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急需高手却招不来，着急！招来高手却解决不了问题，更着急！很多人才意识较强的经销商正处于“更着急”的交困境地，出路何在？
一切问题都是人的问题。经销商S老板和C老板在公司问题重重的时候，同时想到自认为绝妙的主意——请高手。结果高手来了，事也做了，却不见成效……
不同的老板，共同的困惑
在杭州武林门家电市场摸爬滚打多年的S老板“最近比较烦”。做了十几年的小家电产品批发和零售生意，什么世面没见过，偏偏现在就玩不转了：货走得一点不畅，销量老是上不去，搞得好几个厂家意见很大；赚不到多少钱还到处窜货，使得渠道的忠诚度越来越低；事情多工时长收入低，员工牢骚满腹……S老板暗地里感慨：看来玩了多年的“粗放式经营”如今是行不通了！穷则思变，他索性在当地公开招聘业务精英助阵。可谁又能料到“精英”上任都3个月了，还是“头痛医头，脚痛医脚”、“按下葫芦浮起瓢”——老问题还没解决，新问题又层出不穷。这不禁让S老板好生烦恼，这“精英”让人怎么看怎么不顺眼，干脆一炒了之！
提起C老板，在合肥新东方商城可是大名鼎鼎。这也难怪，C老板操作灯饰照明产品20年了，在安徽市场也算得上做得最大、资格最老的代理商之一。他代理的厂家品牌就有几十个，加上每个厂家都有近百个品种，以致偌大的展厅里经常连样品都摆不完。随着生意的扩大，C老板也越来越困惑：消费者看上的货品没有，看不上的却堆满了仓库；老款还没展示完，新款已经到货而无法陈列；是让分销商像自己一样搞“大而全”，还是多找几家分销商让其各有侧重地推广？虽然公司里整天乱成一团麻，大家忙得像在打仗，个个累得要死，却总是忙中出错、顾此失彼。C老板为此吃不下饭睡不好觉，想想这样下去也不是个办法，于是一狠心——“挖人”。当老板娘兴冲冲地从高级人才市场带来一个能说会道的MBA时，C老板满以为问题将迎刃而解，自己也可以彻底解脱，谁知道根本就不是那回事！MBA到任两个月还是束手无策，C老板只好趁早把这位拿高薪的家伙“PK”掉。
S老板和C老板不约而同地找到了我这个老朋友，寻求解决之道。听完两位经销商老朋友诉苦后，我并没有马上表态，因为我知道既然这些问题困扰了他们很久，那就应该先找到产生问题的根源，这样才能有助于他们彻底解决问题。
表面上看，他们一个经销家电产品，一个经销灯饰照明产品，遇到的问题似乎不存在共同之处。但经过仔细分析，我发现困扰他们两位的问题存在共同点，那就是：
1.两位老板因自己的精力和能力所限，已经跟不上形势的快速发展，原先的一套做法已难以适应新形势：随着企业规模不断扩大，公司的消费者购买行为分析、客户关系管理、企业内部流程管理、人力资源管理尤其是市场营销管理等方面的工作严重滞后；缺乏明确的战略规划、精准的企业定位、必要的制度创新和营销创新、精耕细作式的深度分销，这是企业的致命缺陷。
2.“空降兵”专业化程度不够，在相关市场浸泡的时间短，导致他们的实战经验严重匮乏，对很多市场操作方面的问题缺乏深层次、多方面的了解，无法满足企业的现实需求，无法在最短的时间内打开局面，理顺关系，扭转战局。
3. 两位经销商至今仍没有建立起现代企业制度和文化，也没有完全摆脱家族式管理的痕迹，所以组建不了同舟共济、能征善战的团队，凝聚力更是无从谈起。
“偏方”出炉：“上家”变“本家”
找出病源，方能对症下药。结合以前我在H企业操作成都市场的成功经验，我给两位经销商朋友开出了“治疗”这个“怪病”的“偏方” ——一个完全出乎他们意料却被我认为最可能事半功倍的惊人创意：我提醒他们，为何不直接从与他们已经合作一段时间且比较有实力的厂家（即“上家”）派驻的区域经理（或营销经理）中寻找合适人选来协助操盘呢？这样做的优点很多，比如：
1. 从“上家”找来的人一般具有非常高的专业技能、相当丰富的专业知识，上手快，避免了走弯路、兜圈子这类浪费资源、增加成本的现象；
2. 从“上家”找来的人通常对行业现状及今后的大致发展方向、主流产品的特点和相关厂家的情况有比较深入的了解；
3. 从“上家”找来的人因为主抓本地市场已有一段时间，应该相当了解当地市场和经销商所辖各主要分销商的详细情况；
4. 从“上家”找来的人大多在“上家”那里接受过严格而又系统的有关市场营销及管理方面的全面培训；
5. 从“上家”找来的人由于在所在企业接受过优秀企业文化和现代经营管理理念的熏陶，已经通晓推行现代企业文化和灌输现代经营管理理念的重要性以及相关的具体做法；
6. 从“上家”找来的人和经销商老板们打过一段时间的交道了，彼此知根知底；
7. 聘用来自“上家”的人正好可以有效弥补自己的不足，便于企业迅速变形象、上台阶、升档次；
