爱华网题记：传统营销日暮途穷，直销大潮波涛汹涌！行业洗牌在即，头顶脑白金和黄金搭档光环的健特生物，借黄金血康踏上营销转型之途。是整合资源号令天下？还是枉自犹疑痛失好局？彷徨歧路的黄金血康，是探讨传统保健品企业如何向直销转型的绝佳样本。 血康折翼
最能体现企业营销水准的，不是昨日辉煌，而是运作新产品的能力。
5年前，从50万启动资金滚动到12亿年销售额的脑白金，让史玉柱和他旗下的健特生物成为中国医药保健品行业津津乐道的传奇；2年前，因数以亿计的巨额亏损饱受同行非议的黄金搭档，靠一场突如其来的“非典”成功上演“绝地大反攻”；今天，历经一年有余的艰难试点、最终踉跄踏上会议营销之路的黄金血康，再度引发业界对健特营销水准及战略思路的强烈质疑。
作为健特进军血脂市场的主打产品，2004年4月，黄金血康在吉林、无锡两地展开市场试点。有感于近年来“天上打广告、地上铺渠道”的传统营销模式成本越来越高、效果越来越差，而以会议营销为代表的“中国式直销”却成就了天年、中脉、珍奥等大批行业新贵，出于探索营销转型的考虑，健特决定在黄金血康的市场运营上采取“媒体广告+会议营销”：用自己的拿手好戏——曾为脑白金和黄金搭档成功上市立下汗马功劳的报纸广告进行前期市场教育，中后期的市场巩固则由会议营销来承接。
然而，设想中的新老营销战术完美配合、比翼齐飞的场景始终未能出现：由于对血脂市场认识不足，此前曾被寄予厚望的黄金血康报纸广告，投放后的市场反应不温不火，虽几经调整，投入产出比仍然严重失衡；而原计划承接广告效应的会议营销，不但无法与媒体广告精密衔接、形成合力，反而与其在渠道、推广等层面不断冲突。2005年6月，随着这场漫长试点的黯然落幕，黄金血康最终迎来的，是全面放弃媒体广告、彻底转向会议营销的折翼结局。
以排山倒海般的精彩广告席卷市场，是健特最为得心应手的核心营销能力。脑白金出神入化的软文和黄金搭档一掷数亿的广告费，就是这能力的完美注脚。全面放弃媒体广告，意味着健特对自己的看家本领失去信心，认定血脂市场没有它的用武之地；彻底转向会议营销，意味着健特决心借黄金血康另起炉灶，不惜跟着鱼龙混杂的会议营销企业亦步亦趋。做出这种“自废武功、从头学艺”的吊诡决策，黄金血康胜算何在？健特究竟意欲何为？
巨人迷途
作为传统保健品企业的翘楚，当健特的广告法宝都开始失灵，传统营销模式的确日暮途穷。与之形成鲜明对照的，则是直销巨头安利2004年销售额逾百亿，是天年、中脉等一大批“中国式直销”——会议营销企业的快速崛起。面对来势汹汹、行将颠覆产业格局的直销大潮，营销转型无疑是传统保健品企业迫在眉睫的当务之急。然而，脱离清晰的战略思路，没有明确的发展方向，企业在转型过程中难免慌不择路、误入歧途。
会议营销是不是黄金血康的理想选择？不是。因为理想的市场运营模式应该满足以下要求：① 顺应行业发展大势；② 合乎企业战略大局；③ 可以持续稳定盈利；④ 便于企业快速复制；⑤ 竞争对手难以模仿。显然，无论从哪个方面衡量，这个选择都经不起推敲。事实上，促使健特踏上会议营销之路的，不是深谋远虑的审慎决策，而是急功近利的投机心理、犹疑不定的观望情绪、挥之不去的小家子气。
看到会议营销赚钱，就跟着人家“依葫芦画瓢”，这是急功近利的投机；看到直销是大势所趋，赶紧抓会议营销来充数，却不肯下本钱打造自己的直销模式，这是犹疑不定的观望；贪图会议营销可以小本经营，于是耽迷于小打小闹，舍不得整合企业资源来全力扶持，这是十足的小家子气。自市场试点结束以来，黄金血康的会议营销一路磕磕碰碰、走走停停、“雷声大雨点小”，就是明证！
