爱华网对市场经理们来说，这是一个最好的年代。中国的改革开放经过四分之一个世纪以后，企业发展进入了从粗放经营到精细管理的阶段，市场由产品经济进入品牌经济，中国企业开始尝试进入国际市场，外企在中国进入“全盘中化”的本土化高潮。从国家战略到企业自身，大家一致发出一个声音：我们需要向创新要增值空间，向品牌要溢价能力。在这样的强大市场营销需求的时代背景下，首席市场官（CMO）阶层势必成为企业中的强力引擎，他们会快速成长并成为商业明星，进入企业决策层，而这一理想来得并不会太平坦。 中国的首席市场官们发现自己面对着巨大的不确定性。
在即将过去的这一年，蒙牛凭借“超级女声”这一超级利器，取得了空前的市场胜利；好记星—一种用以学习英文单词的数码产品，继续在市场中延续它的神话；Lenovo宣布它已经在海外市场取得了足够的成功，甚至可以提前扔掉收购过来的IBM这个品牌的使用权。
这样的神话越多，市场官们肩上的压力就会越大。
一位从事市场活动策划的专家抱怨，无数不同的公司正激烈地向他提出相同的要求，“快给我一个像‘超级女声’那样的策划。”
而市场也有残酷的另一面。有一个小例子可以说明一切。四个月前，毕马威刚刚发布的最新的调研报告指出，2005年中国汽车产量和销量之间的差距将超过230万辆，供大于求的矛盾日益突显。
市场中的竞争者越来越多，利润越来越平，创意越来越少。巨大的生产过剩迫使公司更重视市场官们的作用，对他们寄予前所未有的希望。
不过，对于绝大多数市场总监来说，既然选择了这个职业，就注定了要学会逆水行舟，前面的目标不断向他们昭示∶你们将会成为英雄，会迎来一个最好的年代。
基于这样一种直觉判断，我们对中国市场总监们的生存状况进行了一次贴切细致的问卷调查，试图通过这样一份不完全的问卷调查，廓清市场总监们在工作环境、工作满意度、薪酬等职业发展方面的状况和心理感受，希望通过这份报告反映这个阶层的存在状态，也希望能够为市场经理们的职业发展和首席市场官阶层的壮大起到一定的促进作用。
市场部门越来越重要
长期以来，许多企业的市场部在研发部和销售部的夹缝中生存是一个不争的事实。许多公司把自己称为研发型或者销售型的公司，但是很少有公司把自己称为市场型或者营销型的公司。在市场竞争日趋激烈的今天，“营销”的重要性才开始显现。从本次调研的数据中我们也可以得到一些佐证。
调查表明，83.7%的企业设置了市场部，而其中32.8%的市场部门直接报告给企业的最高领导，只有14.4%的市场部隶属于销售部，说明企业的职能划分日趋完善。从职能设置可以看出市场部门对公司战略具有越来越重要的位置。
市场部门参与企业决策的程度多少可以从不同的程度反映出市场部门的重要性；企业有52.3%的市场总监参与公司最高决策，属于最高决策层成员；绝大部分市场总监属于中高层管理人员，只有6.9%的人属于一线经理。而值得注意的是，外资企业和民营企业市场总监的决策参与程度要高于传统国有企业，说明国有企业对市场部门的重视程度还有待提升。
通过调查，令人兴奋地发现，有77.8%的市场总监认为市场部门对于公司的营销变得“更加重要”，其中25.1%的市场总监认为是“变得非常重要”。同时，调查表明58.7%的市场总监是公司主管营销的最高职位，足以看出市场部门对于公司营销的重要性，也可以反观市场部门在公司的地位和营销阶层的价值所在。
知识和技能获取“以我为主”
在营销职业像其他职业一样变得越来越“精细化”的当下，知识和技能越来越成为职业发展的重要砝码。调查发现，市场总监知识和技能获得渠道相对多样化，网络、图书、培训、MBA/EMBA等成为许多人掌握知识的重要途径。但是这其中“以我为主”倾向十分明显。在知识方面，有79.3%的人通过“自己看管理图书、报纸、杂志获得”，62.1%的人通过“网络上的相关资料”获得，通过企业培训获取知识的只占不到一半的比例。只有33.9%的人在大学获得营销相关知识，这也表明大多数营销总监并非科班出身，更加需要在专业知识方面进行补充。在技能方面，80.5%的人通过“自己在工作中边学习边掌握”，79.4%的管理者在“企业内部边工作边掌握”，这说明许多市场总监在自我学习的状态下成长起来，更是需要富有经验的“前辈”的指导。调查也表明，23%的市场总监接受过MBA或者EMBA教育，这说明营销工作越来越明显显示出职业化倾向。
