爱华网众所周知现在国内券商所面临的环境十分恶劣，竞争形势却越来越紧迫，券商们以前躺在床上数钱的日子一去不复返了，真正的竞争即将开始，激烈的撕杀马上就要到来，那么中国的券商准备好了吗？今年国内大部分券商都开始了变革，对各种模式都进行了探索和尝试, 大家去学大鹏的金融销售、富友的销售小组模式、美林的理财规划师、国信的银证通，结果很少有成功的。为什么？首先我们来看看怎样才能成功。 怎样使自己成功
国内曾有人撰文道出当年弱小的TCL战胜当时的彩电巨头长虹的秘密，笔者引用如下，看我们券商们能从中得到什么启迪！当年长虹曾经利用金融市场这个杠杆搞承兑来打通流通从而一举成为国内彩电业的老大，很多企业模仿其经营方式，结果都没有成功。1997年12月底，TCL找到了国内著名的实战营销专家包政。其告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。TCL看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。TCL从1998年初接受了包政的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。从此TCL一举将长虹击败！熊彼特讲过：企业家精神就在于不顾手中资源，去捕捉机会。机会是什么，所谓机会，就是由主导行业中强手的经营方式所决定的！这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则，而这种规则你遵守与不遵守，就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。
引用包政的话说：你要进入一个行业，如果你看不透这个行业的经营方式，你就不要进去。很多人问什么样的行业赚钱？他认为什么样的行业都有人赚钱，赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还狠!
从国外券商的实力来看，我们如果要模仿他们，不太可能比他们做得还狠，因为他们已经形成了先行者的优势，而且形成了品牌和规模优势。所以无论你是那种券商，跟在人家后面跑，都是很难成功的。那么我们只有改变规则，才能形成自己独特的竞争优势，在未来的竞争中取胜！那么怎么改变规则呢，先从制定正确的营销战略开始。
怎样制定正确的营销战略
本文在前面已经说过：要进入一个行业，就必须看透这个行业的经营方式，如果不能模仿一个行业强手的经营模式，那就要改变规则。
那么我国证券业竞争的关键在那里，谁看透这点谁就走在了前面。关键就在于我国130家券商，10年来一直都是在用一个技术系统、同一个经营模式、做同一个目标市场的证券业务。所有的券商的目标市场是完全相同的，不管是在大中城市还是中小城市所有的券商都是大中小客户一锅端，机构户、散户通吃。完全没有市场细分、没有定位。每个券商同其他券商看上去都差不多，你能区别海通和银河或广发有什么区别吗，没有！不管是大券商还是中小券商，不管自己的资源大小，不管自己是否能占领市场，都是投行、经纪、资产管理全部都做，众多的雷同模仿和稀少的差异个性，什么都“不可舍去”，不管大与小，实际上很少有券商在那一个领域形成了自己的差异化的核心竞争优势，等到国外券商进来的时候，券商很少可以在某个领域可以与之相抗衡，等待国内大部分券商的只有被击败、被收购或破产。那个券商第一个舍弃某些业务，专注于形成自己专业化的核心竞争优势，才有可能在未来获得丰厚的利润，成长为有很强竞争力的领导券商！
那么我们应该怎样做呢？我们只有定位明确，目标清晰，形成了自己正确的营销战略，我们才能获得成功。
那么我们怎样制定正确的营销战略呢？
第一步，我们要进行市场细分
市场细分具体有以下几种方法：按业务类型分、按地域市场分、按客户类型分等等。
