爱华网链接：何谓“小企业”？百度一下“小企业定义”，会发现有相关条目91800篇。即便如此，我们仍然难觅“标准答案”。如英国政府把年销售额不超过150万英镑（制造业不超过300万英镑）、员工不超过200人的企业定义为“小企业”；而在美国的《小企业法》中，则笼统地把“有独立运营的、在行业里不占支配地位的企业”都称之为“小企业”；与之相类似，美国小企业管理局（SBA）也简单地把“雇佣员工在500人或少于500人的企业”都视作“小企业”。上个世纪90年代以来，在很多国家，小企业贡献了GDP的一半以上并提供了80%以上的就业机会，而且正成为国家经济活力的基础和新的经济增长点。有鉴于此，无论是发达国家还是发展中国家，都非常重视扶持小企业的发展。 屈指算来，在我十几年的职业生涯里，有将近一半的时间是在和小企业“打交道”。这让我有机会亲身体味小企业在运营中的“酸甜苦辣”，也让我有机会把在“正规军”里学到的东西用在“游击队”身上。
与在政策、资金、人才、技术、信息、管理诸方面占据绝对优势的大中型企业相比，小企业无疑处于绝对的劣势。如果小企业在“决战”市场的过程中，不分青红皂白就仓促出手或不管“敌重我寡”就贸然出击，就会像初出茅庐、武功平平的郭靖去挑战如日中天、武功盖世的“西毒”欧阳锋，不管怎么努力或是拼命，结果都只能是以卵击石、自取灭亡！
难道小企业就只能怨天尤人、无所作为乃至于“束手待毙”吗？答案当然是否定的！诚然，大中型企业之长，如实力雄厚、规模庞大、人才济济、品牌美名远扬、企业声名远播等绝非小企业堪比；但小企业之长，如机制灵活、人员精干、反应迅捷、“掉头”轻而易举、“变革”简简单单等又岂非大中型企业难及呢？因此，小企业要想在竞争激烈的市场上有立足之地，惟有“巧”字当头，才能扬长避短、出奇制胜。
巧定大计，战略规划、定位、市场细分，一个也不能少
对于绝大多数小企业来说，只要一提起“战略”、“定位”、“市场细分”，就很是不屑，似乎那是大中型企业才做的事，自己还处在“为稻梁谋”的阶段，哪有闲心考虑这些呢！其实不然。小企业同样需要战略规划、定位、市场细分，即不光要知道自己是谁，算“老几”？自己有什么，没有什么？自己能干什么，不能干什么？还要明确自己作何打算，将来要干成什么样？有没有机会干好，要怎么干才干? 煤茫?-----
刚到H企业时，这家员工不足百人的小电子厂竟然同时做内销和外销，这让我吃惊不小。老板年轻有为、风风火火，采购、生产、品管和销售“一把抓”，成天忙得团团转，却往往“按下葫芦浮起瓢”------这边刚解决配件的供应问题，那边又出现产品批量故障；货柜车进了厂，却发现包装料还未到；才东拼西凑地把员工上上个月的工资发掉，供应商又跑来催要几个月前就已到期的货款------不光产品款式跟不上、质量不稳定而且成本居高不下，加上员工流失率高、客户不多且基本都是“赊销（即卖完再给钱）”，造成企业现金流紧张、人心涣散。我和老板“摊牌”：如果这样下去，我没法干！那怎么办？第一、把内外兼顾改成“以内为主”；第二、优化产品配置，提高产品售价，打造行业知名品牌；第三、主攻“与品牌机相比质量接近、但售价明显要低，与杂牌机相比质量和售价都明显高出一筹”的市场。据此，对于那些数量少、利润低的外销单，我们坚决不做而把有限的产能集中于内销和数量大、利润高的外销单上；既然难以在价格上形成优势，不如“反其道而行之”，在完善产品质量、优化产品配置的基础上顺势提高产品售价，走品牌推广之路；对现有市场进行有效区隔，主攻“不满品牌机高高在上的定位、难忍杂牌机粗制滥造的品质”的销售通路。
事实证明，巧定大计确可事半功倍，让H企业迅速地走出“低谷”步入正轨。