对知识与技能的需求“实战”大于“理论”
营销理论大都是舶来品，近些年来更是有一套又一套的理论、观念被不断地演化和传播。许多人会质疑营销管理者对这些理论的需求程度。调查表明，87.4%的市场总监希望得到“实战技能”的指导，远远大于对理论知识的需求（38.5%）。在对《首席市场官》杂志内容的期望上，也呈现出这种倾向。28%的市场总监表示出对“实战技能方面”的需求，而只有16.2%的人表示出对“知识方面”的需求。
职业发展成为许多市场总监感兴趣的另外一个话题。46%的人希望得到职业生涯发展上的帮助，其中在外资企业有60%的人希望得到这方面的帮助，有16.7%的人最希望在《首席市场官》杂志上看到有关职业发展的知识。
市场总监“薪”情不乐观
虽然处于总监这样的中高层职位，但是总体工资水平并没有想象的那样乐观。年薪50万以上的只占总数的0.6%，近60%的总监们的年薪低于十万。大多数外资企业市场总监的年薪水平在10~20万之间，总体水平高于国有企业和私营企业，但外企中年薪超过50万的市场总监则寥寥无几，也许对于外企高薪的印象有些误判。
职能设置日趋完善
从职能设置上多少可以看出市场营销组织的“精细化”程度。调查数据显示，市场部包含的职能绝大多数属于“营销整体（marcom）”和“市场与销售”这两个部分，单纯的“品牌建设与管理”只占6%，也有极少的市场部包含了“渠道管理”职能。58.6%的市场总监属于公司市场营销的最高职位，这说明多数企业市场部是企业的营销核心。
从市场部分管的领域来分析，绝大多数企业已经开始包含大多数的营销职能，例如品牌建设与维护、广告投放、市场研究、客户关系/研究、甚至区域市场管理、渠道管理等与销售密切相关的职能。
企业战略是大难题
市场部作为一个职能部门，大多是一些策略层面和执行层面的工作，很少能直接参与到公司的战略决策上来。但是，战略是市场营销工作的指南针，市场营销要在公司战略指导下来达到营销目标，因此战略规划对市场营销的目标至关重要。但不幸的是，许多市场总监对公司的战略规划并不认同，42.5%的市场总监表示“公司战略规划对营销造成障碍”，在诸多可能成为难题的答案中高居榜首。
预算是营销人绕不开的话题，“没有足够的预算”选项得到了40.7%的认同，他们的困难在于如何向老板申请更多的预算。排在第三位的难题是“消费者对广告的免疫力越来越强”，这可能是老板削减预算的重要原因之一。同时，也有30.5%的人认为他们“很难证明市场工作的价值”，绩效难以评估，直接导致了市场总监在争取预算方面缺乏话语权。所以，如何在消费者对广告免疫力越来越强的今天合理地花钱，向老板证明市场工作的价值，进而申请到更多的预算，也许比抱怨预算太少要好得多，从而“很难在CEO和公司高层得到支持”就迎刃而解了。
“新营销”势力不可小视
2005年可能是新营销工具最为红火的一年。楼宇电视、列车电视、卖场广告等许多工具粉墨登场，在受众目光所及之处都开始出现“媒介”。而这些媒介使用率如何？调查显示，付费搜索的使用率达到了18.6%,楼宇电视也有12%的使用率。虽然第一个吃螃蟹的人不一定感觉就很好，但新媒体的势力不可小看，其营销价值也值得仔细研究。对于相对较为成熟的网络，使用率达到了50%以上，如果你所在的公司的营销与网络还没有一点关系的话，显然是已经落伍了。
品牌与收入孰轻孰重？
品牌是积累，是长期投资的结果，并长期促进收入增长；收入是眼前利益，可以用促销等伤害品牌的方式来达到。品牌与收入，市场部应该选择那个为先？调查表明，以促进增长（73.7%）为第一要务的市场总监要远大于以“提升企业/产品品牌”为主要目标的总监。究竟如何在品牌与收入之间选择，以及在品牌和产品两方面如何分配资源，就像“过程”与“结果”这样的哲学问题一样，值得许多市场总监思考。
