爱华网203年前，一家专门制造火药的公司在美国成立了，这是美国最早的火药公司之一。在第一次世界大战期间，协约国军队40%的火药都来自这家公司。这家公司在发展过程中，先后涉及化工、材料、能源、咨询等多个领域，上个世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球时，身上穿着厚达28层的宇航服，其中有25层都是由这家公司生产的。这家公司就是美国杜邦公司。 高端技术根植终端市场
Q:现在很多的中国企业希望自己能够成为百年老店，杜邦公司已经成立两百多年了，我们想知道杜邦公司能够两百年屹立不倒的秘诀在哪里？
A:我觉得，第一是我们的核心价值观念。第二，是我们公司能够有这样的能力去进行不断地改变和创新。公司有过三次重大的主要的变革，第一次是公司成立之初。当时，我们公司是一个生产火药的一家企业，后来我们看到市场一些技术的产生和变化，我们就成为一个在化工、能源方面领先的企业。我们刚刚经历过我们第三次企业的大变革，就是我们转向了以生物技术为主的科学企业，通过一些新技术的开发来为世界提供安全和食物，我觉得一个企业如果老是原封不动的话，一定不能够生存长久，一定要能够看到市场的变化以及客户需求的变化，能够不断地自我更新，才能够有可能成为百年老店。
Q:实际上从我们掌握资料来看，杜邦公司在两百年的时间当中的转型基本上是一百年转一次的，按照这样经历的话那很多企业可能还没有到转型就已经死掉了，可见就是这种企业的转型包括这种定位，对于企业来说掌握时机是非常重要的，在这方面您有没有比较好的建议给我们中国企业呢？
A:我觉得企业需要把握的，是要能够理解客户和他们的需求是什么，他们以后需要的发展方向在什么地方。我觉得做杜邦的成功在于能够非常关注我们的客户，关注他们的需要。对客户的理解才会促进我们变革的产生和对这种变革方向的把握。任何企业都想成为一个低成本的供应商，怎样能够降低成本，我觉得成本降低并不是一个能够取得长远发展的、惟一的途径，因为我们一定要能够用独特的产品的开发来满足客户独特的需要。独特的供应商才能够保持自己的成功，杜邦以前看到客户的需求就通过对科技的运用和研发让我们的产品来适应客户不断变化的需求，这是我们能够长远发展的一个根本保证。
Q:杜邦很久以来的企业口号叫做“创造科技奇迹”，杜邦一直标榜自己是一家科技公司，就是在很多地方给人非常美好的享受、领先技术的一家公司。但这两年，杜邦新政策开始说要以市场为龙头，所以我觉得整个杜邦的发展过程当中，好像把科学技术生产力这一块是看得非常重要。
A:是的，这是我们企业基础。我们有很长的历史，能够在生物技术、材料科学、化学领域里面进行一些科技创新，能够生产一些独特的产品给我们的客户，这是我们公司的发展进程。我们的客户之所以选择我们，是看到这些新产品和新技术能够服务于他们的需要，所以科学创新是我们关键的立足点。
Q:长期以来，是杜邦一直在带着客户走，这两年你们是不是感觉到需要更加贴近市场，更加跟客户进行比较好的对接？
A:是的，杜邦是有不少很伟大的发明创造。但是，有的时候这些材料并不是为我们的客户所需要的，是我们需要去开发一个市场来迎合这些材料的出现。比如说我们一个产品叫凯夫拉，凯夫拉是一种纤维，它们可以取代轮胎里面金属成分，但那个时候我们客户并没有这样的需求，并没有想到取代轮胎。于是我们就需要去开发一些新的市场来应用这种凯夫拉材料，我们找到了作为一种防弹的功能，代替士兵或是一些人士所配戴的金属防护设备。它是很轻的防弹材料。我相信我们还是需要这样一些创新去引领市场的发展。我们要更多地去贴近客户，了解客户的需要，和他们一起运用科技来创造解决方案，让我们的科学家能够跟客户花更多时间在一起进行交谈，了解我们的产品存在哪些需要改进的地方。那这样的话，我们就可以把科学运用到解决问题的实践当中去。我们刚刚成立了中国研发中心，设在上海，来满足中国客户特别的需求。