1、按业务类型分
目前券商的业务基本分为投行、资产管理、经纪三大项，全国130家券商中除经纪类券商以外大部分都是三大项业务同时大规模出击，但是很少有一个券商在某个业务领域中占据了绝对的领导地位。
国内券商要想在三大业务任何一项业务中脱颖而出都必须投入相当大的资源，付出极大的努力才有成功的可能。98年，美林资产总额就超过2000亿美元，而我国所有券商的总资产加起来还不到2000亿元，规模上的差距实在不可相提并论。那么我国券商在一个业务领域都无法占据领导地位，更别说全方位跟国外券商抗衡了。这样的企业，不论规模多大，也是不堪一击的。因为他不在任何一个细分市场中拥有主导权。如果你试图满足所有人，你肯定谁都满足不了；如果你想打败所有竞争对手，结果只有你自己被打败！随着竞争的加剧，他在各个业务领域都将被专家级对手狠狠狙击，如在经纪业务遭到爱德华·琼斯的狙击，在投行遭到摩根·士旦利、高盛的狙击，从而出现全线救急的状况。其实在国外高盛也只做投行业务，即使是经纪业务也只做批发业务，从来不做经纪业务的零售。爱德华·琼斯也只做经纪业务。因为三项业务的特性不一样，券商要将三大业务齐头并进，整合起来会很困难，风险很难隔离，而且容易造成资源的分散，难以将一项业务做透，从而无法在一个业务领域形成自己无可替代的差异化竞争优势。所以中国的大部分券商要想获得好的发展，必须认清自己适合做那块业务，而不是三大业务齐头并进，即使是三大业务都做，也必须在三大业务中做出进一步的业务细分。如第一创业证券是一家提出以收购兼并和财务顾问为投行业务核心的新兴券商。笔者不知道第一创业收购兼并业务目前做的怎么样。但起码可以肯定的是，只有这样国内券商才能形成自己的差异化业务优势，才能形成自己的核心竞争能力，才能在未来的激烈竞争中获得良好的发展。
2、按地域市场分
中国市场十分广阔，诱惑太多，使得中国的券商很喜欢在营业网点的布置上全国进攻。那么这样做有什么好处，能否使券商建立自己的差异化竞争优势呢？大家先来看一看国内几个比较知名的券商的情况。
众所周知天一证券、东吴证券、泰阳证券、华泰证券的网上交易做的很不错，网上交易占公司交易的比重不少。但是大家有没有注意到，这些券商尽管营业网点总体规模不大,但都在当地享有相当高的市场份额。例如,东吴证券（前身为苏州证券）的营业网点数量尽管仅有17家,但在苏州地区便集中了90%,在当地市场份额近50%；天一证券（前身为宁波证券）共有20家营业网点,其中宁波当地有10家营业部,在当地占有三分之一的市场份额。如此高的市场占有率,无疑使这些公司在当地享有垄断经营优势,从而使公司盈利。因此,这一类型券商在当地的营业部并没有亏损,经纪业务利润率仍然颇为可观，但在本地外的营业部大多亏损。泰阳证券（前身为湖南证券）湖南省内15家营业部中90％都是盈利的，其余在外省的9家大部分亏损。2002年，在中国证券市场整体滑坡的情况下，据《21世纪经济报道》报道，华泰证券（前身为江苏省证券）在2002年全国券商营业部股票、基金平均交易量排行榜上，名列第三位。但是华泰证券总共34家营业部中有23家营业部在江苏省内。网上交易占到公司总交易的40%以上，但是也只能在江苏省作到如此。所以说这些网上交易做得好的券商都是凭借了在本地独一无二的牢固根据地优势，也就是建立了公司自己的战略性区域市场。以及同公司在同行业中名列前茅的网上交易平台相结合才将网上交易做得好的。如果不是这些券商建立了自己的战略性区域市场，而是在全国市场上四面八方出击，是很难将网上交易做得好的。
也许大家会说这些券商的区域市场细分建立战略性区域市场是历史原因造成的。就算是如此，但是现实中这些券商通过这些区域市场建立了战略性区域市场，保证了企业的一段时间内稳定的利润来源，保持了企业所必须的良好的现金流。这样起码在这个区域市场内他们建立了其他券商不可替代的竞争优势，形成了区域差异化。