沟通障碍和关系协调成为普遍困惑
市场部也许是企业里需要协调关系最多的部门，纵向的从高层到员工，横向的从产品部门到客户都需要协调。但不幸的是，大多数市场总监在各种关系的协调上表示出困惑，其中与媒体、合作伙伴、销售部的关系协调则成为主要困惑。市场部需要赢得各种资源和信任、支持也就离不开有效的沟通，看来在沟通上市场总监们还得好好地补上一课。
预算持续增长
调查显示，2005年65.9%的公司营销费用增长，90.4%的公司增长或者持平，只有9.6%的公司的营销开销减少。而从公司规模上看则呈现出反向的趋势，规模越大的公司（10000人以上）营销预算增加的越少（37.5%）。许多大公司在过去的一年中削减了公司的营销预算，说明大公司花钱更加谨慎。规模越小的公司（100人以下）其营销预算增加的越多(72.9%)，这也从侧面反映了小公司增长趋势。许多公司因为竞争对手的广告增加而增加自己的广告花费，而这些钱是否有足够的回报则不得而知。
对2006年的趋势调查也显示出同样的乐观情绪，有83.2%的市场总监预计他们公司的营销预算会增加，只有4.8%的人认为他们的营销预算会减少。其中，广告和活动是费用增长的两个最主要的方面。也有50.7%的市场总监打算在市场/客户/竞争研究上多花一些钱，这说明市场总监们已经越来越重视“研究”的重要性。毕竟，在这些方面多花一些钱会让他们在其它方面（广告，产品研发等）所花的钱更有效果，这比拍脑袋决策要有效果得多。
创新并没有引起足够的重视
多数市场总监对于创新好像还没有足够的重视，只有19.2%的人把更具创新力的竞争对手看做是2006年最大的挑战之一。但是不可否认，创新的技术、产品、设计和商业模式对市场有着空前的影响力。创新可能让你的公司在很短时间内脱颖而出，而竞争对手的创新行为也可能在一夜之间让你失去工作。看来在创新的问题上市场总监还需多加关注。
竞争是2006年主旋律
挑战无处不在，但如果挑战来自竞争对手而不能为自己改进和控制，则多少有点无可奈何。如果市场上多出一个强劲的品牌，一个更具价格优势的产品，都可能让你的营销努力大打折扣。调查显示了市场总监们对这个问题的“恐惧”∶有38.9%的总监们把“更加激烈的市场竞争”当成最大的挑战，说明许多总监已经开始饱受竞争的折磨。但市场是不能被操纵的，惟一的方法是让自己变得更强大。两大乳业巨头蒙牛和伊利就是一个很好的例子。对市场上突然冒出来的强大的蒙牛，伊利一开始是使用打击对手的办法，但是这并不是很奏效，反而使蒙牛越来越强大。因此从去年以来，伊利开始苦练内功，以期获得了比竞争对手更好的增长。
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18个月的“江湖”
“在美国，一名首席市场官的寿命平均是18个月。”陈继均说这话的时候显得从容不迫。
陈已经在飞利浦中国区CMO的位置上牢牢地把持了14个月，而且有足够的迹象显示，如果飞利浦能继续保持在《商业周刊》的声望排名上升的势头，陈还将在这个位置上呆得更久，也许是好几个18个月。
另一位著名的CMO，凤凰卫视的前任名嘴，现在任职于百度公司的梁东，则显出另一派的洒脱，“我最大的心愿就是，公司尽快不需要我，那就证明我已功德圆满。”他说。不过这不能证明他不在乎CMO这个职位，否则他不会指着12层的窗外，说“我时常压力大得想从这里跳下去。”
检验一名市场官是否合格，给他的时间只有18个月，在中国或许更少。
一位朋友曾目睹过TCL万明坚的极盛时期—那时万明坚一举为TCL集团拿下12亿的利润，他说，当时万到山东某地，酒店门口的红地毯居然铺出去500米，万明坚每发一言，下面经销商们都是掌声雷动，众人顶礼膜拜的神情让他禁不住想起了金庸小说《笑傲江湖》里的日月神教。
不过江湖只有传说，没有神话，此后的故事众所周知，18个月后，万明坚便悄无声息地失去了这个曾经属于他的江湖。