巧借外力，何必要“按牌理出牌”
很多小企业都会遇到资金短缺、周转困难的情况，Z照明企业也不例外。找银行？门都没有！借私贷？利息奇高、风险巨大！押供应商？岂是长久之策？时任该企业销售总监的朋友S君苦思冥想，果断向老板献上一计：能否出让部分（通常不超过20%）股权给忠诚度高、对企业的未来充满信心且自身实力强大的部分A类代理商，来换取企业目前最需要的现金呢？谁知老板一听就急了，“什么？出让股权，那还不要把我的老底都兜出来？这企业可是我的全部身家，辛辛苦苦打下的江山，要我去和别人共享，绝对不行！”。虽然过了很久，每当与我谈及此事，S君仍然唏嘘不已。是啊，是很可惜，我又何尝不这么想呢？我想，Z企业的老板之所以不愿出让股权，除了出于财务状况、商业机密和自身利益等考虑而，应该也有其它一些众所周知的原因吧。但未及时采纳S君的建议，可能会导致企业错过本可以快速发展的大好契机。
有人会问，我凭什么来说服人家投资入股，人家又凭什么相信我？谁来监督营运？如何保障双方的权益不受损害？------其实，这些都不是大问题！如果双方的出发点都是好的，同时又? 懿扇≌钡氖侄卫次ぷ约旱暮戏ㄈㄒ娴幕啊Ｕ夥矫娴某晒Π咐股俾穑糠缑胰蚋呖萍际谐『筒糠执承幸档姆缦胀蹲剩涫翟缫丫颐巧狭松囊豢危企业的老板可能有所不知，出让股权表面上看是把企业的赢利（如果有的话）分去了“一勺羹”，但却既可以有效地缓解资金短缺的燃眉之急，又可提升了客户的忠诚度，还能有效打击竞争对手（因为市场资源总是有限的），有“一石三鸟”之妙，何乐而不为呢？
走马上任没多久，我便发现H企业在北方某重点省份的市场开发工作一直进展缓慢，换了好几批业务人员也不行，原因何在呢？原来当地的代理商做惯了“赊销”的杂牌机，对名气不大、价格不低，还要求现款现货的我们当然难以接受。不过，对我们的产品质量、款式包装、广宣用品和“区保”政策、调价补差政策，他们倒是一致称赞。看来，常规战术难以奏效，非得出奇方能制胜。考虑到当地民风淳朴，代理商也大都仁厚耿直，我眉头一皱顿时计上心来。何不“舍近求远”？索性在当地招聘业务人员，先安排到公司培训，待回去后让他把在公司亲眼所见、亲耳所闻等代理商最感兴趣之处，亲口向“父老乡亲”相授，那困扰双方已久的信任度的问题岂不是迎刃而解？“说干就干”，我立即致电派驻当地的业务经理，要其迅速联系当地晚报，安排刊登业务精英招聘启示，要求很简单：品行端正、30岁左右、有一定的业务能力和专业技能即可。但必须是当地人士且非常熟悉当地的专业市场，最好还有广泛的人脉关系。很快，我们就有了合适的人选------没过多久，当地一家非常有实力的代理商就将货款如约汇至。
巧抓重点，80%的销售额来自于20%的关键客户
上任伊始，在经过一番细致周密地调查研究后，我就做出了一个几乎让H企业所有人（包括老板在内）大跌眼镜的、但事后证明是非常明智的决定------减少省级代理商的数量！
帕累托（PARETO）法则又叫80/20法则、最小努力法则和不对称法则等，早已被广泛应用于经营管理、市场营销、投资理财、人际交往和人生规划等众多领域。其核心准则之一??80%的销售额来自于20%的关键客户??就是我做出上述决定的重要依据！事实上，在产能有限、供货极不正常（这种事情在小企业里确属“家常便饭”。往往是“好卖的没货、难销的太多”）且须兼顾出口订单的前提下，与其让代理商们谁都“吃不饱”而怨声载道，还不如砍掉那些忠诚度低、喜欢漫天要价、不主推公司产品的代理商，重点确保那些能让企业赢利的A类客户和极少一部分B类客户??即关键客户。只有专注于他们并持续地向他们提供一流的产品和服务，才能挖到“金矿”！