小打小闹、犹疑观望的投机心理，只能让黄金血康彷徨歧路、无疾而终！而以英文“Giant”——巨人音译为名的健特，之所以摆脱不了投机心理，在行业转折关头仓皇迷途，就在于企业战略不清、目标不明：不清楚自己的核心竞争力究竟在哪里，没有明确的、坚定不移的发展方向。
表面看来，遍布全国的商业渠道网络，能征善战的庞大营销团队，多年合作的融洽媒体关系，都是构成健特核心竞争力的重要资源，也是健特现有商业模式的根基。然而，在波涛汹涌的直销大潮冲击下，医药保健品流通格局正在急剧变化，传统商业渠道和依附于它的传统经销商们，正在快速边缘化；娴熟于传统营销战术的庞大团队，用武之地日益狭小，正在成为人力成本负担；至于媒体，尽管广告效果一落再落，但一涨再涨的广告价格，正在无情吞噬企业的利润。外表美奂美仑的“巨人大厦”，其根基建筑在沙滩上，怎能经受即将到来的行业洗牌风暴的冲击？！
服务为王的直销时代，健特的市场必杀技，不能只局限于一手漂亮的“飞龙在天”——凭借高高在上的媒体广告征服消费者心灵；亟待修炼的，是一手沉稳的“潜龙在渊”——通过踏踏实实的健康服务融入消费者生活。健特的商业模式，应该致力于编织一张直达消费者的，集产品物流、信息传播与健康服务为一体的综合渠道网络，把宝贵的消费者资源牢牢攫在手里、持续稳固经营。健特的发展方向，应该是扎根本土健康产业，整合行业资源、借力资本市场，大手笔打造基业长青的“健特帝国”！
企业的兴衰也许漫长，但紧要处只有几步。勇做营销转型的开路先锋，探索健特真正的核心竞争力，这是黄金血康理应承载的使命。
模式之惑
保健品营销，模式定生死。令人遗憾的是，健特被天年、中脉、珍奥等新兴企业的成功模式迷惑了双眼，没能洞察会议营销风光外表下的重重危机。
会议营销的首要危机，是恶性竞争、成本高企。由于进入门槛极低，近年来大大小小的会议营销企业已达数千家，不但挤满了包括西藏在内的中国城乡，而且市场开发手段雷同、单一：都是通过业务人员收集以老年人为主的潜在消费者名单，再利用赠品、旅游、餐饮等物质刺激吸引消费者与会。为争抢有限的顾客资源，企业之间竞相提高物质刺激标准，造成会议邀约和组织成本普遍的、无节制的急剧上升。在恶性竞争愈演愈烈的今天，会议营销“本小利大”的神话早已破灭，作为后来者的健特想实现持续稳定盈利，谈何容易！
迫于成本压力，出于逐利动机，会议营销企业销售的产品，其平均价格远高于传统商业渠道；更有大量中小企业在“捞一把就走”的短线心态促使下，大肆欺诈消费者，所以会议营销素以“美誉度极差、客户满意率极低、媒体曝光率极高”而著称。迁延至今，终于爆发广泛的生存危机：消费者参会热情普遍下降，组织会议的难度陡增；顾客警惕性普遍提高，会场成交率一落千丈。再加上政府监管、媒体紧盯，足以重创企业的公关危机一触即发！在中小企业纷纷倒闭、大企业屡遭曝光的今天，本就树大招风的健特想要兼顾各方面的满意、做到八面玲珑，谈何容易！
和传统营销截然不同，会议营销几乎不通过任何媒体，完全依靠员工个人或团队与消费者直接接触来完成营销全程，其本质上是一种不折不扣的“人海战术”，极度依赖于企业的人力资源储备和管理水平。而一支优秀的营销团队从积聚到生息，动辄耗时数年！这是会议营销难成规模、扩张乏力的内在根源。在会议营销企业普遍“发育慢、长不大”、大都局限于区域市场的今天，黄金血康要想成为全国性的大品牌，健特就必须在短时间内建立起一支浩浩荡荡、能征善战的会议营销大军，谈何容易！