8. 此举并不会大幅度增加薪酬开支和营销成本，其他员工也不会得“红眼病”。
两位老板闻之大喜，便欲马上如法炮制，但我还是郑重地提醒他们再认真考虑一下这样做的后果，并请他们无论如何搞清楚下面三个问题：
1.我是否真的需要“他”（得到“他”到底对我有何帮助）？为什么？
2.我怎样才能得到“他”（我拿什么打动“他”）？凭什么？
3.我应该如何使用“他”（“他”来到我这里后怎样施展才能）？做什么？
对第一个问题，两位老板一致做出了肯定的回答。对第三个问题，两人也胸有成竹。惟独对第二个问题，他们给出了不同的答案，但殊途同归。他们深信，要想收到“士为知己者死”的奇效，营造非知遇之恩不报的佳境，雪中送炭、抛砖引玉、借花献佛等招数肯定必不可少。一句话：“精诚所致，金石为开。”
“挖人”有术，各显神通
S老板的“挖人”绝招是：
第一步：前期（一两个月）先拼命上量，力争超额完成当期销售任务。这样做不仅能给目标“上家”留下好印象，让“意中人”增加收入（业务提成）；更重要的是能让他树立信心、迸发斗志，便于今后工作的开展。
第二步：要求目标“上家”增派业务骨干，美其名曰“业务量大增，需火力增援”，实则为接下来的“下手（挖人）”做准备（新人以后能接班）。与此同时，委托“意中人”抽空帮帮忙，让其顺带主导一下自己手下业务、物流和售后服务人员的业务技能培训和日常管理。当然如此一来，S老板也可以名正言顺地在“上家”支付的薪酬之外给“意中人”发点补助。
第三步：一旦时机成熟，立即向“上家”挑明自己的“企图”。S老板亲自前往目标“上家”的总部所在地，找到大老板和营销总监，当面向他们动之以情、晓之以“利”，目的就是设法取得“上家”的充分理解和大力支持。最终他如愿以偿。
第四步：S老板择机约“意中人”欢聚一堂。席间他向“意中人”和盘托出事情的来龙去脉以彰示自己的“用心良苦”。同时，“交代”自己“建功立业”之长远打算，表明自己求贤若渴之迫切心情，坦陈自己礼贤下士之明智做法，“意中人”怎能不动心？此时，目标“上家”的营销总监再适时地电话介入，一番火上浇油式的安抚劝慰后，“挖人”之事自然瓜熟蒂落、水到渠成。
再看C老板的“揽才”手法：
1. 主动给“意中人”介绍本地“高知”贤淑靓丽女友（连“美人计”都用上了，用心良苦！），提供种种便利、创造种种机会，力促双方交往。
2. 主动给“意中人”安排住房（筑巢引凤）。房子既距离市场不远，节省时间金钱，又整洁舒适少人打扰，“意中人”怎不住得有滋有味？同时，C老板暗地里补贴房租，还定期安排钟点工打扫卫生、清洗衣物，非让“意中人”有点“乐不思蜀”不可。
3. 有事没事地请“意中人”共进晚餐或共享“贵宾式服务”，其间C老板要么大讲自己的创业史，要么大赞“意中人”的人品出众、能力超群，要么大谈企业的美好未来，这也算是“猎头”前的铺垫吧。
4. 声称因业务需要而大幅度补贴“意中人”。补贴项目包括招待费、通讯费、差旅费、探亲费等，这些费用是“上家”根本无法报销或仅能部分解决的。
5. 遇到难得的营销或管理培训教程，从不忘给“意中人”报名加“埋单”，看见新出的营销或管理方面的好书，总记得帮“意中人”买下并亲手馈赠。
两位老板的努力没有白费，昔日的“上家”如今终于变成了“本家”。而且不出所料的是，“意中人”都很快地进入角色，双方在很短时间内完成了磨合。随之而来的是，S老板和C老板的公司面貌都焕然一新，发展步入正轨，循环进入良性，业绩也突飞猛进，员工和分销商队伍日趋稳定。
最后需要强调的是，并非所有遇到发展和提升“瓶颈”的经销商都可以如法炮制——把“上家”变成“本家”！只有具备以下条件，才能正式考虑运用这种“挖人”策略：
1. 必须和行业内位居一、二线之列的“上家”有长期合作关系（这样才能保证人才的水准，须知往往“什么样的企业用什么样的人才”）；
2. 自身已经具备一定实力，比如拥有良好的业界口碑、长期的从业经验、严格的财务管理、成熟的运作模式、相当的资金积累、清晰的组织架构、专业的基层人员、相对稳定的客户资源等；
3. 经销商目前正严重受困于营销管理方面的问题，迫切想做大做强并愿意为此付出一定的努力和代价；
4. 求贤之举能取得“上家”的大力支持和完全认可，不会因“上家”的误解造成双方剑拔弩张、反目成仇；
5. 确信人才空降后自己能“镇得住”或“管得了”，不会出现让其我行我素、放任自流的混乱局面。
同理，对那些至今仍迟迟打不开销售局面、抢不到市场份额或抓不住主流客户的“上家”来说，要想让经销商死心塌地跟着自己而心无旁骛，不妨“换位思考”一下，在不影响自己的正常运作、经销商也能认可并配合的前提下，直接将手中的得力干将或业务精英“摇身一变”，“过继”为经销商的一员，或许会收到意想不到的效果呢！