Q: 高端的技术还是要根植于终端的市场，才能够有它的生命力？
A:对，我们需要发现客户的需求，利用这种科技的基本原理和功能做出解决方案。我们称之为以市场为基础的科技创新，我们能够按照科技上的需求，研发出我们技术的一些含量，一些发明创造来服务于市场。
Q:杜邦谨慎地张开“王指”，从最初的军工火药，到后来发展到电子甚至还有食品等等。其实是一个特别庞大的多元化公司了，我不知道您把谁来视为自己的竞争对手，或者说你们在每一个细分的区域里都有非常强大的对手，比如说化工里面可能会有巴斯夫，会有3M等等。那么这样的话，我觉得岂不是别人是攥紧了拳头来打，然后你们可能是分开了五指，怎么样在每一个行业当中去跟这么强大的队伍去进行竞争呢？
A:我们在不同市场有不同的竞争情况。以前都是一些比较大的企业，目前来自各个不同的领域和层面，也可能是本地企业，也可能是其它一些中型的公司，因为目前各个业务发展得快，各个市场不成熟，竞争越来越激烈。所以我们的策略就是要把握我们的创新历史，加深对科学技术的理解，满足我们客户的需要，能够更快地把客户需求的产品供应给我们的客户，来保证他们的业务发展。我们有全球的业务部门，他们的存在使我们能了解全球客户发展的方向和需要，不但需要理解客户的需要还要了解竞争对手的一些情况，这样可以利用一些产品能够保证我们成功的推广和发展。
最精确的技术寻找最精确的市场定位
Q:GE会说，我在这个行业里面我如果做不到前一二名的话，我就把这个公司砍掉，不要了，剥离出去。那么我听您这么解释，我觉得杜邦好像在用巧劲，就中国话说“四两拨千斤”，用我最精端的技术去找一些最精准的市场定位，然后在这一方面去打败对手，去找到我自己应该占有的市场份额，是不是这样的一个不同？
A:是的，杜邦公司有五个业务平台，是基于技术也基于不同的服务领域。比如说，一个技术平台叫做涂料与燃料技术，有一个叫做电子与通信技术。我们要通过整合一个平台来了解各个行业的发展，相关的技术服务来服务于那样的一些特定的业务领域。过去，我们进行了大规模的重组，价值600亿美元的剥离和并购业务，这样一些变化使得我们的业务领域符合我们长期发展的需要。目前，我们会先卖出去其它一些业务，但是我们整个的这种业务方法已经确定，以惟一的平台和惟一的基础来服务于特定的行业和领域。
Q:这是怎样的一个标准呢？比如莱卡是杜邦的一种专利，但莱卡被卖出去了，尽管我们看来它可能会是一个应用非常广泛而且前景非常广阔的东西，你们是一种什么样的价值判断把它给卖掉了呢？
A:的确，我们相信莱卡有很好的个业务前景，宏观地来看整个行业的状况，莱卡是我们所卖掉的众多的化纤产品之一，它们是服务于纺织这个业务领域的。所以我们是宏观来看整个纺织这个工业，看到它长远的发展需要和方向，那我们也看到了莱卡跟其它同行在纺织业里的优势和互动，我们认识到可能莱卡有很好的地方，但它也有竞争不是很强的一面，那我宁可把我们的技术跟资源用在更精准的领域里面来开发我们的技术，求得公司的发展。所以说，没有一个单一的标准来判断怎么样去剥离或者并购一些业务。有很多因素需要考虑，比如说有没有其他一些业务能够提供更好的发展前景，这时我们看不到某一个特定业务的发展方向；或者说某一个业务本身跟我们长远的规划是不是能够相吻合。我们给我们客户的一个信息，就是我们在出售莱卡时候，给他们讲到我们整个并购的出售的业务要达到600亿美元，这个大的挑战已经基本上结束了。目前，我们有长远发展所需要的业务模式、业务数量、业务方向。那以后会有一些小规模的并购行为，但不可能有更大规模的企业变革的举动。