彻底转向会议营销，是健特自甘堕落的失策。的确，企业探索营销转型需要锐意求新、大胆取舍，然而，真正高明的取舍绝不意味着将传统资源全盘舍弃，而是在此基础上取长补短，有选择地吸收会议营销的精髓、改造它的糟粕，绝非彻底“拿来”那么简单。按照人类学的观点，混血儿最有生命力，同样，健特理想的营销模式，应当是根据企业资源探索会议营销的改造升级，使之与自己的传统优势有机融合。
会议营销为什么成本高企、做不下去？其症结在于市场开发手段的雷同与单一，而利用媒体广告大规模收集消费者资源，既符合健特的传统营销优势，也是一条摆脱恶性竞争的捷径。事实上，黄金血康市场试点时的原始思路——“媒体广告+会议营销”虽然粗糙，但方向绝对正确，其失败则应归咎于执行中的以下问题：① 广告思路有误，没把收集消费者资源放在首位；② 广告诉求有误，没有“找对人、说对话”；③ 渠道策略有误，广告效应与会议营销的衔接点——销售终端失控；④ 人力配置有误，营销队伍的直销经验明显不足。
会议营销为什么声名狼籍、不可持续？因为企业广泛缺乏建设品牌美誉、打造“百年老店”的意识和能力。作为中国健康产业的龙头企业之一，只要健特富于远见，能舍得眼下的一时之利，把黄金血康的价格适当拉下来，把健康服务的质量切实提上去，就能获取最广大消费者的满意、建立无价的品牌忠诚和美誉。不但政府部门和媒体无可挑剔，更能占据道德制高点，名正言顺、居高临下地劫收众多中小会议营销企业的客户群体。等到行业寡头地位初步奠定，完全可以推出丰富的产品线和灵活的价格体系，在消费市场和资本市场同时牟利。
至于会议营销“发育慢、长不大”的成长危机，以健特的行业地位和资源优势，其实不难化解：首先，将媒体广告嫁接到传统会议营销的操作流程中，可以适当降低企业对人力资源的依赖；更重要的是，昔日单枪匹马、一骑绝尘的健特，应该认识到“君子善假于物”的道理，在市场运营模式和核心管理平台初步建立后，拿出整合行业资源的雄心，积极发挥品牌影响力，以招商合作、连锁加盟等灵活多样的形式，不拘一格地“收编”天下会议营销英雄；以健特为旗舰，通过品牌、模式、人才、管理的输出，打造优势互补、紧密协作的“健特系”联合舰队。
会议营销的优势，在于用较低的成本，与消费者进行持续、深入、灵活的沟通；会议营销的精髓，是通过面对面的信息交流、心贴心的情感沟通、一对一的健康服务，打消顾客信任障碍，提升客户的满意、忠诚和美誉。然而，想把这一切完美融入传统营销模式、为猛虎添翼，健特还得先打好渠道、品牌和管理这“三大战役”。
渠道之痒
不受商业渠道的重重盘剥，少得不能再少的媒体广告，仅仅凭着一张无形的大网，不动声色中，安利年销售额已逾百亿。面对这幅神话般的场景，哪个传统保健品企业不心痒痒？又有谁不想效仿？然而，遍观向直销转型的诸多企业，东施效颦者有之，邯郸学步者有之，真正领会了此中奥妙、致力于渠道网络建设的智者，却为数寥寥。
把销售阵地设在传统商业渠道，而非自建渠道网络，这是黄金血康市场试点失败的重要原因；把销售阵地设在临时性的会场，而非自建渠道网络，这是健特会议营销行将失败的重要原因。没有一张直达消费者的，集产品物流、信息传播与健康服务为一体的综合渠道网络，所谓直销转型，就注定是竹篮打水一场空。
直销的真正奥妙，蕴涵于营销人员与消费者持续、深入、灵活的沟通之中。惟其如此，才能长期、深入地挖掘客户价值，实现销售与利润的最大化。我们说“把消费者当作不可再生的宝贵资源长期稳固经营”，就是这个意思。但是，如果营销人员不能和消费者建立起最初的联系，如果营销人员和消费者之间没有一个稳固的交流平台，那么直销的优势就无从发挥、难以施展。