我们以天一证券为例，再来看看这个券商的营业部布点情况：上海2家、北京1家、深圳1家、广州1家、广东佛山1家、山东烟台1家、南京1家、浙江杭州1家、浙江金华1家、宁波10家。上海、北京、深圳以及广州这四个全国一级城市因为在全国的战略性地位，证券公司在此设营业网点可以了解市场的最新情况，及时了解竞争动态，帮助公司的发展，在这四个城市设营业网点无可厚非。那么天一证券在广东佛山市、山东烟台市设营业网点，对公司的整体发展有什么意义和帮助，据笔者了解天一证券在广东佛山的营业部是进入佛山市几年了，还是亏损的，做得很不好。就算天一证券在广东佛山市、山东烟台市的营业部做得比较成功，但是对整个公司的战略发展和形成差异化竞争优势有什么帮助呢？为什么10年来中国的证券公司做得好的不多，而做的好的营业部比比皆是，首先从地域市场细分建立战略性区域市场这一点就可以找到不少原因。全国的券商犯此错误的不在少数。
那些还在全国盲目扩张的券商们，请慎重回答以下问题：你真的在现在的区域市场中无所作为了吗？你是应该真正将现在的区域市场做好，并成为这个区域市场中任何外来竞争对手无法撼动的强者，还是应该在自己的区域市场外与所有券商决战？决战的时机到了吗？现在的区域市场中银证通、基金超市、经纪人等所有的营销手段都用尽了，真的无法深耕了？不认真研究这些问题，就肯定会在自己的区域市场外多条战线同时做战，即使单个营业部成功了，但浪费了企业的整体资源，使企业永远无法形成明显的区域竞争优势。什么都想抓的券商结果会是什么都抓不住。
中国的券商前10年来不需要付出太多就可以得到很好的发展。导致国内很多券商普遍变得急功近利，不愿意对市场进行深耕，更谈不上建立战略性的区域市场。在国内的券商里我们经常可以看到这样的现象，自己的根据地还没有高枕无忧就开始忙于抽调企业宝贵的资源去开发另一个毫不相干的区域市场，普遍喜欢在全国布点，使得企业的每一个区域市场在资源的配置上都处于一种严重的饥饿状态，这在券商的市场根据地竞争还不算激烈，在根据地的市场地位还没有受到严重威胁的时候表现还不太明显。一旦强敌入侵，竞争白热化的时候，整个企业不但在毫不相干的区域市场发展不起来，而且企业所在根据地受到威胁，会拖累整个企业的发展，严重的还会使企业的生存下去都成问题。其实中国幅员辽阔，市场巨大，中国的每个省之间证券投资者的喜好都有着极大的不同，客户群体的需求差异极大，同一个竞争策略到了另一个区域市场完全用不上的情况比比皆是。而且是否全国每个省每个券商都应该全面去进攻，尤其是在国内大部分券商都还不具备全国称霸的条件的时候，这是值得思考的。由于市场特性的不相似，券商实际上服务的是两个或者多个不同类别的细分市场，整合起来会比较困难，也许单个营业部盈利了，但是对区域市场根本就没有渗透，对整个公司的实力强大没有一点好处，反而造成资源的分散，难以产生整体市场的聚合效应。无法整合公司的整体销售力量，对市场进行统一的管理和推广。
3、按客户类型分
按照以往的常规做法,券商习惯将客户按照其托管市值或者资金量的大小区分为大、中、散户等几种类型,并让他们享用不同的企业资源。如此泾渭分明的客户分类管理和服务策略,曾经非常有效。但后来随着市场的变化，以客户资金量的多寡来提供客户服务标准,已经缺乏科学依据。在券商中,证券客户的分类开始出现了一些新变化,比如招商证券将其客户划分为核心客户、普通客户、网上交易客户等等,这可以视作中国券商在客户经营方面的一个不小的进步。
但在笔者看来这还是比较笼统的，是远远不够的！这些客户分类法都只能是券商在进行了市场细分和定位，确定了自己正确的营销战略后，才会有用。如果券商没有经过市场细分和定位明白整个公司要服务什么目标客户群，那么那种的客户分类也丝毫没有作用。因为那会导致整个公司定位不清，营销战略模糊。
