就是人们对格兰仕的一个谑称。通过挥舞“降价”大棒，格兰仕取得了世界和中国市场占有率第一的骄傲成绩。然而，随着市场的变幻，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝是否还能继续灵验？从近一两年微波炉的市场走势来看，格兰仕也慢慢有了自己的困惑和迷惘。微波炉相对于其它家电来说只是一个相对需求较少的家电种类，而现在格兰仕通过多年的耕耘已经基本达到了市场的饱和点，再加上其它竞争对手如LG、美的等围追堵截，格兰仕的市场价格政策似乎陷入两难境地。继续降价？利润已经触底。如果不降价，那又如何保持市场的竞争性？格兰仕的高层想到了移花接木的方法，那就是开发空调和小家电的业务。一时间，新的利润点又继续曙光在前，格兰仕人的兴奋性又充分调动了起来。然而，不知是本性使然还是另有乾坤，格兰仕开发新业务市场，都将降价作为打开市场的最佳咒语。诚然，降价是吸引消费者眼球的最有效方法，当初格兰仕微波炉以此法宝占得一片天下。然而一招鲜就能吃遍天吗？而且每个产品的市场消费环境和竞争环境都是不同的，微波炉行得通的价格政策在空调和小家电业务却未必行得通。而且从长远考虑来看，这是一种竭泽而渔的手法。你看过飞利蒲、三星、索尼、松下等开发新产品就挑起价格战的做法吗？真正立足于品牌的家电巨头，它不会通过降价来获得市场，因为它深信市场接受它的不是价格，而是产品和服务。而且，不断降价是一种自贬身份的行为，消费者习惯了你的降价，那一天你不降了，他也就转移目标了，因为他对你根本没有品牌忠诚性。在笔者印象中，格兰仕也遇到过类似的遭遇吧？！
对策：逐步修正现有的价格政策，形成固定的价格体系，别让经销商和消费者形成“降价”依赖症。
格兰仕应该抓住现在的时机，充分利用自己市场“霸主”的地位，通过产品升级和提高科技含量的手法逐渐修正自己的价格体系。通过微波炉业务提高产品系列档次，开始摒弃大部分低端和利润不高的产品（只保留小部分低档产品作为战术调节之用），尽力抢占利润比较高的高中档产品线，以增长利润空间慢慢改变在消费者心中的品牌形象。同时，利用微波炉的品牌优势，带动空调和小家电业务提升，并且在微波炉的基础上让空调和小家电一开始就抢占高中端市场，以高起点来压制市场。从现今市场发展态势来看，未来的家电销售将逐渐形成以连锁家电卖场为主要销售渠道，例如今天的国美、苏宁、永乐等。这些连锁家电卖场挟持终商销售优势，很可能将厂商的价格压榨到最低点，美的与国美的事件就是未来矛盾的一个起点。还有，原材料不断上涨的势头也是让家电厂商头痛不已的严重问题。厂商如果不保持自己足够的价格利润点，将来很可能被家电终端渠道逼入一条前有狼后有虎的绝路，解决这一问题的方法就是格兰仕制定一个具有优势竞争力的价格体系。放眼世界著名家电巨头，它们会紧抱自己的价格体系，而从不轻言降价。格兰仕既然已经拥有了足够的市场话语能力，应该学习做一个主人，而不能跟着市场走，这样很容易迷失自己。
四、渠道铺设
分析：微波炉多年占据出口第一，空调业务短短几年做到出口第二，格兰仕对海外市场似乎“情有独钟”。在全世界的家电巨头都觊觎中国这块大蛋糕时，格兰仕却墙内开花墙外香。但是，格兰仕微波炉虽占世界三成有多，但却不敢尽力推广自己的品牌，因为害怕国外的反倾销法。而在国内，格兰仕微波炉虽占据市场四成五强，但由于利润低，并没有为格兰仕带来很丰厚的回报。再看格兰仕新近发展的空调和小家电，似乎也只能走微波炉行过的路，到海外“拓展”去了。对此，格兰仕高层显得很无奈，因为格兰仕当年就是凭借“世界加工厂”创出自己的一片事业，海外市场对他们来说有着难以割舍千丝万缕的联系。格兰仕的高层也说过，相对于国内市场的复杂性，国外市场显得更“单纯”些，商业操作更容易。如果格兰仕是像可口可乐一样的世界品牌，那么其工厂建在那里可能真的不重要，但是格兰仕目前却只是“世界名牌家电制造中心”，远没有靠品牌就可以走遍天下的境界。也就是说，格兰仕的根还在中国，它还是要靠中国低廉的劳动力继续供血。中国的人口占世界四分之一强，而且随着加入世贸，中国的经济力不断得到提高，人们的生活水平也不断得到改善。看看中国各大城市的购买力，可以看出中国绝对是全球最大的家电市场之一。格兰仕如果舍弃“近水楼台先得月”的良机，继续将海外作为自己的开发重点，而忽略对国内市场的跑马圈地和精耕细作，那么等到全球的眼光都聚集到中国的时候，格兰仕将会发出“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的慨叹。