中国的市场经理们与国外同行们最大的不同，就是他们必须面对的这个“江湖”变化得实在太日新月异，让人眼花缭乱。
所以，中国的营销经理们必须出类拔萃的聪明，如果他们没有能力在这样的“战争”中取胜，那么他们的“江湖”会轻易地被“over”，或者8个月，或者10个月，最长不会超过18个月。
在这样杂乱的江湖中，一些必备的生存技能是十分必须的。
首先，如果你没有做过底层销售的历练，那么几乎肯定不会被大多数公司认为可以成为一名合格的市场总监。
中国众多“妙不可言”的市场潜规则需要新人悉心体会。在医药行业，哈药集团的名声可谓响亮，它们通过铺天盖地的广告，巧妙的产品市场定位，一举奠定了“群众”心目中行业龙头老大的形象。
不过，与事实不符的是，至少在去年，行业真正的老大并不是它，哈药的利润远远被另一家企业抛在后面。这家闷声发大财的企业，暗中发动了一系列的市场攻势，签下来1000家全国大型医院、570位地级的卫生局成为他们的战略合作伙伴，从而奠定了最终的胜势。
其次，一些新的理论正更迅速地进入中国，中国的市场总监们只有努力跟上，学习这些“奇招绝技”，才不会显得太落伍。
曾任米其林轮胎的高级市场经理林克亮回忆了这种压力。
当时林正在读MBA，利用暑期实践为一家行业领先的公司做实习生。一天老板把他找去，要求他为新产品拿出一个定价方案，先后想了好几种定价策略，都不甚满意。最后，他拿起了MIT的原版课本《数据、决策与模型》，找了个相似的案例，做了一个数学建模，又用水晶球软件做了一个回归分析，然后把答案理直气壮地交给了老板。
“对市场人员而言，他在处理问题时往往首先遇到的是数据，他可能拿到别人采集的数据，也可能须自己制订出抽样调查的方案；然后他必须科学地、合理地在这些数据中提取他所需要的信息，或建立相应的模型，最后作出决策。”林说。
海归的市场官们在雇佣手下的时候，也越来越在意对方是否受过了西式的管理学教育。“我认为正统的营销学教育对于市场人来说是必不可少的。”陈继钧阐述他的选拔人才的标准。此外，他还要求他的员工必须具备全球视野，为此，他一上任就接连送出手下去飞利浦荷兰总部“见习”。
陈的潜台词很明确，这个“江湖”注定要发生变化，它不会永远是期望一朝成名的侠客们在单挑独斗，终有一日会需要正规军们对垒决战，所以市场官们必须提前做好准备。
另一个佐证就是，点子确实已经不再盛行，标王的炒作早已谢幕，在众多的市场营销经理人面前，这些都已经失去了吸引力，江湖已经翻开了新的篇章。
在本期的中国CMO生存状况调查中，也清晰地印证了这种趋势。
对西方大师们的理念坚信不疑的市场经理们，大多有如下特征∶三十岁出头，有过丰富的销售经验，接受国内外MBA教育，中层以上职位，对公司发展战略有建议权。
不过即使市场总监们在这个江湖中身怀绝技，他们还是需要做好时刻退出的准备。因为中国的市场变化实在太快，谁也不能确保自己的下一次成功。
另外一个原因就是，18个月对于一个市场经理来说时间也足够了，他们完全有机会高升，或者被猎头相中，获取高薪，或者忍受不了压力，失意而归，寻机再战。
一种最理想的退出方法，就是从CMO荣升为CEO。根据一种流行的理论，事实上，企业并不需要CMO这样一个职位∶当一个企业完全以市场为导向的时候，CEO就应该成为企业的CMO，比方宝洁就是如此，它的历任CEO都做过品牌经理。
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讲述市场
又到了年关，又是一次回顾与审视。
活色生香的市场奔跑着不知疲倦的“市场人”。年关将近，这些市场总监（经理） 们在想什么？正在筹划着什么？苦恼着什么，又得到了什么？
通过采访数十位市场总监、高级经理，我们撷取了几个片段，力图真实地从“经历、压力、薪水、期望”等几个侧面还原出中国市场总监们的生存全貌。 李健林
国内某大型家电集团营运管理中心高级经理
所属行业 ∶家电业 公司规模∶销售额超过200亿