笔者认为一个券商服务各类不同客户的时代已经过去，差异化的时代已经到来，只有每个券商都实行差异化经营，才能形成各自不同的核心竞争力，才能获得丰厚的利润，健康稳健的快速成长！
面临着形形色色的客户群体，各类客户对服务需求存在着很大的差异。对这种差异不仅体现在对金融产品类型和档次的需求上，还体现在对服务方式、服务渠道及服务内容等方面。一个券商面对企业内众多的不同的客户群体，对一类客户群体的服务增加必然影响到另一类客户群体的服务减少，资源无法集中必然导致所有客户都无法服务得好。因此，应当全面分析市场，根据顾客的差异性，将顾客市场化分为更小的子系统或顾客群体。新的方法包括按照客户接受服务的方式分为现场和非现场客户；按资金量的大小分为中小投资者和大客户等；按交易特点分为完全不需要服务的自主型投资者、需要券商理财顾问提供建议的依赖型投资者、希望完全委托给券商进行交易服务的委托型投资者等；按照对风险厌恶程度分为积极型投资者、稳健型投资者、保守型投资者等。每种群体中的客户又可以分为不同级别、不同类型，最后还要交叉分类。
据申银万国一份研究报告：影响基金分仓佣金收入主要受两方面因素的影响：券商的销售基金能力和券商研究咨询能力。最明显的是中金公司，基金销售业绩基本没有，却获得了1323万元的分仓佣金，排名第六，而且单产最高，每个营业部分仓佣金收入441万，是其他券商平均值（不包括中金）的13倍左右。这说明了券商提供研究服务咨询能力成为影响基金分仓决策的关键参数。中金根据自己本身所具有的强大的咨询能力确定了自己只做机构客户，所以他成功了，而且是不可复制的，形成了他的独特的差异化竞争力。
国信、汉唐证券的银证通为什么会做的好，抛开其他因素不说，究其主要原因来说满足了准确的目标客户群——完全不需要服务的自主型非现场投资者的主要需求，对价格的敏感性。都在价格方面进行血拼，将价格战进行到极至，从而脱颖而出。
其实美林证券也不是什么客户都做的，其目标客户群是锁定在美国中产阶级和大资金客户上的；爱德华·琼斯只发展个人客户；嘉信理财的客户是锁定在需要一定服务但付不起高额费用的中产阶级身上。
对客户分类理解的差异和政策的不同,就将导致企业的经营策略有所不同。这样券商面临的市场就不再是笼统、模糊不清的市场，而是明晰的有着不同特征的市场。这样就能形成差异化的客户群体划分，从而形成差异化的服务。
上面我们只谈了三种基本的市场细分方法，其实市场细分的方法还有很多，而且大家还要交叉细分，结合业务类型、区域市场、客户类型等做进一步的市场细分深化，然后对行业状况进行分析、对竞争对手的实力进行分析、对自身各方面的资源多寡等等进行SWOT（优劣势、机会与问题）分析等等，并从中选出对最有利的一个市场作为自己的目标市场。在此基础上，制定与之相适应的营销方案或策略，整合公司所有资源，提供个性化与差异化的服务，以实现用最低的成本达到客户最满意的程度，构筑一条差异化的价值链，从而获得其他企业无法替代的核心竞争力。
第二步，通过定位成为领导品牌。
2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销最大的观念，结果不是产生于五十年代的USP（独特的销售主张）理论，也不是产生于六十年代广告教皇大卫·奥格威的品牌形象理论，也不是营销泰斗菲利浦·科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，不是竞争战略教父迈克尔·波特的竞争价值链理论，而是产生于七十年代的杰克·特劳特的定位理论。定位理论则强调研究客户的心智、强调类的独特性、强调第一、创造在客户中的心理位置。以下就结合定位理论谈谈怎样在国内证券市场成为领导品牌。
