爱华网公司统一来调帐，州官自由把火放。上有政策下对策，如此管理不象样。
只许州官放火，不许百姓点灯，这则故事描述了官老爷的蛮横和老百姓的无奈。在企业的经营管理工作中，如果也采取类似的做法，上位者可以肆无忌惮地违反相关管理规定，却要求下级严格遵守，不仅无法服众，而且会带来许多隐患。
四海制造有限公司计划部的赵部长最近心情很烦：进入十一月份了，原材料、在产品和产成品怎样进行控制啊？千万别像去年那样里外不是人啊！赵部长去年犯什么错误了？
四海制造是B集团的子公司，需要完成集团下达的经营目标指标并接受考核，每年年末四海制造都把公司级的指标向下分解到各职能部门，纵向落实到个人，横向分解到月，使指标的完成具有可操作性，而计划部作为公司生产运营相关联工作的统筹管理部门，需要承担产量、存货等相关指标。然而，产成品实际上是由营销部门负责管理的，什么时候能够发货，怎么可能由计划部说了算？物资采购是由资材部来完成，计划部很难有效地控制采购入库量。算来算去，计划部只能在某种程度上影响生产部的物资使用量了。从这方面来看，公司要求计划部承担很多责任，却没有给予相应的权限，计划部只能努力协调几个部门来有效控制存货了，一旦几个部门发生冲突，责任只能由计划部来承担。
在2004年以前，四海制造产销两旺，每到年末，为了控制利润不要超出集团指标过多，为下一年度减轻指标方面的压力，财务部都会通知计划部协调各部门把大量暂时没到使用时间的物资领出，以冲减利润。然而，进入2004年后，受国家宏观经济调控的影响，市场风云突变，销售大幅度回落，成品出现积压；而采购仍然按照营销部门的乐观预测，提前采购了大量物资，造成原材料库存急速膨胀；如果完不成指标，不仅赵部长个人利益要受到影响，部门员工的利益也要受到牵连。因此，当2004年底赵部长看到原材料库存将要超标时，为了保证指标的完成，在年底前的最后几天里通知生产部提前从库房中领出一部分预计年后使用的物资，确保了指标的完成。赵部长得意极了，觉得自己从财务部的操作方法中学到了不少东西，活学活用，很有成就感。
然而，2005年刚上班不久，总经理一个电话惊醒了赵部长的美梦，当赵部长匆匆赶到总经理办公室时，总经理朝他大发雷霆，原来根据财务部的决算，由于去年底大批物资的突然出库，原材料库存虽然达到了标准，但是财务部测算能够完成的最重要的利润额却没有达标，将对整个公司的业绩带来不良的影响。总经理要求赵部长按照财务部的指示，把已领出的物资再用红票冲回库房，则可以保证利润指标的完成。从总经理办公室出来后，赵部长终于领悟到调帐必须在公司统一计划下才能进行，而不能自行其是，但是赵部长认为这是一种“只许州官放火，不许百姓点灯”的做法，心里非常不服气。
2005年的大半年时间，赵部长都是在郁闷中度过的，因为不仅总经理经常拿去年底那件事来批评他，部门员工也因为利益受到影响而埋怨他操作手法的拙劣。进入十一月份后，眼看着库存指标又难以完成，估计公司即使进行调帐仍然是利润等指标优先，库存指标是排不上号了。怎么办？难道能够坐等利益受损吗？赵部长咬了咬牙，下定决心，决定听从部门员工的建议，不管产品是否能够发货，只要有合同，就加快生产进度，让库存物资加快出库，则可以有效地降低库存。采取这种方法，虽然会导致在产品资金占用增加，企业经营会受到一些影响，但是谁也无法对计划部进行指责，年终奖金有望了。
在当前环境下，由公司统一组织进行调账，提交一份亮丽的财务报表，大家已经司空见惯了。企业的经营者认为自己这样做，是为了企业的利益，是正当的；而下级如果这样做，则是违法的。然而，只要涉及到了利益冲突，不论是谁，都会保护小团体的利益，采取对小团体最有利的做法，而有意识地忽略对整体的不良影响。有趣的是，这种做法在很大程度上是上行下效，不能不说是对上位者的一种绝妙的讽刺。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，曾经担任大连三洋制冷有限公司生产总监，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理；目前担任大连泰德人才管理顾问有限公司副总经理兼首席咨询培训顾问，负责培训、咨询诊断和猎头等业务的整合运作，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