区域 ∶广东
问∶能否介绍一下您从事市场工作的经历。
答∶大学读的是机械工程，毕业后先进入一家小公司做销售，期间换了两家公司，在工作六年后读了全日制MBA，然后进入这家公司。先在下面省级分公司锻炼一年，后被调入总部，负责营运工作，其中整个集团的广告投放就属于我们这块业务范畴。
问∶之前从事的销售工作对您做市场是否有帮助？
答∶绝对有用！如果没这段经历，容易被销售人员看不起。
问∶您是否觉得公司对营销足够重视？
答∶我们是家电行业，因为这个行业的特性就是竞争异常激烈，所以，可以说营销在公司整体战略中是占据了核心地位，事关公司的生死存亡。我们目前正在制定未来五年的战略规划，所有的中高层市场人员都必须参加。此外，公司对营销给的预算通常比较充足。
问∶您觉得公司对市场人员最大的支持在哪里？
答∶主要是公司管理层素质比较高，相比其他企业，短期的销售增长固然重要，可是公司高层对品牌长远的投入看得很重，心态比较好。
问∶您觉得公司在市场方面存在最大的问题在哪？
答∶我们每年的广告投入上亿，但是目的不明确，随意性比较大。前些年，公司领导人出于个人的喜好，花费巨资选择形象代言人，结果大家都不满意。
问∶待遇方面怎样？
答∶我的老板就是公司营销总监，这也是营销部门的最高职位，直接对公司副总汇报。营销总监的年薪大约50万人民币，我这层的约为15～20万元。
问∶您的营销知识从哪里来？
答∶首先，公司培训很频繁。其次，MBA的学习对我的帮助很大，虽然很多人觉得教科书没用，但是我认为科特勒、舒尔茨的理论确实很好，很经典。
问∶你们是否注意到分众传媒、网络、博客等这些新媒体的出现？
答∶有所注意，刚开始研究。现在主要是家电业利润下滑太快，没有精力顾及这块的广告投放。
朱自芳
武汉首航医药科技公司总经理 所属行业∶ 医药业
公司规模∶ 刚刚起步，20名员工
区域∶ 武汉
问∶请介绍一下您的职业经历。
答∶本科是数学专业，十年前毕业后就进入一家药业公司做业务员，跑遍了全国各地，然后历任区域经理、省级分公司总经理；再跳槽进入一家大型医药上市公司任营销总监。去年初进入一家北京医药物流企业，任市场总监，今年年中自己回到武汉开始创业。
问∶这个行业市场总监（经理）的收入如何？
答∶分几个层次。国内大型医药公司市场总监的底薪为15～30万不等，外加年底的分红，分红主要是取决于当年销售部门的业绩。对于医药行业来说，市场人员的中层是断档的，没人愿意做，因为除了最高层管理者，其余人员收入太低。比方一个市场调研员，月薪几乎不会超过2000元，西部省份一般只有700元。
问∶在工作中有没有一些烦恼？
答∶医药行业比较特殊，受大环境的影响，经营状况普遍很差，可以说市场人员的生存状况是最恶劣的。绝大部分的老板给营销总监的时间只有3～6个月，如果销售没有取得相应的成绩，就得走人。所以，对于市场人来说，最后选择自己创业也可以说是一条无奈的出路。
问∶您的营销知识如何积累？
答∶我认为分三个阶段。首先是实际的操作，也就是大学毕业3～4年，做业务员那段时间的积累特别重要。其次，2002年开始我在武大读在职MBA，通过那里系统的、正规的培训，研习西方大师的一些理论，把它与实际结合起来。最后，是做到了企业高层，整个行业的人头都很熟悉，取得信息也就十分方便，互通有无，容易做出自己的判断。
刘卉
欧洲某顾问集团公司
所属行业∶ 专业技术及管理服务
公司规模∶ 全球超过10，000员工 区域 ∶ 上海
问∶您的从业经历能简要介绍吗？
答∶本科学的是外语，大学毕业后先任一家外资公司职员，四年后辞职读研究生，毕业后进入这家行业领先的欧洲跨国公司，负责市场部，直接向VP汇报。
问∶待遇如何？
答∶月薪税前8000元，全年发14个月工资，就这些。如果是外方经理，待遇要高出很多。
问∶在工作当中，您有没有一些感觉比较痛苦的事情？
答∶比较忙，经常加班，出差也是家常便饭，基本上可以算是个“空中飞人”吧，个人时间很少。