从1923年至今的八十年里，美国的25个与生活息息相关的行业中，领导品牌几乎没有变过，只有三个品牌丧失了领导地位。恒久不变是好处之一，领导者还有比跟进者溢价高的好处，即使产品是一样的，甚至不如跟随者，但这个重要吗？各种好处都属于领导品牌。所以定位理论告诉企业人：营销的终极目标就是取得类别的领导地位。领导地位既然如此重要，想必是企业全力以赴要去争取的吧，事实不是这样的。恰恰相反，太多的企业一旦在某个领域取得一定地位之后（当然离领导地位还有距离），就草草率率地全面出击，国内的券商大都如此。孙子说：“故不尽知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有当你充分了解到不具领导地位的灾难时，你才会对取得领导地位，有近乎宗教般的虔诚。
如果你坚定了要做领导品牌的信仰，那就简单了，现在让我们告诉你：要成为领导者，只需找到你可以领导领导者的地方，奋力前进就行了！——这就是我们要告诉你的成为领导品牌的全部秘诀。说简单的确是无比的简单，要说容易那就大错而特错了。你必须集中兵力，在某一方面取得绝对优势。
现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”，不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品或技术之战。当你取得市场领导地位之后，消费者自然会“认为”的技术是一流的。通用汽车的技术人员写成的《晴天又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其他所有汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。美国E—TRADE证券公司的广告语是那么的惊世骇俗——“踢开你的经纪人”！实际上就是告诉投资者他是只为对价格在意的自动投资者服务的，如果您是价格敏感类型的投资者，那么E—TRADE公司是你最佳的选择。只要占据了投资者心智中的低价格位置，那么至于E—TRADE公司是否真的是最低价格并不是最重要的，因为投资者已经认同你了，即使其他券商也提出这样的口号，那也无济于事，因为投资者只会认为其他公司是在模仿E—TRADE公司而已，从而使E—TRADE公司牢牢占据这个类型的投资者市场，使其他券商无法撼动。
经过市场细分和定位后，我们的正确的营销战略就出来了。正确的营销战略可以保证企业不南辕北辙，因为现在已经不是靠努力就可以成功的年代了。战略错了，越努力却离成功越远。只学习例如美林理财规划师、富友分销组织等等模式的营销战术，而没有正确的营销战略，是不可能成功的。只有制定了正确的营销战略才有成功的可能，因为正确的战略可以回答一个企业在营销行为中能做什么，不能做什么，为谁做什么，以及怎样做的一系列关乎全局和长远的问题。它将清晰的界定如何在企业的核心价值客户群体中建立并维护长久的认知价值与品牌偏好，并通过存在于企业与客户之间信息互动，形成客户对企业的认知与忠诚度！有了正确的营销战略，我们才可能形成差异化的核心竞争力。这也正是全美200多家大小券商，都在各自的领域活得各有各滋味的原因。
10年来中国的券商躺在床上数钱这样过来了，但是在这两年中开始不断有券商倒下，世界一流的券商开始进入国内市场了，从高盛同方风雷组建合资投行我们可以听见他们的步步紧逼的脚步声，接下来的5—10年，中国的券商们再也不能依靠政府生存、再不能依靠运气活着了，我们必须知道自己的长处和不足，必须知道我们应该着手解决那些问题，才能够继续把握机会发展壮大。
任何事物都是碰到了困难时才有创新的动力。目前的证券市场的困难为券商的创新提供了条件，这说明突围的时候到了。谁将会崛起？此时此刻，Intel公司传奇CEO安迪·格鲁夫的名言非常适用于中国的证券公司：在逆境之中，糟糕的公司死去，优秀的公司生存，而伟大的公司则因此成长！笔者相信不久的将来中国的证券公司中伟大的公司会不断涌现！