黄金血康的媒体广告和会议营销为什么脱节？因为在“媒体广告+商业渠道”模式下，企业与消费者发生实际接触的主要场所，就是终端售点；而在大流通、广铺货的传统商业格局中，绝大多数销售终端都处于企业掌控之外：企业既无法收集消费者资料，也很难安排营销人员与消费者接触，根本无从和广大消费者建立实质性联系。健特的会议营销之路为什么步履维艰？就因为健特不老老实实地建设专卖店、健康服务中心等自有渠道网络，直销团队没有一个稳固的、直达消费者的交流平台，只能象没有根据地的流寇一样，“打一枪换一个地方”。如此缺乏诚意，和走江湖的野郎中有什么分别？又怎能赢得消费者的长久信任？
被骗怕了的中国消费者，是最讲究“眼见为实”的。在消费者家门口开设一个实实在在的、集销售/推广/服务为一体的体验中心，这是企业综合实力、产品质量、服务诚意的最有力证明，比任何天花乱坠的宣传都更能博取消费者的信任。尤其在眼下保健品整体陷入信任危机、会议营销惨遭媒体口诛笔伐的当口，“根据地”的有无，直接决定企业能否在直销市场站稳脚跟。从微观上说，有了可依托的根据地，直销团队如鱼得水、事半功倍；从宏观上说，当这些根据地成千上万、势成燎原，无论整体出售还是项目融资，都是企业在资本市场纵横捭阖的得力工具。
自建渠道网络有多大的可行性？从投资角度分析，显然，仅凭企业一已之力，难以承担如此浩大的总体投资，但只要确定公平合理的利益合作机制，无论合作多年的老朋友——那些资金雄厚的传统医药保健品经销商们，还是刚刚收编的新朋友——那些扎根社区的中小会议营销团队，都可以成为合作投资的主体。从成本角度分析，首先，通过自有渠道零售，可节省占产品零售价30%~40%的销售成本；其次，仅仅免去的传统商业渠道的终端费用和苛捐杂税，就足以支撑日常运营；第三，按照“终端媒体化、销售传播化”的思路，这张网络在销售产品的同时，还是传播渠道、推广中心，可以节省大量的媒体广告费用。从盈利角度分析，只要产品拥有合理的溢价空间，仅靠单一产品即可实现赢利；而在边际成本约等于零的有利条件下，企业完全可以通过产品线的延伸，源源推出高附加值的产品和服务。
日益没落的传统商业渠道和大众传媒，多年来如同附骨之蛆，疯狂吸食保健品行业的利润；更象一条无形的河，造成企业和消费者“盈盈一水间、脉脉不得语”的彼此隔膜。从黄金血康开始，埋头编织网络、放眼布局中国，把企业的营销边界延伸到消费者的身边、心上、生活里，这是行业发展的大势所趋，也是健特理应决断的时务之选。
品牌之困
用Google同时检索“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金血康”三个关键词，首先映入眼帘的相关网页，是一篇题为“买九赠一：脑白金要搞老鼠会？”的曝光报道，内容直指健特将黄金血康和脑白金、黄金搭档捆绑促销的“免费服用计划”。业内人士绝难想到：大名鼎鼎的脑白金，如日中天的黄金搭档，初入江湖的黄金血康，还有他们身后若隐若现的“健特”，会以如此别致的方式共同浮出水面，展现在公众视野。
对每年投入数亿元广告的健特来说，这则篇幅不长、流传不广的报道，不过是一段黑色幽默的小插曲；而对脑白金、黄金搭档和黄金血康——这些彼此间若即若离的“健特系”品牌来说，这篇报道折射出的，却是一场辛酸的品牌困局。