巧施魔法，创新并非大中型企业的“专利”
对小企业来说，虽然核心技术难以掌握、渠道资源也相对有限，但完全可以通过在产品的外观设计、材质选择和功能细化上下功夫以及在市场开发、营销政策的制定和客户关系管理诸方面打破常规等举措，来实现“营销创新”，就会经常有意想不到的惊喜！
且看我在H企业时用的“招数”：
*把产品的外观设计作为“突破口”；
*重视POP的设计制作这类“小事”；
*多花精力去建行业内数得着的好企业网站；
*利用私人关系，把某些暂时“照顾”不到的市场，交给国内某知名大型家电企业的驻外机构去“打理”；
*招募业务人员，主攻二、三级市场（用给省级代理商的政策）；
*反“精耕细作”而为之（因为资源太有限）；
*定期帮助代理商免费培训售后服务人员（包括客服人员和技术服务人员）；
*鼓励部分忠诚度高、实力雄厚的A类代理商跨区域销售（即“窜货”）；
*给部分A类代理商包括广宣和促销在内的更多“自主权”；
*在淡季给予部分A类代理商以“先货后款（即俗称的铺货）”支持（当然，该办的手续还要办。比如，要填写“按时还款承诺书”、“缓付货款申请书”并签名盖章）。
巧探信息，知己知彼、百战不殆
比尔.盖茨先生在《未来时速》中曾写道：“将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干最好的工作。您怎样收集、管理和使用信息将决定您的输赢。”我认为，这同样适用于小企业！通常，对小企业来说，信息的来源大致有以下四个方面：1、专业传媒、行业会展及其它媒介的相关报道；2、业务人员的反馈；3、代理商的反馈；4、供应商的反馈。其中，前三项已为绝大多数小企业所熟知，但第四项却最容易被忽略。
朋友S君所在的Z照明企业，乍看起来毫不起眼，但却屡屡在市场上拔得头筹、占得先机，尤其在对行业发展趋势的把握、企业的内部管理和企划广宣上独树一帜，取得了不错的效益，也赢得了一定的市场份额。若非受制于资金短缺等“先天不足”，相信业绩会更加不俗。原因何在呢？该企业的老板十分重视从供应商处获取信息，尤其是业界“航母”的点滴动态更是其重点关注的对象。为此，他可以“挥泪斩马谡”??以相对苛刻的条件（价格高、账期短、交货时间慢）与业内最顶尖企业的供应商签约而解除和一批老供应商的合作关系。Z企业正是利用这个机会，在品控和管理上向大企业“看齐”，更能够随时随地洞悉大企业的一举一动，使自己立于不败之地。细细思量，? 司倨挠小安徽蕉酥敝睢?p>
做正确的事永远比正确地做事重要！路走对了，“游击队”才有可能“升级”为“正规军”。在从“游击队”向“正规军”的转变过程中，好的东西一定要好好地保留、坚持，因为这些优点“正规军”没有；不好的东西则一定要摒弃、抛开，因为不这样做，你就只能永远做“游击队”了！
作为一个和“正规军”拼杀了多年且不乏把“游击队”带成“正规军”经验的“老游击队员”，我必须再次强调：小企业“决战”市场的制胜之道，皆出自一个“巧”字。请切记！
周胜（先生），资深的市场营销管理问题专家，曾任职于三星（中国）投资有限公司、深圳四联商贸公司、惠州TCL公司、惠州NIVS公司等知名企业，负责有关市场推广及相关管理工作，并在已在《销售与市场》、《新营销》、《中国青年》、中国营销传播网、上海市场营销网、中部经理人网、中国企业战略传播网、博锐管理在线等知名传媒上发表有关市场营销及管理、个人职业生涯规划、个人品牌打造和中小企业的战略规划等方面的专题文章数十篇。
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