Q:杜邦在中国有32家公司。它们从事各种各样不同的行业，那么这样的话，您自己会觉得自己有这种直接的挑战，会觉得控制这样一些公司来把握每一项业务发展会很难吗？
A:我觉得，这是一个非常巨大的、很有趣味的挑战。对他来说，中国现在是一个中心，一个关注点，有更多的时间、更好的地点在中国工作。这个时候我觉得非常有成就感，能够跟我的同事来发展中国公司的领导团队，可以管理各自业务的运营，我觉得我现在在中国可以长久地工作生活下去。从我个人来说，我也很有满足感，我有三个小孩，孩子们在中国读书学习，学习中国的文化、中国的语言，这对他们以后的发展非常有帮助。我觉得这是非常好的一种经历，对我的个人和我的家庭来讲，都是非常好的经历。
厂房贴近客户
Q:在中国，很多人看到杜邦很保守，或者说很务实。因为杜邦是1984年进入中国，到现在有21年时间了。和很多外企动辄几十亿美元投资不一样，这么多年来杜邦投资不到七个亿，才六个亿美金，但是一年的收入会有十个亿美金左右。另外我们看到很多杜邦的公司都是在内地特别小的地方，一些县级市的不起眼的院落里面就是一个赫赫有名的杜邦公司的企业，就是这种每个单项项目不超过五十万美金，就是这样一系列的这种投资的方式，就让我们产生非常大的好奇。这是杜邦一贯的非常谨慎的一种投资方式，还是说杜邦这个行业的一些特性使然？
A:这是我们进入中国的投资的一个策略。我想是这样，我们的策略就是我们厂房要设在贴近客户的地方，在众多的领域里面，在众多的地点进行设厂投资，这样做的确是为了能够让我们的业务可以更好的符合中国的市场需要，那每一个投资项目可能都不是那样的巨大，仅仅是贴近市场、贴近客户。这样做让我们能够更好地了解本地的市场，能够了解我们的合作伙伴，了解我们的社区，了解我们的人，那目前我们的投资项目，北到长春南到深圳，那么大片的地方进行投资，这样能够对最终市场有很好的了解。这样一些项目的积累也使我们有一个比较合适的规模，为了以后长远的发展，我们将会有新的投资，会有一些比较大的投资，以后会看到一些大项目在中国的完成。我们本身的一个优势是我们董事长90年代曾负责中国区的业务，他了解中国，他懂中国市场的情况。那时候他推广了我们公司长期稳定的投资哲学，现在我们已经到了一个转折点，将会投入更多的资本到中国，因为我们的客户在成长，我们的市场成熟了很多，我们将会投入一些大规模的项目。
Q:我们都知道，很多大的企业可能不会在营销网络上有优势，杜邦公司不是这样，杜邦公司在一些营销网络上比很多的国内企业更舍得投入。
A:我们有很好的合作伙伴，很好的合资企业的体制。那么我们很多员工都在公司服务了15年到18年，我觉得说这样一些方面让我们能够比较好理解这个市场，我们将会聘用更多的中国员工为企业发展服务，我觉得我们公司是一个本地的中国企业，不是一个外资企业。所以我们需要更好地了解中国的市场和中国消费者的需要。我觉得我们早期的一些合作伙伴帮助我们很好理解了这个市场的运作的模式跟市场的规模。
Q:中国有句老话叫“防患于未然”，作为杜邦的中国新一任的总裁，那您觉得目前摆在您面前最棘手的、最需要您解决的问题又是什么呢？
A:我觉得我的挑战是如何能够成功地带领一个本地的团队和企业。我们现在每年都聘不少新员工，那么这些员工如何理解杜邦公司的文化，如何了解杜邦公司的技术，这是一个挑战。如果能够在一个外资企业工作，同时又能够服务本地的市场，本地的客户，这是另外一个挑战。所以作为一个经理人、作为一个老板，需要去考虑的问题，就是怎么样去开发一个成功的本地团队。
