爱华网企业有三种价值方向与追求，那就是成本领先，流程卓越和服务至上。作为一个IT经销商，成本的产生主要体现在产品到货时的固定成本，渠道构建成本，店面装饰成本，租金成本。这些成本对业内每一个经销商而言都是一样的，而可控的成本只有人力成本和其它运营成本。作为企业主体的人员费用如下调将会影响到企业的运营。因此，虽然经销商企业的可变成本比重大固定成本比重小，但是从可变成本上压减单项产品成本增强效益的路径并不可行，同样固定成本的减少所需要的改革成本将高于收益，这也是不可取的。作为IT经销商企业只能是进行BPR（企业流程再造）将企业的流程运行好，将企业的服务做好，增强企业的第二利润点。这是一个精细化的过程。
精细化管理也好，精细化营销也好，精细化服务也好，我们所说的精细化就是精细化流程和现场控制。对于合峰而言，对于合峰内的商户来说，这种精细化就是定位的精准化，入驻商品的个性化，产品门类的多元化，服务的人性化；以及合峰与合作伙伴发展的延展性，服务的延伸性。这是一个合峰与合作伙伴内部合作及向外产品、服务提供的精细化流程与现场控制。
IT业内一直流传这样一句话，那就是“渠道制胜，铺面为王”。这句话有一定的道理，当一个行业内产品同质化严重，品牌差距不大的时候，快捷物流与高效渠道的作用就突出来了。但是作为经销商而言，他们只是物流与渠道的一个节点，不具备渠道与物流的控制权。发展到一定时期，经销商可能不会成为渠道必不可少的环节，而只能是一个可以忽略的节点。这是很难改变的事实。IT产品与品牌的竞争最先体现在经销商的竞争（也包含同品牌各代理商与经销商的内部竞争）。产品利润的下降最先体现在经销商利润的下降。要增强企业的竞争力，增加企业的利润率，企业就必须要有第二种武器。合峰就是基本于此而为业内铸造第二柄剑，这把剑就是精细化合峰所要为业内做的。
从企业接到客户订单开始到产品交给客户完成订单有一个系统的流程，这个流程还包括接单前客户营销，完成订单后的售后服务。这个过程贯穿在客户的需求存在和产品生命周期中。是围绕客户需求和所能提供的产品运转的。以此为中心带动企业的营销、生产、服务，引动企业的成本控制，质量控制，财务管理，人力资源，治理结构，组织架构，品牌策略，文化建设等。精细化有一个重要的理念就是高效节省。合峰作为一个卖场，所介入的只能是引导企业进入一个新的发展领域，而不能完全介入企业的运营中。基于此，我们将合峰定位于一个多元卖场，含有三个定位：即一二楼的IT产品室内商铺式卖场；三楼的IT服务中心；三楼以上的中小企业创业中心。其实这就是做完整产业链定位下的三个产业组成部分定位。我们首先做的是合峰电脑城的精细化定位。这将是合峰集中IT营销、创业与服务的一个发展延伸方向，引导企业进入一个丰厚的利润池。
营销与服务的精细化就是要做到高效，节省。而这正是合峰与企业合作的切入点。合峰有长达十年的品牌优势，形成了完整而有效的传播路径。形成了广泛的口碑和一定的品牌忠诚度。合峰的信息传达到目标受众的流程比较短，受众信息接受与理解比较明确。合峰内商户的每一个营销动作都将做到高效节省。在所有长沙存在的卖场中，合峰的租金是最便宜的，在精细化时代企业运营成本控制是一个重要的环节。合峰不能也不会插入企业的管理中去，所能为合峰商户做的就是减少运营成本中的铺面运营成本，同时为商户减少宣传成本。因为合峰将以业内成长与发展为主线联合多家IT商、管理公司、经济研究所、电视台、出版商共同进行合峰商户与长沙IT业的宣传。这将减少宣传与广告支出，增强合峰商户的营销效果。
在长沙IT业竞争激烈的环境下，除了规模竞争，产品竞争，地理竞争外，最重要的竞争来源于产品利润率与公司盈利能力。产品利润率是经销商与厂商、客户博弈的结果。而公司真正的盈利能力体现在企业能否找到一个利润增长点。在IT业深度开发的环境下什么又是企业的利润增长点。只有延伸服务，而且得是一种精细化的流程服务。要做好这种服务最重要的还有现场控制。这其中含有一个重要因素即是流程与产品、服务现场所依托的环境。合峰基于此点考虑将精细化环境先做好，也就是把企业管理实施的外部环境做好。这就象是先将合峰的水注入一个高利润增长的湖底，养一些鱼；然后开出许多的渠，引来更多的水，养好更多的鱼；最后引得利润的洪水泛滥。这即成就了商家也成就了合峰，同时也为业内找到一条克服利润下降的出路。这就是合峰的策略，精细化合峰的策略。