问∶公司高层对“市场部”这个部门怎么看？
答∶这也是我最头疼的地方。公司进入中国多年，在业界的名气很大，口碑一流，但高层基本是老外，或者是留学多年的海归，对中国市场他们没有多少了解，似乎也没兴趣去研究，比方他们根本不了解也不会去注重政府关系、媒介关系，经常临时改变决策，轻易干预下面的执行，市场的预算也通常打得很少。这使得公司在中国的业务没能完全开展起来，或许这是个特例。
问∶公司内部的沟通存在障碍？
答∶我想这可能是大公司的一些通病，比较官僚。比方过度集权，我们事事都要求向欧洲总部汇报，忙于撰写报告，太在意一些表面的东西，真正实际需要解决的东西，反倒没人理睬。
问∶对于个人的发展有没有一些打算？
答∶上海的机会看似挺多，但实际竞争很激烈，有心要自己创业，成本又太高，所以只能骑驴找马，有机会就换一家待遇更好些的企业。
问∶如果用10分表示“巨大的压力”，0分表示“毫无压力”，您感觉自己在工作和生活的压力可以用哪个数字来表示？
答∶7分吧，压力确实很大。
问∶那在工作和生活当中，最让您感到压力巨大的事情是什么？
答∶首先是钱不够用，公司的这个薪水高不成，低不就。此外，市场人员因为业绩比较难以被考核，所以很容易在公司内部被边缘化，难以提升，感觉倦怠，职业生涯比较迷惘。不过，大公司的好处就是相对来说比较稳定，它有足够的耐心能“容忍”你做得不好。
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本文是美国《CMO》杂志对市场经理人的调查，通过对比您能对市场人士的职场生涯有更全面的认识。
权利与风险并存
By Rob O'Regan
你终于在高管层占有了一席之地。而你面临的挑战是如何将这种局面长久保持下去。
请聆听我们给CMO们的忠告∶对你希望得到的东西要慎重。2005年6月份的“CMO现状调查”报告显示，高层营销管理人员的影响力呈现出不断上升的势头—这个结果对于希望在公司高层会议占有一席之地的首席市场官们来说，无疑似一缕和煦春风掠过心田，暖洋洋的。
但是同时随之而来的，还有不得不面对的更大挑战。首席市场官不再仅仅是关注如何推动下一次媒体的购买或者公关活动就行了，主要的挑战不仅来自营销，还来自商业本质，即商业必然会涉及到的几个方面∶商品化，新的而且是更富有创新意识的竞争对手，以及整个的经济环境。
商品化和竞争对手对于新创意的快速模仿能力是战略性营销挑战的核心，营销策略咨询机构集团1066的合伙人迈克.库克卡说。“如何才能够做到与众不同的公司市场定位呢？”
然而，只有30%的营销管理人员认为他们已经做好了应付以上挑战的充分准备。对于达到营销效果的最大障碍有不同的看法∶缺乏战略思考与策划的时间（24%）；缺少预算（21%）；缺乏商业目标与营销活动两者之间的协调一致（10%）。
新一年的优先工作在哪里？主要体现在三方面∶推动收入增长（48%）；客户认可/保留/满意（36%）；推动创新（27%）。
但是如果吸引与留住客户真的是一种优先工作的话，首席市场官们也许需要花更多的时间与客户在一起。当问到一般会有多少时间与客户相处时，几乎一半的被采访者都表示每个月6小时或者更少些。只有17%会达到每个月20个小时。
缺乏与客户的直接交流会影响到首席市场官对于营销战略思考的投入，因为这两者的关系实际上会变得越来越密切，库克卡说∶“当你与客户面对面时，你会发现更好的战略远景设想。”cmo
由《首席市场官》杂志社策划实施的“中国CMO生存状况调查”历时3个月，其间得到了中国营销传播网（www.emkt.com.cn）的大力协助，在网络问卷发放和回收方面给予了专业帮助。北京数字100市场咨询公司为本次调查提供了专业的数据处理支持，在此一并表示感谢。
本次调查历时3个月，共收到问卷420份，有效问卷365份。
本次调查对象面向全国所有类型企业的营销管理相关职位（主管营销副总裁、首席市场官、市场总监、市场部经理等），为简便起见，报告中统称为市场总监或首席市场官（CMO）。