经过健特长达7年的苦心经营，家喻户晓的脑白金，有着无与伦比的知名度、上百万的忠诚消费群体和不容小觑的美誉度。在消费者普遍认为“产品名气大=企业有实力=买它不会错”的中国市场，仅仅“脑白金”这三个字，就是一笔价值连城的无形资产。然而，如果脑白金这个“长子”的赫赫声名不能光耀“健特”的门楣，如果脑白金不能通过品牌辐射带动黄金血康这个“小弟”，这个“大哥”再辉煌，对健特这个“家”，以及家里的“小兄弟们”，又有何意义？况且脑白金的辉煌不可能永远继续，抢在它陨落之前，又如何把这份无形资产传承下去？
同样深陷这场品牌困局的，还有黄金搭档。作为观念型产品，黄金搭档需要和消费者长期保持接触，持续不断地维护品牌忠诚、提示重复购买。截止目前，黄金搭档与消费者保持接触的唯一手段，就是海量投放的媒体广告。高昂的广告投入何时罢休？对广告毒瘾般的依赖如何替代？显然，如果“大哥”脑白金和“小弟”黄金血康不助上一臂之力，黄金搭档昂贵的广告游戏永难休止。
最委屈的，当数黄金血康。毕竟，健特为脑白金和黄金搭档投入的广告费数以亿计，而生不逢时的黄金血康却不得不在媒体广告火力不足的前提下，向直销艰难转型。虽然黄金血康系出名门、根红苗正，奈何消费者却因闻所未闻而毫不买帐；刚想通过捆绑促销的“免费服用计划”沾“哥哥们”一点儿光，就被好事的记者曝了光。最可气的是：超市里的飘柔、碧浪、舒肤佳天天都在玩这套捆绑促销的把戏，怎么就没人说宝洁搞“老鼠会”？
玩笑归玩笑，破解这场品牌困局，健特还真得借鉴宝洁的品牌之道：在推广产品的同时塑造企业品牌，再由企业品牌带动其它产品的推广。想要在脑白金、黄金搭档、黄金血康这些子品牌之间实现和谐相处、良性互动，多年来深藏幕后的企业品牌——“健特”，如今就必须走向前台。
如何让“健特”在短时间内惠而不费地闪亮登场？又如何把“健特”的品牌威势与正在进行的直销转型完美融合？我们的建议是：公关第一、广告第二、沟通至上。
61548; 以公关而论，作为长于市场宣传的上市公司，健特同样娴熟于公关炒作，更有着得天独厚的公关资源——传奇企业家史玉柱。2001年史玉柱以“还债与诚信”为主题连上四次央视访谈类节目，通过赋予企业“高尚人格化”的形象，将《南方周末》对脑白金的质疑化解于无形；而在意图转型直销的今天，健特最应该传递给公众的企业形象，莫过于强烈的社会责任感。在医疗改革成为舆论焦点，会议营销饱受争议的当下，只要健特有心，公关切入点俯拾即是。
61548; 以广告而论，健特的企业品牌早该搭上脑白金和黄金搭档的顺风车！更重要的，是健特早该拿出赞助央视“黄金搭档杯”模特大赛那样的气魄，大手笔投放公益广告——特别是以民族、亲情、道义为诉求的公益广告。
61548; 以沟通而论，正所谓“纸上得来终觉浅，须知此事要躬行”，再高明的宣传，也只是把品牌送进消费者的心田；想让它生根发芽、枝繁叶茂，还得靠直销团队专业的健康服务、贴心的情感交流，和消费者进行持续深入的沟通。
从脑白金、黄金搭档到黄金血康，健特已拥有一条完美覆盖中国家庭基本成员的产品线。这些来之不易的“健特系”品牌，是企业最有价值的传统资源优势，对正在进行的直销转型最有帮助，更是未来“健特帝国”的真正根基。借助公关和广告，可以迅速激活企业品牌资源，用“健特”这块金字招牌为直销转型肃清障碍；通过直销团队的持续深入沟通，可以在“健特”这面大旗之下，将各个子品牌的消费者资源逐步整合到直销体系中来。直销时代的保健品品牌，必将从天空回到大地——彻底摆脱“成也媒体、败也媒体”的广告依赖，成为企业和消费者之间摧不垮、斩不断的血肉联系。
管理之殇