对策：将国内市场提升战略高度，利用品牌优势精耕细作，作为“广积粮，缓称王”的根据地。
看看目前做得比较成功的国内品牌，无一不把国内市场作为自己的重中之重，强者如海尔、联想等等。笔者对格兰仕的国内渠道铺设不了解，相信应该也比较完善。但从格兰仕公关传播的报道来看，其渠道的作用只在于市场的争夺和短期效益的获取，而对于品牌的传播和根基的深耕却显得远远未够。面对于国内家电连锁巨头如国美、苏宁、永乐等咄咄逼人的势头，格兰仕对自己的渠道铺设是否有足够强的战斗力？！美的与国美的纷争是家电厂商与卖场的一次矛盾体现，而海尔在传统的卖场渠道上开始建立自己的专卖店，这不能不说是海尔的一次有益尝试。海外是格兰仕目前保持利润的市场重点，而国内则是其根据地，面对不同的渠道铺设，格兰仕应该有一种清醒的认识，更正以前粗略的市场占有率作战方法。近期听闻在东北和上海等一些城市，LG的微波炉占有率已经与格兰仕持平和甚至稍占上风，这不能不说是对格兰仕渠道的一种挑战和警醒。所谓打江山容易守江山难，要想永远在市场做个常胜将军，终端渠道为王的策略必须加以重视。如何理顺和巩固自己的渠道优势，摆在格兰仕面前的将是一道比较难解的数学题。
五、促销手段
分析：“降、降、降！”格兰仕的促销主旋律似乎永远就是降价。格兰仕公司的副总裁俞尧昌先生说：格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去，打它一个明明白白。”但是，格兰仕可能忽略了一点，日韩的企业通过低价打开欧美市场后，无一例外地把培育和提升品牌价值放在第一位。直到今天，谁还会把索尼和三星作为低档货的象征？笔者认为，如果低价格真的是一把战无不胜的市场利器的话，为什么全球500强中那么多实力强劲，而且其中也不乏具有强大总成本领先优势的跨国公司，却很少运用价格战呢？消费者对一件商品钟情的因素有三个：时间、金钱、情感，而其中最重要的就是情感了。为顾客节约时间和精力、为顾客节约钱这两个因素是一件产品获得顾客的先决条件，而只有消费者对品牌产生了情感，才会持久地忠诚于品牌。否则，一旦有别的企业提供更低价和超值的产品，或者市场上传出该品牌不利的声音时，顾客就会毫不犹豫的弃之而去。纵观格兰仕一直以来的促销手段，除了冷冰冰的价格屠刀外，有什么关注顾客情感的手法让人记住？！或者，价格促销的确是一种最简单有效吸引顾客眼球的方法，但也是一种让顾客产生“价格依赖”的方法。因为一个品牌如果总是利用降价来掀起消费热潮，那它在消费者心目中的地位是无论如何也不会高的。笔者曾经特意采访了几个不同层面的消费者，问他们知道格兰仕吗？90%都说：不就是微波炉降价降得最凶的那个厂商吗？或者当商家告诉他们：“这是格兰仕品牌！”他们很快的回答：知道。也许在他们说知道的一瞬间，心里浮现出的印象恐怕是：价格划算的微波炉罢了。除此之外，几乎没有任何可供他们留恋的东西。
对策：建立品牌促销策略，利用情感来打动顾客！
其实很多行业都已经舍弃单一的价格促销手段，因为他们知道没有任何情感交流的促销只会是短期效益的促销，对建立品牌没有丝毫的帮助。百事可乐经常搞促销活动，但他们绝不会只在价格上做文章，因为他们知道要传达百事可乐年轻激情的观念单靠降价是吸引不到年轻消费群的。于是我们经常看到在各大商场的终端上百事搞的各种各样与消费者互动的活动，而消费者也显得兴致勃勃跃跃欲试。还有，赞助各类青少年足球赛，让消费者从年轻时候就接触到百事“激情无限”的品牌观念，这不能不让人感叹百事可乐高瞻远瞩的眼光。反观格兰仕的促销手段，除了让消费者认为占了便宜外，他们关心过消费者在用格兰仕微波炉、空调、小家电时的感受吗？他们让消费者感到用格兰仕产品是提升了他们的生活质素乃至改变了他们的生活观念吗？？格兰仕有聆听和调查过消费者对他们产品的改进意见吗？？？4C理念里除了提出成本、便利、需要三大要素外，还有沟通这一最注重消费者情感的因素。促销手段是产品与消费者进行互动的联络途径，但价格促销并不是唯一的。相对于短浅的让利，消费者可能更愿意厂商关注他们的感受，因为他们觉得这才是一个负责任的厂商行为。
六、小结
综上所述，我认为格兰仕应该以品牌建设为中心，通过产品、价格、渠道、促销等不同因素的整合，形成自己鲜明的品牌形象，从而成为真正的“世界名牌家电”。而要达到这一目标，相信格兰仕还需要付出更多的心血和努力。
