爱华网主持人语：精细化营销，已成为目前绝大部分中国企业提高市场竞争力的方法和途径，但许多企业来信来电表示，精细化营销说说容易，做起来难。不错，导入精细化营销的关键是克服自身的惰性。敢于做别人做不到的事，才会有别人做不到的业绩。我们愿意将精细化营销的话题深入下去、具体下去，期望从过程、方法、细节上对企业有所帮助。经销商管理，看起来是一个老生常谈的问题，但在这个体现市场能力的关键点上，许多企业在操作方面依然显得缺少方法与经验。本文作者，上海奇正企业管理公司常务副总经理徐强先生，曾在著名跨国公司从事营销管理工作多年，许多经验与体会值得分享。 孔繁任 认真选择经销商徐强
通常意义上的经销商管理涵盖销售政策的制定、经销商结构的规划、经销商的开发、经销商管理原则及具体管理方法、经销商的表现评估、调整、更换等一系列内容。诸多方面工作的有机结合才能达成企业对经销商的有效管理，根据我们对企业的服务经验来看，其中以下两个方面是现阶段国内一些企业的薄弱之处。 标准真的很重要当企业结合行业操作手法、产品特性、企业自身资源等制定出营销策略后，经销商――作为重要的销售渠道，在增加网络覆盖、减少零售终端的资金风险等方面对企业有着战略高度上的意义。但，如何开发出合适的经销商呢？企业通常的操作手法又是如何？我们不妨看看以下例子：S公司，作为全国知名企业 在经销商的开发工作上并不是还处于摸索阶段，销售人员在经销商的开发过程中，需要提供一系列相关手续比如：开发新客户申请书同时，销售人员需要按“经销商资格认定程序”提供“销售合同”、“客户资料卡”、“开户申请书”、营业执照副本复印件、“税务登记证副本复印件” 从以上规定看来，企业和经销商的业务往来的手续是已经足够完备。但是，2年时间以来，全国的经销商变更比例高达惊人的30％，产品出了问题？销售政策发生变化？竞争对手在市场上有大动作？事实是，不考虑通货膨胀的因素，企业的全国范围销售增长还能达到15%，如此高的经销商变更比例会带来什么不利因素？答案很显然：企业在业界的口碑会受到置疑、经销商的变更同时带来零售终端新代理商进店费用支出、移交手续的时间花费以及不可避免的一定时间段的货架真空、新经销商的培训、厂商两家合作的磨合期、老经销商的退换货和市场遗留问题的处理等等。这些问题对销售的负面影响也就不言而喻了。那么，问题出在什么地方？通过我们的市场走访发现关键问题在于，对经销商的挑选标准不够客观，没有量化的指标考核，各地区销售人员的主观意识和个人风格在经销商的挑选中起到很关键的影响；确定经销商的批复程序混乱，有的地区是当地销售主管就可以决定，省级经理及大区经理大笔一挥，签上名字就上报公司总部；而有的地区呢，则是省级经理或大区经理亲力亲为，对辖区每个经销商的考查和谈判都亲自参与，但这样的“全程护送”在决策速度上就无任何优势可言，同时，也不能很好的实现地区销售主管的能力培养和提升。而经销商挑选和开发的管理过程不严谨，导致了销售人员的市场操作的随意性，也不排除一些销售人员盲目开发经销商，出现“压一批货，就可以实现销售数字的增加”的短期行为，但在随后一段时间的合作过程中，一些经销商和厂家的配合矛盾出现后，某些销售人员又通过开新经销商的手法来暂时掩盖问题，试图实现销售数字的稳定和增长 我们的作业依据是：根据企业的营销策略和产品特性，以客观可量化的指标针对资金状况、服务能力、分销能力、业务系统、人员管理、发展潜力及合作意向几个方面进行考量。在每个项目中，我们设计和制定出相应的考量指标，运用统计学上的“里克尺”进行打分，最后以各候选经销商的总分作为选择的依据，以尽最大可能的减少人为主观因素的影响。比如在资金状况方面，一改过去的“资金实力雄厚”、“足够”、“有办法筹集资金”等文字性描述，例如；资金状况在对企业销售人员的培训时，我们特别强调生意的具体数额应分解到每月并和候选经销商确定每月相应的资金来源和向企业支付的时间和支付方式等。运用了详细的经销商的挑选标准后，各级审批人员可以对候选经销商有更加客观的了解并可以有的放矢针对某一具体项目进行了解。千金难买回头看 在对企业提供销售管理咨询服务过程中，我们发现通过生意回顾的方式对经销商进行评估是国内不少企业尚未采用的方法。企业通常对经销商的评估表现体现在以下几个内容：月（季、年）销售任务的达成率、截至本月的全年销售达成比例当月（季、年）销售达成VS上月（去年同期）区域分销、渠道分销的任务达成率促销活动完成情况 2003年10月，在对R企业贴身跟踪服务中，我们发现对数字较为敏感的销售人员可以随时提供以上数据，但当被问及销售增长或者减少的具体分析时，几乎都是笼统的归结为分销、陈列、促销的改善或者不足，不能回答出到底是增加（减少）什么单品的分销对销售带来多少百分比的改变、正常货架陈列的扩大（缩减）和特殊陈列对销售增长的影响、促销活动对销售的实际推动VS计划等具体数据。而经销商对某一具体厂家的产品的销售走势也只有一个大致的了解，除了对回款、应收账款、垫付费用比较清楚外，对我们向销售人员提及的同样问题也没有清晰的概念。对产品的运作基本是按照自己的理解和感觉进行操作，很多经销商是通过年底的各厂家品牌的销售和利润的财务分析决定来年的资金和精力等资源的倾斜。 经销商和厂家关心的重点毕竟有所差异，现在的经销商通常不会只经营一个厂家的品牌，经营同一品类的不同品牌是很普遍的现象。作为厂家销售人员如何争取经销商更多的资源和支持是我们抗击竞争对手的有效手法，作为专业的销售人员，对经销商提供全面和完善的服务，帮助经销商找出生意的增长点、机会点，确定未来的行动方向和有效的具体方案才可以帮助经销商“轻松”的赚钱，通过获取其信任和信赖，让经销商“言听计从”销售人员才可以达到尽最大可能获取经销商各项资源支持的目的。 根据以上思路，我们对R企业的经销商管理人员提供了一次全面的“如何做生意回顾”的培训。中心指导思想是通过生意回顾获得经销商的认可，并对我们未来时间的业务计划提供支持。主要内容如下表所示：有了如此专业的“市场顾问”，经销商不赚钱都难，不配合厂家就更是难上加难！ 我们相信：随着市场竞争加剧，企业的营销模式也会处于不断的审视、调整和变革中，但针对大多数国内企业来说，现阶段依托经销商的来实现产品分销覆盖和销售依然占据相当大的比例。经销商管理这一话题的探讨也会在相当一段时间内为企业和销售同仁所关注，我们更有理由相信：在经销商管理的每个环节的精细化营销观点的植入和操作一定会使企业和经销商的合作更加密切和稳定，企业的市场表现一定会领先竞争对手！