8年前，面对巨人集团的轰然坍塌，十几位满怀梦想的年轻人没有选择离去，而是陪着他们心目中的英雄卧薪尝胆：仅仅3年，新健特就在老巨人的废墟上东山再起。8年后的今天，富丽堂皇的金玉兰大厦里，昔日和史玉柱在媒体上集体亮相的四人核心团队，仅有二人继续留任；健特员工的低迷士气和高离职率，已是业界人尽皆知的秘密。
抚今追昔，那些曾经满怀梦想的年轻人会做何感慨？史玉柱的心头，是否也曾掠过一丝感伤？
史玉柱认为，巨人集团失败的重要原因之一，就是管理不善、经营失控。史玉柱曾说，脑白金成功的一大因素，就是有一支好队伍，有切合实际的管理。史玉柱不好说出口的是：选择什么样的营销，就有什么样的管理；老板心态什么样，员工士气就什么样。
健特能将保健品的传统营销模式驾驭得风生水起，靠的是两大法宝：高超的策划能力和雄厚的资金实力。高超的策划能力来自以史玉柱为首的精干团队，这是健特的灵魂；雄厚的资金实力，则可以替代无数人的劳动，驱动媒体广告和商业渠道完成营销的主要过程。舍此之外的广大员工，不过是健特这部商业机器上的可替换零件。当初只凭一个“十来条枪”的管理中心，再向各地派一名信得过的执行经理，健特就能启动脑白金全国市场；今天的健特虽然放大了数十倍，但维持其最重要运转的，却还是这个十分封闭的简单架构。总之，在策划远比执行重要的营销模式下，靠投机起家的健特并不需要很高的管理水平。
英雄不问出处的时代，投机本无可厚非。然而，当投机长期贯穿老板的心态，企业就必然急功近利，必然缺乏长远发展目标，某些经营行为也难免游走在法律和道义的边缘。和昔日的老巨人相比，新健特的身躯虽然更加庞大，精神上却已日益萎缩、形同侏儒。这种缺乏道德感、方向感和使命感的企业，哪里还有孕育梦想的土壤？当黄金血康结束市场试点，健特决定向声名狼籍的会议营销转型，从管理中心到市场一线的健特员工们，又怎能不士气低迷？
和健特轻车熟路的传统营销迥然不同，包括会议营销在内的各种直销模式，几乎不通过任何媒体，而是靠营销人员或团队与消费者直接接触，来完成营销的主要过程。对企业来说，员工不再是无足轻重的标准零件，而是传播媒体，是销售渠道，是连接消费者、通往利润的唯一桥梁。直销模式下，员工真正成为企业的“第一客户”，再伟大的策划，也只能以他们为载体来执行。管理，不再是依附于策划的摆设和空谈，而是企业一切经营活动的根基。
要跨越管理这道坎，顺利实现直销转型，健特就必须打破目前狭隘、封闭的管理架构，搭建一个开放的管理平台。首先，在利益机制上，要向广大员工——特别是一线员工，开放包括公司股权在内的各项收益，通过利益的合理分配与捆绑，实现广泛、长期、稳定的制度激励。第二，在运营机制上，企业的经营和未来不能再由核心精英团队统统包办、一手独裁，要建立一个向全体员工开放的公司治理结构，在重大决策上形成集思广益、群策群力，在日常经营中做到机动灵活、反应敏捷。第三，在发展机制上，健特要认清自己的优势和局限所在，只做最擅长的事，同时以开放的姿态整合行业和社会资源，积极引进优势互补的合作伙伴，通过这种转包、分解的协作体制，将管理压力化于无形。
连年不景的保健品行业，似乎永难走出低谷；备受争议的保健品行业，似乎永难产生令人尊敬的企业。据说，史玉柱已经心生厌倦，对保健品业务过问得越来越少；据说，史玉柱正埋头开发网络游戏，决心重操IT旧业。站在风雨飘摇的转折路口，面对多元化的诱人选择，健特何去何从？
没有烈焰中的翻滚，就没有重生的美丽凤凰。不经历茧中的挣扎求索，丑陋的蛹怎能变成翩翩的蝴蝶模样？烈焰中煎熬的保健品行业，必将迎来新生的美景！那锲而不舍的小小幼蛹，不就预示着健特的破茧之道？
本文发表于《营销学苑》2006年1期。
